西門子公司的全球采購策略課件

案例研究1：西門子公司的全球采購策略

西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動(dòng)通信(ICM，以下簡(jiǎn)稱西門子移動(dòng)公司)一家公司，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動(dòng)公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到“精益采購”?如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?

1案例研究1：西門子公司的全球采購策略

西門子公司是一家有著“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應(yīng)體系中擠出來?！蔽鏖T子移動(dòng)公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華(MiehaelKalweit)告訴記者。

全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。

2“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢從哪里來

一、全球統(tǒng)一采購

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(Division)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。

3一、全球統(tǒng)一采購

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會(huì)(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。

4精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。西門子公司的全球采購委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(CommodityManager)，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)?！笆謾C(jī)市場(chǎng)的增長(zhǎng)很快，材料經(jīng)理的一項(xiàng)重要職能就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長(zhǎng)的供應(yīng)商?！蔽鏖T子公司認(rèn)為，供應(yīng)商的成長(zhǎng)潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)卻非常重要。5西門子公司的全球采購委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(Commod

西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購部門和研發(fā)設(shè)計(jì)部門之間有一個(gè)“高級(jí)采購工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購部和研發(fā)部之

間的橋梁；

高級(jí)采購工程部的作用是在研發(fā)設(shè)計(jì)的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。

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西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購部門和研發(fā)設(shè)

二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國家，西門子移動(dòng)公司在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣：

日本的供應(yīng)商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)(ESI，EarlySupplierInvolvement)。西門子移動(dòng)公司需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品，采購部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作(Synchronize)。7二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國家，西門子移動(dòng)公

中國西門子移動(dòng)公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國市場(chǎng)的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。2001年西門子移動(dòng)公司在中國采購占全球采購額的25％。

在中國生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60％的國產(chǎn)化率(LocalContent)。中國低廉的材料價(jià)格已經(jīng)成為西門子手機(jī)征戰(zhàn)全球性市場(chǎng)的一大利器。

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中國西門子移動(dòng)公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購管理中，供應(yīng)商早巳不是以前的小供貨商(Vendor)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(Strategicalliance)。對(duì)于這些不再俯首貼耳、有時(shí)甚至還會(huì)高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢?

9三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購管理中，西門子公司的高級(jí)采購工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)源頭上壓縮采購成本的作用。如果設(shè)計(jì)原型中一個(gè)元部件的價(jià)格是11個(gè)歐元，但目標(biāo)價(jià)格只有6個(gè)歐元，那么設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時(shí)候，高級(jí)采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本(TargetPrice—basedCosting)?！拔覀儗?duì)供應(yīng)商的要求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本。”

10西門子公司的高級(jí)采購工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競(jìng)爭(zhēng)。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會(huì)得到西門子公司更多的訂單。

11除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評(píng)分，評(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商可能就會(huì)失去大筆訂單。在競(jìng)爭(zhēng)面前，供應(yīng)商自然會(huì)對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

12每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對(duì)案例研究1：西門子公司的全球采購策略

西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動(dòng)通信(ICM，以下簡(jiǎn)稱西門子移動(dòng)公司)一家公司，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動(dòng)公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到“精益采購”?如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?

13案例研究1：西門子公司的全球采購策略

西門子公司是一家有著“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應(yīng)體系中擠出來。”西門子移動(dòng)公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華(MiehaelKalweit)告訴記者。

全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。

14“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％-25％的下降，這筆錢從哪里來

一、全球統(tǒng)一采購

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(Division)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。

15一、全球統(tǒng)一采購

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會(huì)(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。

16精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。西門子公司的全球采購委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(CommodityManager)，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)?！笆謾C(jī)市場(chǎng)的增長(zhǎng)很快，材料經(jīng)理的一項(xiàng)重要職能就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長(zhǎng)的供應(yīng)商。”西門子公司認(rèn)為，供應(yīng)商的成長(zhǎng)潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)卻非常重要。17西門子公司的全球采購委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理(Commod

西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購部門和研發(fā)設(shè)計(jì)部門之間有一個(gè)“高級(jí)采購工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購部和研發(fā)部之

間的橋梁；

高級(jí)采購工程部的作用是在研發(fā)設(shè)計(jì)的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。

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西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)還有一個(gè)特色是，在采購部門和研發(fā)設(shè)

二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國家，西門子移動(dòng)公司在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣：

日本的供應(yīng)商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)(ESI，EarlySupplierInvolvement)。西門子移動(dòng)公司需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品，采購部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作(Synchronize)。19二、分合有度

由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國家，西門子移動(dòng)公

中國西門子移動(dòng)公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國市場(chǎng)的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。2001年西門子移動(dòng)公司在中國采購占全球采購額的25％。

在中國生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60％的國產(chǎn)化率(LocalContent)。中國低廉的材料價(jià)格已經(jīng)成為西門子手機(jī)征戰(zhàn)全球性市場(chǎng)的一大利器。

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中國西門子移動(dòng)公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購管理中，供應(yīng)商早巳不是以前的小供貨商(Vendor)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(Strategicalliance)。對(duì)于這些不再俯首貼耳、有時(shí)甚至還會(huì)高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢?

21三、供應(yīng)商管理策略

在21世紀(jì)的采購管理中，西門子公司的高級(jí)采購工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)源頭上壓縮采購成本的作用。如果設(shè)計(jì)原型中一個(gè)元部件的價(jià)格是11個(gè)歐元，但目標(biāo)價(jià)格只有6個(gè)歐元，那么設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時(shí)候，高級(jí)采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本(TargetPrice—basedCosting)?！拔覀儗?duì)供應(yīng)商的要求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本。”

22西門子公司的高級(jí)采購工程部門(APE)能夠起到從設(shè)計(jì)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競(jìng)爭(zhēng)。