組織行為學(xué),第九章-領(lǐng)導(dǎo)課件

領(lǐng)導(dǎo)者概述1.1領(lǐng)導(dǎo)者的含義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者含義的狹義觀和廣義觀狹義觀：領(lǐng)導(dǎo)者就是權(quán)力的執(zhí)掌者，即他是在特定的社會組織中，依法享有職權(quán)，并通過決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和影響等活動，率領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)既定目標的人。這種觀點忽略了非正式領(lǐng)導(dǎo)者的存在。廣義觀：領(lǐng)導(dǎo)者就是其身后擁有追隨者的人。按照德魯克的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者是無處不在的，群眾中的領(lǐng)袖人物以及沒有正式職位但仍有一定影響的人物都可以稱為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者是在社會共同的生活中，經(jīng)過選舉、任命，或從群眾中涌現(xiàn)出來的能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員向著既定方向努力的，具有影響力的個人或集體。概念理解：一、領(lǐng)導(dǎo)者就是一個組織正常運作和發(fā)展的發(fā)動者和推動者；二、領(lǐng)導(dǎo)者通過計劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督組織成員的活動，發(fā)展和維持組織成員之間的團結(jié)以及調(diào)動其工作重要性，使之成為一個有機的整體；三、領(lǐng)導(dǎo)者之所以能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)其組織成員，真正起作用的不是因為他被冠以某種頭銜，而是因為他所具有的影響力。2、服務(wù)性現(xiàn)代社會普遍認為，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是由被領(lǐng)導(dǎo)者授予的，領(lǐng)導(dǎo)者不是權(quán)力的所有者，而是民意—公權(quán)力的代理者，其承擔(dān)的是一種公共使命。

領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)！3、綜合性：領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)雙方面的綜合性4、超前性與戰(zhàn)略性5、超脫性與全局性領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)成集體領(lǐng)導(dǎo)者：又稱領(lǐng)導(dǎo)班子，是由在同一群體或組織內(nèi)完備的一組領(lǐng)導(dǎo)崗位上任職的領(lǐng)導(dǎo)者組成的領(lǐng)導(dǎo)集體。個體領(lǐng)導(dǎo)者：即普通意義上的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的類型野心家詩人技術(shù)專家政治家追求公共利益專業(yè)的管理者追逐個人利益和權(quán)力偉大的感召者領(lǐng)導(dǎo)者：哲學(xué)劃分領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)生方式不同正式領(lǐng)導(dǎo)者：正式的職位、職權(quán)和職責(zé)非正式領(lǐng)導(dǎo)者：無正式的職位、職權(quán)和職責(zé)美國火車撞出經(jīng)理制：1841年10月的一天，往返于美國西部兩州間的兩列州際火車相撞，死亡兩人，17名乘客受傷。一時輿論嘩然。以此為契機，在議會的推動下，鐵路公司被迫進行了改革，實行三權(quán)分離。老板只拿紅利，鐵路由專家進行管理，領(lǐng)導(dǎo)者不再負責(zé)公司的日常管理事務(wù)。區(qū)別點管理者領(lǐng)導(dǎo)者對待目標的態(tài)度不帶有個人感情個性化、積極的權(quán)威基礎(chǔ)權(quán)力與職位自身的獨特魅力存在的空間?。ㄕ浇M織）大（正式/非正式組織）關(guān)注的對象和思維方式具體的業(yè)務(wù)和程序組織的發(fā)展和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)待人的態(tài)度強制、限制激勵自我認識依賴于職位（衛(wèi)道士）不依賴于職位（創(chuàng)新者）生活方式的抉擇標準每一步最優(yōu)總體最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)者的職位、權(quán)力與責(zé)任1領(lǐng)導(dǎo)者的職位領(lǐng)導(dǎo)者的職位是指權(quán)力機關(guān)和人事行政部門根據(jù)法律的規(guī)定，按照規(guī)范化程序選舉、聘用和任命領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的職務(wù)和責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者職位具有以下特點：因事而立一定的數(shù)量規(guī)定性相對的穩(wěn)定性。一經(jīng)設(shè)立，不得隨意增減；職位與人無關(guān)，“鐵打的營盤，流水的兵”2領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力權(quán)力的概念權(quán)力就是一個人或許多人的行為使另一個人或其他許多人發(fā)生改變的一種力量。/權(quán)力就是一個人使另外一個人做自己想讓它做的事情的能力。概念理解：一、權(quán)力是一種人與人之間的關(guān)系，而非人與物之間的關(guān)系；二、權(quán)力所界定的這種人與人之間的關(guān)系具有支配與被支配、領(lǐng)導(dǎo)與服從的關(guān)系的特點；三、權(quán)力既是一種手段，也是一種目的。人們既可以把它當(dāng)作達成某種目的利益的手段，也可以把權(quán)力當(dāng)作所追求的目的本身，成為人類欲望的一種實現(xiàn)形式。2、權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力合法權(quán)強迫權(quán)參考權(quán)專家權(quán)獎勵權(quán)非職位權(quán)力1）職位權(quán)力職位權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)其職位所取得的權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者行使指揮與統(tǒng)御過程的支配性影響的實質(zhì)條件。職位權(quán)力與職位具有同質(zhì)同量的關(guān)系，其大小同職位的高低相向?qū)ΨQ，它同領(lǐng)導(dǎo)職位一樣，都須有法律的認可和確認，并都對領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生一種雙向的影響。合法權(quán)的運用：一是禮貌地要求：習(xí)慣于在要求前加上“請”字，特別是對年長的下屬或隸屬于多位主管的下屬二是要求明確，使下屬理解：要求簡單明了；最好用書面形式；可以讓下屬回答或復(fù)述問題三是要求是合法的：引證規(guī)章制度或上級指示四是要有合理的解釋：尊重下屬五是以堅定的語氣要求：請求不是哀求；請求切忌漫不經(jīng)心六是通過適當(dāng)?shù)那溃鹤詈糜H自指示七是定期行使權(quán)威：使下屬養(yǎng)成接受命令的習(xí)慣八是堅持檢查：把惡例控制在萌芽狀態(tài)九是回應(yīng)下屬的需要（2）獎勵權(quán)同領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵權(quán)的大小密切相關(guān)的因素包括：一是被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者實施獎賞的能力的信任程度；二是領(lǐng)導(dǎo)者實施的獎勵與被領(lǐng)導(dǎo)者所期望的獎勵的吻合程度；三是領(lǐng)導(dǎo)者所實施的獎勵大小。（3）強制權(quán)除非絕對必要，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量避免使用強制權(quán)，因為它會引起憤恨。強制權(quán)運用的“燙爐原則”一是預(yù)先警告：如果爐火是滾燙的，任何人都必須清醒地意識到，碰一下，就會被燙傷。二是即時：如果你敢以身試法，將手放在火紅的燙爐上，你立即就會燙傷。

三是一致性：簡單的說，就是每次你傻乎乎的用手觸摸燙爐，保證每次都會被燙，不會有一次例外。四是公正：即任何人，不論男女老少，不論你的地位有多高，你的名聲多么顯赫，只要你伸手觸摸燙爐，一定會被燙傷。2）非職位權(quán)力非職位權(quán)力又稱個人權(quán)力，是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者非職位權(quán)力的獲得不是依賴于他在組織中的職位，而是因為領(lǐng)導(dǎo)者具備某方面的特質(zhì)。（2）參考權(quán)指一個人的行為、意見、態(tài)度、氣質(zhì)等個人特質(zhì)成為他人采取行為模式、表達意見和參考的對象。領(lǐng)導(dǎo)者的參考權(quán)是建立在組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠、敬仰和個人情愫的基礎(chǔ)之上。參考權(quán)包括：一是個人魅力權(quán)，二是背景權(quán)，三是感情權(quán)參考權(quán)的運用：◆關(guān)心下屬：不搞小團體、體察下情、維持下屬利益、幫助下屬職業(yè)成長、自我犧牲，等等◆采用個人訴求：以個人名義發(fā)出呼吁，動之以情◆角色塑造：樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣3、獲取權(quán)力的路徑（1）盡可能地展現(xiàn)自己的能力（2）完成關(guān)鍵工作（3）樂于助人，即要能適時地進行感情和利益的投放（4）幫助組織克服危機（5）謹慎地尋求顧問/“智囊”（6）不斷增加自己人力資本的儲備（7）同有權(quán)勢的人形成聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)者的魅力體現(xiàn)的是權(quán)力因素和非權(quán)力因素的和諧統(tǒng)一，它存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中，是領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力、凝聚力、感召力在被領(lǐng)導(dǎo)者中形成的一種令其心悅誠服的影響力和心理認同感。3領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任權(quán)力同責(zé)任是對等的，有多大的權(quán)力就應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任。職位責(zé)任：確定組織目標，制定遠景規(guī)劃；闡明領(lǐng)導(dǎo)立場，傳達組織目標；處理各種關(guān)系，使上下級保持良好關(guān)系；做好組織工作，配置相關(guān)人員；建立各種激勵機制，為組織提供推動工作的動力；保證領(lǐng)導(dǎo)活動的連續(xù)性，做好量度工作；控制和解決各種突發(fā)事件，化解組織面臨的各種危機；推動組織變革，并使組織成員不斷進步。非職位責(zé)任：為自己的追隨者提供希望；通過自己的人格魅力凝聚一種組織的價值和精神；處理好各種非工作關(guān)系，能夠滿足下屬和成員的非工作需求；鑄就新的領(lǐng)導(dǎo)文化，為改正提供更多晉升的機會等。沒有職務(wù)，任何人都不會獲得相應(yīng)的職權(quán)；沒有職權(quán)，就失去了作為領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)和前提條件，無法履行職責(zé)；沒有作為約束力量的職責(zé)，職權(quán)就必然會被濫用。職責(zé)職權(quán)職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)：職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)三位一體結(jié)構(gòu)案例領(lǐng)導(dǎo)是如何煉成的：胡錦濤中國共產(chǎn)黨中央委員會總書記，中華人民共和國主席，中共中央軍事委員會主席，中華人民共和國中央軍事委員會主席。男，漢族，１９４２年１２月生，安徽績溪人，１９６４年４月加入中國共產(chǎn)黨（政治素質(zhì)），１９６５年７月參加工作，清華大學(xué)水利工程系河川樞紐電站專業(yè)畢業(yè)，大學(xué)學(xué)歷，工程師。（知識素質(zhì)）

１９５９—１９６４年清華大學(xué)水利工程系學(xué)習(xí)１９６４—１９６５年清華大學(xué)水利工程系學(xué)習(xí)，并任政治輔導(dǎo)員（政治素質(zhì)&思想素質(zhì)）１９６５—１９６８年清華大學(xué)水利工程系參加科研工作，并任政治輔導(dǎo)員（“文化大革命”開始后終止）１９６８—１９６９年水電部劉家峽工程局房建隊勞動（道德素質(zhì)、心理素質(zhì)）１９６９—１９７４年水電部第四工程局八一三分局技術(shù)員、秘書、機關(guān)黨總支副書記（基層管理經(jīng)驗）１９７４—１９７５年甘肅省建委秘書１９７５—１９８０年甘肅省建委設(shè)計管理處副處長

１９８０—１９８２年甘肅省建委副主任，共青團甘肅省委書記（１９８２．０９—１９８２．１２）１９８２—１９８４年共青團中央書記處書記，全國青聯(lián)主席１９８４—１９８５年共青團中央書記處第一書記（宏觀管理經(jīng)驗）１９８５—１９８８年貴州省委書記，貴州省軍區(qū)黨委第一書記（地方全局統(tǒng)籌能力）１９８８—１９９２年西藏自治區(qū)黨委書記，西藏軍區(qū)黨委第一書記（危機處理能力、心理素質(zhì)）１９９２—１９９３年中央政治局常委、中央書記處書記（全國統(tǒng)籌能力）１９９３—１９９８年中央政治局常委、中央書記處書記，中央黨校校長（戰(zhàn)略思想素質(zhì)）１９９８—１９９９年中央政治局常委、中央書記處書記，中華人民共和國副主席，中央黨校校長

１９９９—２００２年中央政治局常委、中央書記處書記、中央軍事委員會副主席（軍事素質(zhì)）

，中華人民共和國副主席，中華人民共和國中央軍事委員會副主席，中央黨校校長２００２—２００３年中央委員會總書記、中央軍事委員會副主席，中華人民共和國副主席，中華人民共和國中央軍事委員會副主席，中央黨校校長（２００２年１２月不再兼任）２００３—２００４年中央委員會總書記，中華人民共和國主席，中共中央軍事委員會副主席，中華人民共和國中央軍事委員會副主席２００４—２００５年中央委員會總書記，中華人民共和國主席，中共中央軍事委員會主席，中華人民共和國中央軍事委員會副主席２００５—中央委員會總書記，中華人民共和國主席，中共中央軍事委員會主席，中華人民共和國中央軍事委員會主席領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化1、領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則：相互補充整體效能相對穩(wěn)定自我調(diào)整制度保證2、領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的內(nèi)容（1）年齡結(jié)構(gòu)：老中青相結(jié)合的梯隊建設(shè)。老年人掌舵，中年人中堅，青年人突擊。（2）知識結(jié)構(gòu)（3）智能結(jié)構(gòu)（4）氣質(zhì)結(jié)構(gòu)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者的含義在領(lǐng)導(dǎo)活動中執(zhí)行具體決策方案并實現(xiàn)組織目標的行動者。通常分為兩個層面：相對被領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)者直接統(tǒng)領(lǐng)的下屬）和絕對被領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)者為之服務(wù)的公眾）。被領(lǐng)導(dǎo)者的特點相對被領(lǐng)導(dǎo)者特點1、關(guān)聯(lián)性：與領(lǐng)導(dǎo)效能緊密相關(guān)2、利益相關(guān)性3、溝通直接性絕對被領(lǐng)導(dǎo)者特點1、范圍廣，數(shù)量大2、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，動態(tài)變化3、利益多樣，敏感性強被領(lǐng)導(dǎo)者的角色1、相對被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動得以推行的中介力量領(lǐng)導(dǎo)活動的間接性決定了只有相對被領(lǐng)導(dǎo)者高效高質(zhì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策，領(lǐng)導(dǎo)目標才能實現(xiàn)2、絕對被領(lǐng)導(dǎo)者是組織目標得以最終完成的決定性力量領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的互動關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的互動關(guān)系

在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是相互依存、相互制約的關(guān)系，這種關(guān)系的實質(zhì)是追隨和依從，而不是一種等級關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅憑借自己的領(lǐng)導(dǎo)職位和權(quán)力來左右被領(lǐng)導(dǎo)者，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者同管理者就沒有什么區(qū)別了。在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，而被領(lǐng)導(dǎo)者能動地選擇和接受這種影響，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的互動關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的互動內(nèi)容1、領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響肯定與激勵溝通滿足資源需求2、被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的影響忠實程度認可程度選擇的權(quán)力服從與追隨例：公司新購一輛奧迪A8，在誰來開新車的問題上大家發(fā)生了爭執(zhí)。這里，如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話“讓張師傅來開吧”，其他人不一定會開始議論。老王說：“為啥小張來開，咱5個都開破車？”小李說：“小張過去跟咱領(lǐng)導(dǎo)是一個部隊的。”小陳又說：“小張上個月剛給領(lǐng)導(dǎo)送了兩瓶酒！”老趙又說：“你不知道？小張的妹妹最近跟領(lǐng)導(dǎo)熱乎著！”這樣只有小張一個人能認可這決定，其他的人都反對。例：在一年一度的集體旅游上，工會遇到個麻煩事：到底去黃山還是華山，大家伙意見不統(tǒng)一。怎么辦？當(dāng)然首選民主投票，但是投票結(jié)果更加復(fù)雜：1/3的人想去黃山，1/3的人想去華山，還有1/3不是隨便，就是騎墻派，甚至覺得都不想去，想去別的地方。分開去肯定不可能，企業(yè)一定要有組織、有紀律，行動要一致。哪都不去？那就可能群情激憤，弄不好要罷工。這里，如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話：“好了，不要再爭論了，華山在陜西，黃山在安徽，現(xiàn)在是冬天，北方太冷，還是去黃山吧！”第二天，大家就議論開了，有1/3人非常不痛快?！翱隙ㄊ抢峡偟暮⒆酉肴S山！”“老總自己去膩了華山，偏不讓我們?nèi)?！”“是老總新來的女秘書想去黃山，順便她想回老家！”這樣的議論不但容易激化矛盾，而且嚴重也降低了工作效率。身為領(lǐng)導(dǎo)，決策一件旅游的小事就讓大家這么不愉快，好事變壞事，如果是分獎金呢？聰明的領(lǐng)導(dǎo)會對工會主席說：“找一枚硬幣，讓雙方各派代表，在全體員工大會上拋硬幣決定?！苯Y(jié)果是去華山。于是，想去華山的歡呼雀躍，想去黃山的卻也埋怨不了中國人，只能自認運氣不好。這就避免了矛盾，大家也再不會議論這事，因為沒什么可議論的，要議論也只能怪自己運氣差，可誰愿意總把自己運氣差掛在嘴上呢？領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論內(nèi)涵：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的研究主要是從領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)去理解，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，去探討領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他人的特點，例如，研究和關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征等。人物：斯多基爾、索爾切領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論斯多基爾早期：素質(zhì)理論（1）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)類型

（2）領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和工

作之間的關(guān)系后期：提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的一些素質(zhì)，并以

此來要求和塑造自己優(yōu)點：為領(lǐng)導(dǎo)者的選撥、評價和培養(yǎng)提供了幫助缺點：無法解釋領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與有效性的必然聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論索爾切：不僅關(guān)心他的技能和個性，還應(yīng)關(guān)心他是否具有真正使領(lǐng)導(dǎo)工作富有成效的素質(zhì)認為，公司應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)人的甄選放在第一位而非培養(yǎng)上應(yīng)該設(shè)計一個合適的評估流程，即通過集體討論的形式特質(zhì)論的缺點：根據(jù)這些性格特征，在實踐上還是難以挑選領(lǐng)導(dǎo)者，甚至還難以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者。例如，不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是被領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的自信心、判斷力和主動性。研究人員在研究方法上忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生作用的環(huán)境和條件，孤立的研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格。例如，忽略了被領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理的環(huán)境，因此，很難對領(lǐng)導(dǎo)者能力及其效能做出確切的分析和比較。在研究思想上，有意無意地認為領(lǐng)導(dǎo)者的各種性格特征都是天賦的，而研究的任務(wù)僅僅是按一定的標準挑選出天才來。領(lǐng)導(dǎo)行為理論內(nèi)涵：從人際關(guān)系和情感因素的角度去研究領(lǐng)導(dǎo)行為，強調(diào)通過領(lǐng)導(dǎo)活動對組織成員施加影響、激發(fā)員工的工作熱情來完成組織任務(wù)。主要流派：俄亥俄州立大學(xué)的“四分圖模式”布萊克和穆頓的“管理方格理論”利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式戈爾曼的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論俄亥俄州立大學(xué)的“四分圖模式”目的是，希望確定能促使組織和群體達到目標的領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)構(gòu)維度：對任務(wù)能否完成比較重視關(guān)懷維度：尊重和關(guān)心下屬的感情和看法，注

重和諧的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷低高高關(guān)懷結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)密西根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個導(dǎo)向：員工導(dǎo)向（employeeorientation）生產(chǎn)導(dǎo)向（productionorientation）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人低高高關(guān)心人抓組織領(lǐng)導(dǎo)行為理論布萊克和穆頓的“管理方格理論”

領(lǐng)導(dǎo)方格將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，即“關(guān)心人”(concernforpeople)和“關(guān)心生產(chǎn)”(concernforproduction)。前者表示領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的支持，通過信任和尊重來達到工作結(jié)果，操心員工的就業(yè)保障這類行為；后者表示領(lǐng)導(dǎo)對高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)盈虧、績效和任務(wù)的關(guān)注程度。（1，1）型，貧乏型管理

這種方式用最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，對生產(chǎn)和職工都關(guān)心得很差，實質(zhì)上是放棄了領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，無疑會導(dǎo)致組織的失敗。

（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂部型管理

領(lǐng)導(dǎo)對員工特別關(guān)心，但很少甚至不關(guān)心任務(wù)。他們用很大的精力創(chuàng)造和諧的組織氣氛，甚至不惜以任務(wù)為代價。對他們來說，友好的人際關(guān)系比完成任務(wù)重要，他們的目標是使人愉快。（9，1）型，權(quán)威—服從型管理

領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，不關(guān)心人。人被看作完成任務(wù)的工具，領(lǐng)導(dǎo)要求嚴格和全面地控制以便有效地完成任務(wù)，認為創(chuàng)造性和人際關(guān)系不重要。（5，5）型，中庸型管理

這種方式對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。他們依賴可靠的技術(shù)和先例，避免去冒未經(jīng)檢測的風(fēng)險。他們的目標是將與員工的關(guān)系和工作的績效保持在一個安全的界限之內(nèi)，用妥協(xié)的方法來處理沖突。這種領(lǐng)導(dǎo)方式追求平衡，但不追求卓越，從長遠看，可能使組織落伍。（9，9）型，團隊型管理

這種方式對人和生產(chǎn)的關(guān)心都到了最高點。在這種方式下，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，組織目標與職工利益緊密結(jié)合，上下一心地完成任務(wù)。研究結(jié)論：布萊克和莫頓提供的證據(jù)表明，團隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常會導(dǎo)致績效的改善、低曠工率和低流動率，以及雇員的高滿意度。在所有這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，在兩個維度都獲得高分的領(lǐng)導(dǎo)者是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者，因此領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的任務(wù)就是要使領(lǐng)導(dǎo)者向團隊型領(lǐng)導(dǎo)方式前進。一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，這可是一千萬的大單子！如果你下午還不走，那就永遠不要回來了！”這位副總很有情緒，但也無可奈何。從老總辦公室里出來后，卻發(fā)現(xiàn)早有老總安排好的車和隨行人員等候，又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把各相關(guān)部門負責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

案例：副總家失火后問題：從管理方格理論分析這位老總最接近于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

案例分析：接近于(9,9)型，團隊型。因為老總對工作和下屬的關(guān)心都達到了較高點。基本贊同。作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。但最好在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。案例解析領(lǐng)導(dǎo)行為理論利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行了分類：（1）專制—權(quán)威式（2）開明—權(quán)威式（3）協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)（4）參與民主式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為理論戈爾曼的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論每一種風(fēng)格都有不同的情商要素組成（1）專制型領(lǐng)導(dǎo)（2）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)（3）關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)（4）民主型領(lǐng)導(dǎo)（5）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)（6）教練型領(lǐng)導(dǎo)

時間：20世紀70年代至今

內(nèi)涵：從組織所處的環(huán)境去研究如何使領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相互適應(yīng)，以達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果

主要流派：坦南鮑姆領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模型費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型豪斯的路徑—目標理論弗雷姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型赫西和布蘭查查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式主管使用權(quán)力的范圍下屬享有的自由以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo) 以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做出決定并宣布決定領(lǐng)導(dǎo)向下屬推行其決策領(lǐng)導(dǎo)提出觀點征求意見領(lǐng)導(dǎo)提出決定供討論修改領(lǐng)導(dǎo)提出問題征求建議再作決策領(lǐng)導(dǎo)明確范圍讓群體做出決策允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)自由行動菲德勒的“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論”

菲德勒的“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論”

菲德勒認為，影響團隊工作效力的因素有兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的動機模式、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及影響力的程度。為了取得良好的領(lǐng)導(dǎo)績效，必須先確定領(lǐng)導(dǎo)動機模式，再確認領(lǐng)導(dǎo)情境，再對二者進行匹配，最后提出改進績效的方式。第一步，確認領(lǐng)導(dǎo)動機模式。1953年，費德勒進行了一次領(lǐng)導(dǎo)項目研究，試圖以“最不喜歡的合作者”（leastpreferredworker,LPC）調(diào)查表的得分來衡量領(lǐng)導(dǎo)的個性，從而確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具體做法：讓領(lǐng)導(dǎo)者回想與他曾經(jīng)一起工作過的所有同事，確定其中工作最差的一個，然后讓他給這個他最不喜歡的同事在一個由若干問題組成的問卷上打分，此即為LPC得分?？鞓返耐纯嗟挠焉频臄骋獾呐懦獾?2345678接受的緊張的12345678輕松的疏遠的12345678親近的冷漠的12345678熱情的支持的87654321反對的厭惡的12345678喜歡的爭吵的12345678和諧的陰沉的12345678鼓舞的可放的防備的低毀的12345678忠誠的不值得信任的12345678值得信任的體貼的87654321不體貼的卑鄙的12345678正派的令人不愉快的12345678令人愉快的不直率的12345678直率的仁慈的87654321苛刻的總得分LPC問卷根據(jù)LPC得分，菲德勒區(qū)分了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1、低LPC得分者（57分以下）－－任務(wù)驅(qū)動型這種領(lǐng)導(dǎo)者用消極的術(shù)語描述他們最不喜歡的同事，通常描述為不能勝任、冷淡、靠不住、好斗等。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)驅(qū)動型的，即以完成任務(wù)為首要動機，將人際關(guān)系作為次要動機。他們最不愿意與之合作的人是那些不能勝任工作的人。如果團隊沒有完成任務(wù)，他們通常是高懲罰性的；如果團隊完成了任務(wù)，他們才會試圖與之建立良好關(guān)系，并滿足于對細節(jié)和常規(guī)事件的控制。2、高LPC得分者（64分以上）－－關(guān)系驅(qū)動型這種領(lǐng)導(dǎo)對他們最不喜歡的同事給予了積極的描述并且對他人比較敏感，通常將這樣的同事描述為忠誠、誠摯、熱情、遵守承諾等。這種領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)系驅(qū)動型的，即以搞好人際關(guān)系為首要動機，將完成任務(wù)作為次要動機。他們最不愿意與之合作的是那些不忠誠、不支持的人，而不是那些不勝任的人。一旦他們與下屬建立了較好的人際關(guān)系，他們就會集中精力完成任務(wù)。但他們?nèi)菀讓Μ嵥榈募毠?jié)產(chǎn)生厭惡的情緒，而更加關(guān)注社會交往。那些處于這兩個范圍中間的人被稱為“社會自立主義者”（58－63分），他們傾向于較少關(guān)心他人的評價。他們既有任務(wù)驅(qū)動型的某些特征，也具有關(guān)系驅(qū)動型的某些特征。這類人在面臨壓力時，由于關(guān)注任務(wù)的傾向和關(guān)注關(guān)系的傾向同時起作用，會陷入某種危機。第二步，確定領(lǐng)導(dǎo)情境。為了確定環(huán)境給予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及其影響力度，菲德勒設(shè)立了3個情境變量：領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性標準是績效。1、領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系（leader-memberrelations）亦稱“群體氣氛”。如果領(lǐng)導(dǎo)者與員工有良好的關(guān)系，或者他們被喜歡、尊重、信任，與有不好的人際關(guān)系相比，他們就將有更大的權(quán)力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)和成員之間一種好的人際關(guān)系意味著團隊具有凝聚力、相互支持，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過高度控制來實施自己的想法；在團隊松散或缺乏對領(lǐng)導(dǎo)的尊敬與支持時，領(lǐng)導(dǎo)者的控制程度就較低。2、任務(wù)結(jié)構(gòu)（taskstructure）高度結(jié)構(gòu)化的、有詳細說明或計劃的任務(wù)和作業(yè)，比那些模糊的、含糊不清的和缺乏組織性的任務(wù)能給予領(lǐng)導(dǎo)者更多的影響力。3、職位權(quán)力(positionpower)職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對他的追隨者有多少權(quán)力所決定的，它通常是指獎賞性、強制性與合法性的權(quán)力。擁有較多正式權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比那些權(quán)力少的領(lǐng)導(dǎo)者會感到更容易控制任務(wù)的執(zhí)行。這三個變量中，領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系是最重要的，其次是任務(wù)結(jié)構(gòu)，最后是職位權(quán)力。它們合在一起構(gòu)成了情境控制指數(shù)。在三者都好的情況下，對情境的控制達到最大程度；在三者都差的情況下，對情境的控制達到最低水平。根據(jù)這三個變量的高低、好壞和強弱情況，可以區(qū)分出八種情境組合。其中，對領(lǐng)導(dǎo)而言，有三種是非常有利的，三種是中等有利的，兩種是不利的。第三步，進行領(lǐng)導(dǎo)與情境的匹配。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的動機模型和情境控制指數(shù)這兩個變量，并在對各種不同類型群體做了大量研究的基礎(chǔ)上，菲德勒提出了團隊的工作績效與領(lǐng)導(dǎo)者動機模型及情境控制變量之間的關(guān)系模型，它被稱為菲德勒權(quán)變模型(contingencymodel)。領(lǐng)導(dǎo)情境的8種組合菲德勒權(quán)變模型對領(lǐng)導(dǎo)有效性的啟示：首先，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境中干得更好。所以，不加區(qū)分地認為一個人是好領(lǐng)導(dǎo)或差領(lǐng)導(dǎo)，都是不正確的。不能依據(jù)一個領(lǐng)導(dǎo)的品行或他以前的領(lǐng)導(dǎo)績效簡單地預(yù)測他的工作情況，除非完成任務(wù)的條件是相似的。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的工作情況依賴于環(huán)境的有利程度與依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本身的程度是同等的。組織能通過改變個人的個性或動機模式，或通過改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，來改變領(lǐng)導(dǎo)的工作績效。費德勒認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，假如群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者則能提高群體績效。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個領(lǐng)導(dǎo)對他的工作太厭煩，沒有新鮮感，不感興趣，一個最常見的解決辦法就是交給他一伯更具挑戰(zhàn)性的工作，該工作缺少組織，具有很少的職位權(quán)力，或要求與難相處的人一起工作，這就是降低環(huán)境有利程度的措施。權(quán)變論的特點：一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、