戰(zhàn)略規(guī)劃學派課件

戰(zhàn)略規(guī)劃學派

戰(zhàn)略規(guī)劃學派1戰(zhàn)略規(guī)劃學派一、背景二、代表人物三、假設四、內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃學派一、背景2一、背景管理問題到戰(zhàn)略問題企業(yè)管理經(jīng)歷了一個從里到外的過程20世紀初葉，管理學的先驅(qū)F.W.泰勒埃爾頓梅奧和亨利法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業(yè)的管理問題，并擴展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運營問題直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務，將來準備涉足哪些業(yè)務。一、背景管理問題到戰(zhàn)略問題3時代背景進入20世紀，隨著經(jīng)濟的發(fā)展技術的進步，消費水平的提高，企業(yè)國際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時代和大規(guī)模營銷時代到20世紀60年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，跨國經(jīng)營規(guī)模擴大，關稅壁壘下降，競爭加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額人們逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進行戰(zhàn)略定位以適應不斷變化的挑戰(zhàn)威脅和機會，而不是根據(jù)目標進行決策。企業(yè)經(jīng)濟、技術競爭和消費需求等環(huán)境因素的重大變化，導致企業(yè)的盈利能力下降，如增長減緩、利潤下滑、市場份額降低等，企業(yè)如何應對環(huán)境的變化，保持企業(yè)未來的盈利能力是戰(zhàn)略問題產(chǎn)生的根源。時代背景4戰(zhàn)略學派的興起自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論一直是管理學理論研究的熱點，理論上形成了不同的思想學派。1938年巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出了戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，認為管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，強調(diào)企業(yè)組織與環(huán)境相適應，并將此作為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析的基礎。而現(xiàn)代意義上的企業(yè)戰(zhàn)略雛形的構(gòu)建者是塞爾茲尼克（P·Selznick）,他在1957年研究了制度承諾的角色，并引進了“獨特競爭力”這一概念。在20世紀60年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略在國內(nèi)外管理學界和企業(yè)界都受到了越來越多的重視，尤其是在戰(zhàn)略理論研究和戰(zhàn)略思考范式上，呈現(xiàn)了名家輩出，各種學說相繼而起的局面。戰(zhàn)略學派的興起5戰(zhàn)略規(guī)劃學派的產(chǎn)生

戰(zhàn)略規(guī)劃學派認為戰(zhàn)略是明確的、詳細的、常規(guī)性的未來計劃。這種對戰(zhàn)略的基本看法其思想最早來源于20世紀初的預算思想，這種思想的核心在于通過建立預算來控制偏差從而實現(xiàn)對復雜問題的科學管理。20世紀50年代出現(xiàn)長期規(guī)劃思想，長期規(guī)劃的重點是預測增長和管理復雜難題。1962年，美國著名管理學者錢德勒(A·D·Chander)通過對大型企業(yè)經(jīng)營歷史的潛心研究，發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書。錢德勒在該書中解釋了大企業(yè)成長并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長而改變，提出了“戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)”的觀點。該觀點認為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略的變化而改變。安德魯斯于1971年發(fā)表的《公司戰(zhàn)略概念》一書中接受了錢德勒的戰(zhàn)略思想，并增加了塞爾茲尼克的獨特競爭力概念。安索夫?qū)?zhàn)略規(guī)劃的概念并完全認同，他在1965年出版了十分有影響力的著作——《公司戰(zhàn)略》。在該書中，安索夫建立了自己的戰(zhàn)略決策過程，并提出戰(zhàn)略構(gòu)成的四個要素：產(chǎn)品和市場范圍，增長向量，協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢。

1960S-1970S，戰(zhàn)略規(guī)劃思想占據(jù)戰(zhàn)略的核心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃學派的產(chǎn)生6二、代表人物1960年代初期，安德魯斯、安東尼、安索夫、克里斯藤森奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。安德魯斯、安東尼、安索夫三者的研究構(gòu)成戰(zhàn)略思想的“三安范式”?！叭卜妒健痹?978年的匹茲堡大學戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上得到普遍的公認，后經(jīng)申德爾（DanE.Schendel）和霍弗（C.W.Hofer）在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》一書廣泛向世界傳播。二、代表人物1960年代初期，安德魯斯、安東尼、安索夫、克里7三、假設

①過去的趨勢在未來延續(xù)，新的趨勢是可預測的。②戰(zhàn)略是通過仔細研討而成，嚴格實施，目標可完成。三、假設

①過去的趨勢在未來延續(xù)，新的趨勢8四、內(nèi)容重點：闡述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。（一）基本概念1.規(guī)劃——兩種含義：1）指刻意去實現(xiàn)某種任務，即規(guī)劃所包含的內(nèi)容；2）指為實現(xiàn)某些任務把某種行動納入某些有條理的順序中，即規(guī)劃通過什么手段來實現(xiàn)。四、內(nèi)容重點：闡述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述92.戰(zhàn)略規(guī)劃：1）戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和經(jīng)濟學中的核心一樣，也是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置；2）戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：①公司戰(zhàn)略（長期增長、盈利目標）②業(yè)務戰(zhàn)略（具體層面）③功能戰(zhàn)略（各功能部門）3）目標——實現(xiàn)企業(yè)的長期贏利；手段——選擇競爭領域并配置企業(yè)資源以取得競爭優(yōu)勢；本質(zhì)——企業(yè)資源的優(yōu)化配置過程，市場機遇與內(nèi)部資源的匹配過程。2.戰(zhàn)略規(guī)劃：10（二）“三安理論體系”1.安德魯斯的匹配觀1）1960S在哈佛商學院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向法形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論體系。2）戰(zhàn)略：公司能力競爭環(huán)境的商機3）戰(zhàn)略規(guī)劃：（兩部分）①戰(zhàn)略制定：最核心任務——機會與資源或能力的匹配；常見的匹配方法——SWOT分析、波士頓矩陣、SPACE矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣。②戰(zhàn)略實施匹配（二）“三安理論體系”匹配112.安東尼 安東尼提出了一個較為復雜而現(xiàn)實的管理過程，他將這個過程分為：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制與操作控制。3.安索夫的權變規(guī)劃思想1）安索夫認為最有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方法是權變的：戰(zhàn)略與規(guī)劃的好壞與組織面臨的環(huán)境的變化程度密切相關。（最早的戰(zhàn)略規(guī)劃被認為是單向的、靜態(tài)的、經(jīng)過周密考慮的、理性的過程，而實際應是一個循環(huán)動態(tài)而非單向靜態(tài)的過程）2.安東尼122）安索夫在1972年首次引進戰(zhàn)略管理概念，提出了一個2×2×3矩陣。其中：一維變量——管理問題（外部關聯(lián)與內(nèi)部構(gòu)型）；二維變量——過程（規(guī)劃與實施）；三位變量——環(huán)境（技術、經(jīng)濟、心理、政治等）2）安索夫在1972年首次引進戰(zhàn)略管理概念，提出了一個2×213五、代表性分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃的分析工具主要有兩類：預測工具和匹配工具。預測工具是借用運籌學理論分析，不是它獨特的分析工具，而屬于它獨特的分析工具主要有：1.SWOT分析2.波士頓矩陣分析3.SPACE矩陣分析五、代表性分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃的分析工具主要有兩類：預測工具和匹14SWOT分析法基本含義：斯塔西定義SWOT分析為：通過分析企業(yè)的資源與能力指出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及通過分析環(huán)境指出其機遇與威脅。最大長處：能抓住最能影響企業(yè)戰(zhàn)略的幾個核心因素進行詳細的分析。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。SWOT分析法基本含義：斯塔西定義SWOT分析為：通過分析企15SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上。它的核心就在于戰(zhàn)略的匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）設計出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，以此來獲取獨特的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析則主要著眼于外部環(huán)境的變化或?qū)ζ髽I(yè)自身的影響。優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢同時注重把握企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略是通過利用外部機會來彌補企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢從而提高把握外部機會的能力的一種戰(zhàn)略；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部環(huán)境威脅的一種防御性戰(zhàn)略。SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎16相應的比較典型的分析圖表如下優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅-TST戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略相應的比較典型的分析圖表如下優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略17建立SWOT分析通常包括八個步驟：（1）列出公司的關鍵外部機會（2）列出公司的關鍵外部威脅（3）列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢（4）列出公司的關鍵內(nèi)部劣勢（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。建立SWOT分析通常包括八個步驟：18前四個步驟是信息輸入工作，后四個步驟則是進行戰(zhàn)略的匹配階段。在信息輸入階段，可以結(jié)合外部環(huán)境分析的EFE矩陣和內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣。外部環(huán)境主要有：（1）宏觀環(huán)境，政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科技、全球等。（2）產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境，產(chǎn)業(yè)特征、競爭對手、市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)吸引力等。內(nèi)部環(huán)境主要有：企業(yè)資源與能力、企業(yè)價值鏈、企業(yè)核心競爭力等。前四個步驟是信息輸入工作，后四個步驟則是進行戰(zhàn)略的匹配階段。19戰(zhàn)略規(guī)劃學派20舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。21SWOT分析的改進與變形（1）機遇、威脅與績效——重要性矩陣（2）斯坦福研究所的“脆弱性分析”方法SWOT分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的典型分析方法，其核心是尋找影響企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)境機遇與威脅，以及企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，以便在戰(zhàn)略制定中對內(nèi)部資源與能力和外部機遇有效地匹配。SWOT分析的改進與變形22波士頓矩陣（BCG）分析法SWOT分析是一種前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是幫助找出成功與失敗的關鍵因子。在SWOT分析的基礎上，波士頓矩陣及它的變型進一步尋找正確的戰(zhàn)略組合。波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的，也稱之為業(yè)務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位對其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。波士頓矩陣（BCG）分析法SWOT分析是一種前期分析工具，它23

現(xiàn)金牛瘦狗明星問號波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高24兩個分析變量波士頓矩陣通過市場增長率和相對市場占有率兩個維度對業(yè)務單位進行分析。?橫坐標表示相對市場份額，表示各項業(yè)務或產(chǎn)品的市場占有率和該市場最大競爭者的市場占有率之比。比值為1就表示此項業(yè)務是該市場的領先者。?縱坐標為市場成長率，表明各項業(yè)務的年銷售增長率。具體坐標值可以根據(jù)行業(yè)的整體增長而定。兩個分析變量波士頓矩陣通過市場增長率和相對市場占有率兩個維度25四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）

處在這個位置中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這通常是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大經(jīng)營單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、26明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）27現(xiàn)金牛型業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持經(jīng)營單位的市場份額。現(xiàn)金牛型業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）28瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，劣狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，劣狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。劣狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領域。瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）29（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。建立BCG矩陣的四個步驟（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。建30

現(xiàn)金牛瘦狗明星問號波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高少量轉(zhuǎn)變其余放棄放棄（清算）波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高少量轉(zhuǎn)變其余放棄31業(yè)務或產(chǎn)品多從問題類開始，轉(zhuǎn)向明星類，進而成為金牛類，最終降為狗類。企業(yè)必須注意每項業(yè)務品變化，預測未來的市場變化，制定投資發(fā)展戰(zhàn)略。局限性BCG矩陣的改進業(yè)務或產(chǎn)品多從問題類開始，轉(zhuǎn)向明星類，進而成為金牛類，最終降32Thanks!Thanks!33戰(zhàn)略規(guī)劃學派

戰(zhàn)略規(guī)劃學派34戰(zhàn)略規(guī)劃學派一、背景二、代表人物三、假設四、內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃學派一、背景35一、背景管理問題到戰(zhàn)略問題企業(yè)管理經(jīng)歷了一個從里到外的過程20世紀初葉，管理學的先驅(qū)F.W.泰勒埃爾頓梅奧和亨利法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業(yè)的管理問題，并擴展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運營問題直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務，將來準備涉足哪些業(yè)務。一、背景管理問題到戰(zhàn)略問題36時代背景進入20世紀，隨著經(jīng)濟的發(fā)展技術的進步，消費水平的提高，企業(yè)國際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時代和大規(guī)模營銷時代到20世紀60年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，跨國經(jīng)營規(guī)模擴大，關稅壁壘下降，競爭加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額人們逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進行戰(zhàn)略定位以適應不斷變化的挑戰(zhàn)威脅和機會，而不是根據(jù)目標進行決策。企業(yè)經(jīng)濟、技術競爭和消費需求等環(huán)境因素的重大變化，導致企業(yè)的盈利能力下降，如增長減緩、利潤下滑、市場份額降低等，企業(yè)如何應對環(huán)境的變化，保持企業(yè)未來的盈利能力是戰(zhàn)略問題產(chǎn)生的根源。時代背景37戰(zhàn)略學派的興起自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論一直是管理學理論研究的熱點，理論上形成了不同的思想學派。1938年巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出了戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，認為管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，強調(diào)企業(yè)組織與環(huán)境相適應，并將此作為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析的基礎。而現(xiàn)代意義上的企業(yè)戰(zhàn)略雛形的構(gòu)建者是塞爾茲尼克（P·Selznick）,他在1957年研究了制度承諾的角色，并引進了“獨特競爭力”這一概念。在20世紀60年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略在國內(nèi)外管理學界和企業(yè)界都受到了越來越多的重視，尤其是在戰(zhàn)略理論研究和戰(zhàn)略思考范式上，呈現(xiàn)了名家輩出，各種學說相繼而起的局面。戰(zhàn)略學派的興起38戰(zhàn)略規(guī)劃學派的產(chǎn)生

戰(zhàn)略規(guī)劃學派認為戰(zhàn)略是明確的、詳細的、常規(guī)性的未來計劃。這種對戰(zhàn)略的基本看法其思想最早來源于20世紀初的預算思想，這種思想的核心在于通過建立預算來控制偏差從而實現(xiàn)對復雜問題的科學管理。20世紀50年代出現(xiàn)長期規(guī)劃思想，長期規(guī)劃的重點是預測增長和管理復雜難題。1962年，美國著名管理學者錢德勒(A·D·Chander)通過對大型企業(yè)經(jīng)營歷史的潛心研究，發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書。錢德勒在該書中解釋了大企業(yè)成長并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長而改變，提出了“戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)”的觀點。該觀點認為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略的變化而改變。安德魯斯于1971年發(fā)表的《公司戰(zhàn)略概念》一書中接受了錢德勒的戰(zhàn)略思想，并增加了塞爾茲尼克的獨特競爭力概念。安索夫?qū)?zhàn)略規(guī)劃的概念并完全認同，他在1965年出版了十分有影響力的著作——《公司戰(zhàn)略》。在該書中，安索夫建立了自己的戰(zhàn)略決策過程，并提出戰(zhàn)略構(gòu)成的四個要素：產(chǎn)品和市場范圍，增長向量，協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢。

1960S-1970S，戰(zhàn)略規(guī)劃思想占據(jù)戰(zhàn)略的核心地位。戰(zhàn)略規(guī)劃學派的產(chǎn)生39二、代表人物1960年代初期，安德魯斯、安東尼、安索夫、克里斯藤森奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。安德魯斯、安東尼、安索夫三者的研究構(gòu)成戰(zhàn)略思想的“三安范式”?！叭卜妒健痹?978年的匹茲堡大學戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上得到普遍的公認，后經(jīng)申德爾（DanE.Schendel）和霍弗（C.W.Hofer）在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》一書廣泛向世界傳播。二、代表人物1960年代初期，安德魯斯、安東尼、安索夫、克里40三、假設

①過去的趨勢在未來延續(xù)，新的趨勢是可預測的。②戰(zhàn)略是通過仔細研討而成，嚴格實施，目標可完成。三、假設

①過去的趨勢在未來延續(xù)，新的趨勢41四、內(nèi)容重點：闡述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。（一）基本概念1.規(guī)劃——兩種含義：1）指刻意去實現(xiàn)某種任務，即規(guī)劃所包含的內(nèi)容；2）指為實現(xiàn)某些任務把某種行動納入某些有條理的順序中，即規(guī)劃通過什么手段來實現(xiàn)。四、內(nèi)容重點：闡述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述422.戰(zhàn)略規(guī)劃：1）戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和經(jīng)濟學中的核心一樣，也是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置；2）戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：①公司戰(zhàn)略（長期增長、盈利目標）②業(yè)務戰(zhàn)略（具體層面）③功能戰(zhàn)略（各功能部門）3）目標——實現(xiàn)企業(yè)的長期贏利；手段——選擇競爭領域并配置企業(yè)資源以取得競爭優(yōu)勢；本質(zhì)——企業(yè)資源的優(yōu)化配置過程，市場機遇與內(nèi)部資源的匹配過程。2.戰(zhàn)略規(guī)劃：43（二）“三安理論體系”1.安德魯斯的匹配觀1）1960S在哈佛商學院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向法形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論體系。2）戰(zhàn)略：公司能力競爭環(huán)境的商機3）戰(zhàn)略規(guī)劃：（兩部分）①戰(zhàn)略制定：最核心任務——機會與資源或能力的匹配；常見的匹配方法——SWOT分析、波士頓矩陣、SPACE矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣。②戰(zhàn)略實施匹配（二）“三安理論體系”匹配442.安東尼 安東尼提出了一個較為復雜而現(xiàn)實的管理過程，他將這個過程分為：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制與操作控制。3.安索夫的權變規(guī)劃思想1）安索夫認為最有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方法是權變的：戰(zhàn)略與規(guī)劃的好壞與組織面臨的環(huán)境的變化程度密切相關。（最早的戰(zhàn)略規(guī)劃被認為是單向的、靜態(tài)的、經(jīng)過周密考慮的、理性的過程，而實際應是一個循環(huán)動態(tài)而非單向靜態(tài)的過程）2.安東尼452）安索夫在1972年首次引進戰(zhàn)略管理概念，提出了一個2×2×3矩陣。其中：一維變量——管理問題（外部關聯(lián)與內(nèi)部構(gòu)型）；二維變量——過程（規(guī)劃與實施）；三位變量——環(huán)境（技術、經(jīng)濟、心理、政治等）2）安索夫在1972年首次引進戰(zhàn)略管理概念，提出了一個2×246五、代表性分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃的分析工具主要有兩類：預測工具和匹配工具。預測工具是借用運籌學理論分析，不是它獨特的分析工具，而屬于它獨特的分析工具主要有：1.SWOT分析2.波士頓矩陣分析3.SPACE矩陣分析五、代表性分析工具戰(zhàn)略規(guī)劃的分析工具主要有兩類：預測工具和匹47SWOT分析法基本含義：斯塔西定義SWOT分析為：通過分析企業(yè)的資源與能力指出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及通過分析環(huán)境指出其機遇與威脅。最大長處：能抓住最能影響企業(yè)戰(zhàn)略的幾個核心因素進行詳細的分析。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。SWOT分析法基本含義：斯塔西定義SWOT分析為：通過分析企48SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上。它的核心就在于戰(zhàn)略的匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）設計出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，以此來獲取獨特的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析則主要著眼于外部環(huán)境的變化或?qū)ζ髽I(yè)自身的影響。優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢同時注重把握企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略是通過利用外部機會來彌補企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢從而提高把握外部機會的能力的一種戰(zhàn)略；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部環(huán)境威脅的一種防御性戰(zhàn)略。SWOT分析法是建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎49相應的比較典型的分析圖表如下優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅-TST戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略相應的比較典型的分析圖表如下優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略50建立SWOT分析通常包括八個步驟：（1）列出公司的關鍵外部機會（2）列出公司的關鍵外部威脅（3）列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢（4）列出公司的關鍵內(nèi)部劣勢（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。建立SWOT分析通常包括八個步驟：51前四個步驟是信息輸入工作，后四個步驟則是進行戰(zhàn)略的匹配階段。在信息輸入階段，可以結(jié)合外部環(huán)境分析的EFE矩陣和內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣。外部環(huán)境主要有：（1）宏觀環(huán)境，政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科技、全球等。（2）產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境，產(chǎn)業(yè)特征、競爭對手、市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)吸引力等。內(nèi)部環(huán)境主要有：企業(yè)資源與能力、企業(yè)價值鏈、企業(yè)核心競爭力等。前四個步驟是信息輸入工作，后四個步驟則是進行戰(zhàn)略的匹配階段。52戰(zhàn)略規(guī)劃學派53舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。54SWOT分析的改進與變形（1）機遇、威脅與績效——重要性矩陣（2）斯坦福研究所的“脆弱性分析”方法SWOT分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的典型分析方法，其核心是尋找影響企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)境機遇與威脅，以及企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，以便在戰(zhàn)略制定中對內(nèi)部資源與能力和外部機遇有效地匹配。SWOT分析的改進與變形55波士頓矩陣（BCG）分析法SWOT分析是一種前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是幫助找出成功與失敗的關鍵因子。在SWOT分析的基礎上，波士頓矩陣及它的變型進一步尋找正確的戰(zhàn)略組合。波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的，也稱之為業(yè)務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，通過考察各個經(jīng)營單位對其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。波士頓矩陣（BCG）分析法SWOT分析是一種前期分析工具，它56

現(xiàn)金牛瘦狗明星問號波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高波士頓矩陣市場份額低高銷售增長率低高57兩個分析變量波士頓矩陣通過市場增長率和相對市場占有率兩個維度對業(yè)務單位進行分析。?橫坐標表示相對市場份額，表示各項業(yè)務或產(chǎn)品的市場占有率和該市場最大競爭者的市場占有率之比。比值為1就表示此項業(yè)務是該市場的領先者。?縱坐標為市場成長率，表明各項業(yè)務的年銷售增長率。具體坐標值可以根據(jù)行業(yè)的整體增長而定。兩個分析變量波士頓矩陣通過市場增長率和相對市場占有率兩個維度58四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）

處在這個位置中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這通常是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大經(jīng)營單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。四個分析類型波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、59明星型業(yè)務（stars，指高增長、