物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)

第3章物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)顧客服務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈集成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)信息技術(shù)運(yùn)輸管理庫(kù)存管理物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的一般程序物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備綜合因素評(píng)價(jià)方法選址模型的影響因素物流設(shè)施選址輔助活動(dòng)2物流網(wǎng)絡(luò)由供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)/物流中心、和零售網(wǎng)點(diǎn)組成，原材料、在制品和成品庫(kù)存在各環(huán)節(jié)流動(dòng)。物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要方面。隨著人口變化、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的變化和其它環(huán)境因素的變化，物流網(wǎng)絡(luò)還可能需要不斷進(jìn)行調(diào)整，以保證能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

3物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一個(gè)核心問(wèn)題就是設(shè)施的選址問(wèn)題。物流設(shè)施選址問(wèn)題需要做出兩方面決策：一是決定設(shè)施的位置、數(shù)量、容量；二是確定產(chǎn)品和客戶在各設(shè)施之間的分派。

4設(shè)施物流階段工廠物流中心零售零售零售工廠的配置

物流中心的配置零售網(wǎng)點(diǎn)的配置市場(chǎng)工廠工廠顧客顧客顧客顧客工廠物流中心零售網(wǎng)點(diǎn)客戶53.1物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一般程序(1)評(píng)價(jià)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(jī)(2)確定物流網(wǎng)絡(luò)中各種設(shè)施選址所要考慮的重要因素(3)找出各種設(shè)施可供選擇的地點(diǎn)(4)對(duì)各個(gè)位置進(jìn)行初步評(píng)估、篩選，排除完全不可行的方案，剩下的地點(diǎn)稱為預(yù)選地址。6(5)確定物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案(6)對(duì)得出的方案進(jìn)行可行性評(píng)價(jià)。(7)計(jì)算出依據(jù)可行方案重新布置物流網(wǎng)絡(luò)的成本和收益。(8)做出決策。73.2物流設(shè)施選址的影響因素1．原材料供應(yīng)2．市場(chǎng)的位置

生產(chǎn)過(guò)程中原材料的重量選址生產(chǎn)類型生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程之前的重量之后的重量原料產(chǎn)地市場(chǎng)失重增重既不失重也不增重生產(chǎn)過(guò)程前后的產(chǎn)品重量對(duì)比對(duì)工廠選址的影響韋伯的工業(yè)分類（AlfredWeber）83．地理環(huán)境和氣候4．當(dāng)?shù)卣恼?．社區(qū)情況6．環(huán)境保護(hù)7．動(dòng)力、能源的供應(yīng)量和成本8．勞動(dòng)力因素9．建筑成本和土地成本910．物流和設(shè)施成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本設(shè)施（建設(shè)和運(yùn)營(yíng)）成本庫(kù)存持有成本與倉(cāng)儲(chǔ)成本物流中心固定成本總成本生產(chǎn)/采購(gòu)與訂單處理成本運(yùn)輸成本成本物流中心數(shù)量103.3物物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃的準(zhǔn)備備一、物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃數(shù)數(shù)據(jù)收集1、所需數(shù)數(shù)據(jù)112、數(shù)據(jù)匯匯集數(shù)據(jù)匯集包包括對(duì)客戶戶的匯集和和產(chǎn)品的分分組。（1）客戶戶匯集（2）產(chǎn)品品分組配送模式產(chǎn)品類型12數(shù)據(jù)匯集的的影響年份1992199319941995199619971998顧客122346285491956725457319862189719854顧客217835217651987524346228761465324987總計(jì)40181503143944249803548623655044841統(tǒng)計(jì)量年均需求量年需求標(biāo)準(zhǔn)差變差系數(shù)顧客12423746580.192顧客22090534270.173總計(jì)4514267570.150兩個(gè)顧客的的歷史數(shù)據(jù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)匯匯總133、運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)率在現(xiàn)代物流流系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)輸體系下下，企業(yè)的的運(yùn)輸需求求可以通過(guò)過(guò)選擇以下下兩種基本本方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。第一，，使用自營(yíng)營(yíng)車隊(duì)；第第二，與專專業(yè)運(yùn)輸公公司或第三三方物流企企業(yè)簽訂運(yùn)運(yùn)輸服務(wù)合合同。在模型中考考慮外部車車隊(duì)的運(yùn)輸輸費(fèi)率要復(fù)復(fù)雜的多，，因?yàn)榭赡苣苡性S多種種不同的運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)率。。對(duì)于只有有2類產(chǎn)品品、5種運(yùn)運(yùn)輸批量、、200個(gè)個(gè)客戶，5座倉(cāng)庫(kù)、、2個(gè)工廠廠的小型網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)而言，，所有產(chǎn)品品流組合的的運(yùn)輸費(fèi)率率就可能有有(2×5×200×5×2)種=20000種。144、里程估估計(jì)直線距離折線距離球面坐標(biāo)地理信息系系統(tǒng)直線距離折線距離xxjxiOyjyjy起點(diǎn)i終點(diǎn)j155、設(shè)施成成本與設(shè)施相關(guān)關(guān)的成本包包括：1））固定成本本；2)存存儲(chǔ)成本；；3)搬運(yùn)運(yùn)成本6、設(shè)施的的生產(chǎn)能力力包括設(shè)施的的運(yùn)載量、、運(yùn)輸速度度、搬運(yùn)能能力、加工工能力等7、服務(wù)水水平需求時(shí)間要求、、地理的平平面與空間間要求、包包裝要求、、加工要求求等。168、其它因因素和限制制條件未來(lái)需求資金限制，，如：可用用于新設(shè)施施的最高投投資額。法律和政治治限制，如如：在評(píng)估估某潛在選選址點(diǎn)時(shí)，，應(yīng)避開(kāi)某某些區(qū)域人員限制，，如：現(xiàn)有有的為新設(shè)設(shè)施配套的的人員的數(shù)數(shù)量和質(zhì)量量。17二、解決技技術(shù)數(shù)學(xué)優(yōu)化技技術(shù)精確算法啟發(fā)式算法法仿真模型18啟發(fā)式算法法與對(duì)精確確算法的比比較單個(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠p1和p2工廠p1每每年的生產(chǎn)產(chǎn)能力為20萬(wàn)單位位工廠p2每每年的生產(chǎn)產(chǎn)能力為6萬(wàn)單位兩個(gè)工廠的的生產(chǎn)成本本、庫(kù)存成成本相同兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)w1和w2的裝卸成成本相同3個(gè)市場(chǎng)區(qū)區(qū)域的需求求量分別為為5萬(wàn)、10萬(wàn)、5萬(wàn)單位19需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2生產(chǎn)成本相相同，庫(kù)存存成本相同同$020啟發(fā)式算法法1：需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$5x140,000$2x60,000$2x50,000$1x100,000$2x50,000總成本=$1,120,000將每個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)指派給最最近的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，然后根根據(jù)成本指指定相應(yīng)的的工廠21啟發(fā)式算法法2：需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4根據(jù)總到岸岸成本分配配市場(chǎng)22啟發(fā)式算法法2（續(xù)））：需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4市場(chǎng)1由倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)1提供供服務(wù)，市市場(chǎng)2和市市場(chǎng)3由倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)2提供供服務(wù)根據(jù)總到岸岸成本分配配市場(chǎng)23啟發(fā)式算法法2(續(xù))：需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$5x90,000$2x60,000$3x50,000$1x100,000$2x50,000$0x50,000P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4總成本=$920,000根據(jù)據(jù)總總到到岸岸成成本本分分配配市市場(chǎng)場(chǎng)24精確確式式算算法法25什么么是是LP？？26最優(yōu)優(yōu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略273.4綜綜合合因因素素評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法設(shè)施施選選址址的的影影響響因因素素可可以以根根據(jù)據(jù)它它們們與與成成本本的的關(guān)關(guān)系系分分類類。。與與成成本本有有直直接接關(guān)關(guān)系系的的因因素素，，稱稱為為成本本因因素素，也也可可稱稱為為客客觀觀因因素素，，可可以以用用貨貨幣幣單單位位來(lái)來(lái)表表示示各各可可行行位位置置的的實(shí)實(shí)際際成成本本。。與成成本本無(wú)無(wú)直直接接關(guān)關(guān)系系，，但但能能間間接接影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本和和未未來(lái)來(lái)企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的因因素素稱稱為為非成成本本因因素素，也也可可稱稱為為主主觀觀因因素素。。按照照所所考考慮慮因因素素的的不不同同，，選選址址方方法法可可以以分分為為兩兩類類。。一一類類是是同同時(shí)時(shí)考考慮慮成成本本和和非非成成本本因因素素的的綜綜合合因因素素評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法；；另另一一類類是是以以成成本本因因素素為為核核心心的的成成本本因因素素方方法法。。28綜合合因因素素評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法中中有有一一種種位位置置量量度度法法，，該該方方法法先先對(duì)對(duì)成成本本因因素素和和非非成成本本因因素素分分別別進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，然然后后再再將將兩兩者者綜綜合合評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。步步驟驟如如下下。。確定必要因素分為成本因素和非成本因素兩大類確定客觀量度值確定主觀評(píng)比值確定主觀量度值確定位置量度值29第一一步步：確確定定必必要要因因素素。。研研究究所所要要考考慮慮的的各各種種因因素素，，從從中中確確定定哪哪些些是是必必要要的的。。假假若若某某一一處處位位置置無(wú)無(wú)法法滿滿足足任任意意一一項(xiàng)項(xiàng)必必要要因因素素，，則則應(yīng)應(yīng)將將它它刪刪除除。。第二二步步：將將各各種種必必要要因因素素分分為為客客觀觀因因素素（（成成本本因因素素））和和主主觀觀因因素素（（非非成成本本因因素素））兩兩大大類類。。客客觀觀因因素素應(yīng)應(yīng)能能用用貨貨幣幣量量來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。主主觀觀因因素素相相對(duì)對(duì)而而言言是是定定性性的的，，無(wú)無(wú)法法用用貨貨幣幣單單位位表表示示。。同同時(shí)時(shí)確確定定主主觀觀因因素素與與客客觀觀因因素素的的比比重重，，以以反反映映其其相相對(duì)對(duì)重重要要性性。。如如果果主主觀觀和和客客觀觀因因素素同同樣樣重重要要時(shí)時(shí)，，則則其其比比重重均均為為0.5。。X=主主觀觀因因素素的的比比重重值值1-X=客客觀觀因因素素的的比比重重值值30第三三步步：確確定定客客觀觀量量度度值值。。這這個(gè)個(gè)值值的的大大小小受受該該位位置置的的各各項(xiàng)項(xiàng)成成本本的的大大小小而而影影響響。。其其計(jì)計(jì)算算方方法法用用數(shù)數(shù)學(xué)學(xué)方方程程式式可可表表示示為為：：Cij—第第i可可行行位位置置的的第第j項(xiàng)項(xiàng)成成本本Ci—第第i可可行行位位置置的的總總成成本本OMi—第第i可可行行位位置置的的客客觀觀量量度度值值各可可行行位位置置的的量量度度值值相相加加，，總總和和必必等等于于1M——客客觀觀因因素素?cái)?shù)數(shù)目目，，N為為可可行行位位置置數(shù)數(shù)31第四四步步：確確定定主主觀觀評(píng)評(píng)比比值值。。用用強(qiáng)強(qiáng)迫迫選選擇擇法法來(lái)來(lái)衡衡量量各各位位置置的的優(yōu)優(yōu)劣劣。。強(qiáng)強(qiáng)迫迫選選擇擇法法是是將將每每一一可可行行位位置置與與其其他他位位置置分分別別作作出出成成對(duì)對(duì)的的比比較較。。較較佳佳位位置置配配以以比比重重值值為為1，，較較差差的的位位置置的的比比重重值值則則為為0。。然然后后。。依依據(jù)據(jù)各各位位置置所所得得到到的的比比重重與與總總比比重重的的比比例例來(lái)來(lái)計(jì)計(jì)算算該該位位置置的的主主觀觀評(píng)評(píng)比比值值（（Sik)。。以以數(shù)數(shù)學(xué)學(xué)方方程程式式表表示示，，則則為為：：Sik——i位位置置對(duì)對(duì)K因因素素的的主主觀觀評(píng)評(píng)比比值值Wik——i位位置置在在K因因素素中中的的比比重重；；32第五五步步：確確定定主主觀觀量量度度值值。。首首先先對(duì)對(duì)各各主主觀觀因因素素配配上上一一個(gè)個(gè)重重要要指指數(shù)數(shù)（（Ik)。。此此指指數(shù)數(shù)的的分分配配方方法法可可應(yīng)應(yīng)用用第第四四步步中中描描述述的的強(qiáng)強(qiáng)迫迫選選擇擇法法來(lái)來(lái)確確定定。。然然后后，，再再以以每每因因素素的的主主觀觀評(píng)評(píng)比比與與該該因因素素的的重重要要指指數(shù)數(shù)，，分分別別計(jì)計(jì)算算每每一一可可行行位位置置的的主主量量度度值值（（SMi)。。SMi—第第i位位置置的的主主觀觀度度量量值值Ik—第第k主主觀觀因因素素的的重重要要指指數(shù)數(shù)Sik—第第i位位置置對(duì)對(duì)于于k因因素素的的評(píng)評(píng)比比M——主主觀觀因因素素的的數(shù)數(shù)目目33第六六步步：確確定定位位置置量量度度值值。。位位置置量量度度值值（（LMi)為對(duì)一一處可行行位置的的整體評(píng)評(píng)估，其其計(jì)算方方程式為為L(zhǎng)Mi=X·(SMi)+(1-X)·(OMi)LMi—第i位位置的位位置量度度值X—主觀觀比重值值（1-X）—客客觀比重重值SMi—第i位位置的主主觀量度度值OMi—第i位位置的客客觀量度度值位置量度度值最大大的為最最佳選擇擇方案34問(wèn)題某公司籌籌建物流流中心，，合適的的地點(diǎn)有有甲、乙乙、丙三三處。各各種生產(chǎn)產(chǎn)成本因因地址的的不同而而有區(qū)別別。每年年的費(fèi)用用歸納如如下表。。成本（千元）甲乙丙工資250230248運(yùn)輸費(fèi)181203190租金758391其它費(fèi)用17922在決定之之前，該該公司還還考慮了了一些主主觀因素素，如當(dāng)當(dāng)?shù)氐母?jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力、氣候候變化和和周圍環(huán)環(huán)境等。。就競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力來(lái)來(lái)說(shuō)，丙丙地最強(qiáng)強(qiáng)，甲乙乙兩地相相等；就就氣候來(lái)來(lái)說(shuō)，甲甲比乙好好，丙地地最好。。至于環(huán)環(huán)境，乙乙地最優(yōu)優(yōu)，其次次為丙地地、甲地地。如果果各主觀觀因素的的重要指指數(shù)依次次為0.6、0.3和和0.1，試以以位置量量度法，，找出一一個(gè)合適適的位置置。353.5選選址模模型一、單設(shè)設(shè)施選址址模型單設(shè)施選選址模型型的代表表就是重重心法。。重心法法用于一一個(gè)已定定地區(qū)內(nèi)內(nèi)設(shè)置一一個(gè)服務(wù)務(wù)中心的的定位問(wèn)問(wèn)題，目目標(biāo)是服服務(wù)中心心到各客客戶之間間的運(yùn)輸輸費(fèi)用為為最小。。設(shè)有n個(gè)客戶戶，各客客戶的坐坐標(biāo)為（（xj,yj））(j=1,2,…,n)，，服務(wù)中中心的坐坐標(biāo)為(x0,y0)。服務(wù)務(wù)中心到到客戶j的運(yùn)輸輸費(fèi)用為為Cj，，總運(yùn)輸輸費(fèi)用為為TC，，則有36式中：hj—從從服務(wù)中中心到用用戶的運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)率率；Wj—發(fā)發(fā)送向用用戶j的的貨物運(yùn)運(yùn)輸量；；dj——從服服務(wù)中中心到到用戶戶j的的直線線距離離；37為了求求出使使總運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用最最小的的服務(wù)務(wù)中心心位置置，將將上式式分別別對(duì)x0,y0求偏導(dǎo)導(dǎo)數(shù)，，并令令其等等于零零。38問(wèn)題如如下下表所所示，，有4個(gè)用用戶和和一個(gè)個(gè)服務(wù)務(wù)中心心配送送貨物物，4個(gè)用用戶的的物資資需求求量和和坐標(biāo)標(biāo)均是是已知知的，，現(xiàn)在在用重重心求求解物物流中中心的的最佳佳位置置。用戶需求量運(yùn)輸費(fèi)率坐標(biāo)xjyj1252223511332.551084154939二、多多設(shè)施施選址址模型型對(duì)于大大多數(shù)數(shù)企業(yè)業(yè)而言言，往往往需需要同同時(shí)決決定兩兩個(gè)或或多個(gè)個(gè)設(shè)施施的位位置。。在物物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃中中，最最常見(jiàn)見(jiàn)的多多設(shè)施施選址址問(wèn)題題就是是對(duì)物物流中中心的的選址址。由于物物流中中心選選址問(wèn)問(wèn)題是是企業(yè)業(yè)普遍遍遇到到的問(wèn)問(wèn)題，，所以以將該該問(wèn)題題作為為多設(shè)設(shè)施選選址的的一類類普遍遍問(wèn)題題來(lái)加加以研研究。。物流流中心心選址址一般般可以以歸為為這樣樣幾個(gè)個(gè)基本本的問(wèn)問(wèn)題：：40物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中應(yīng)該該有多多少個(gè)個(gè)物流流中心心，這這些物物流中中心該該有多多大規(guī)規(guī)模，，應(yīng)位位于什什么地地點(diǎn)？？哪些客客戶指指定由由物流流中心心負(fù)責(zé)責(zé)供應(yīng)應(yīng)？各各個(gè)工工廠、、供應(yīng)應(yīng)商應(yīng)應(yīng)指定定由哪哪些物物流中中心負(fù)負(fù)責(zé)？？各個(gè)物物流中中心中中應(yīng)該該存放放哪些些產(chǎn)品品？哪哪些產(chǎn)產(chǎn)品應(yīng)應(yīng)從工工廠、、供應(yīng)應(yīng)商或或港口口直接接運(yùn)送送到客客戶手手中？？411、Baumol-Wolfe模模型這個(gè)模模型所所考慮慮的問(wèn)問(wèn)題:各個(gè)工工廠向向哪些些倉(cāng)庫(kù)庫(kù)運(yùn)輸輸多少少貨物物？各個(gè)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)向向哪些些用戶戶發(fā)送送多少少貨物物？然后根根據(jù)物物流量量的大大小，，來(lái)決決定倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)的的容量量。目標(biāo)：：在滿滿足供供應(yīng)及及需求求約束束下，，追求求由運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)（工工廠到到倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用））、輸輸送費(fèi)費(fèi)（倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)到到客戶戶的運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用））及可可變費(fèi)費(fèi)組成成的總總費(fèi)用用最低低，以以此選選定物物流中中心。。優(yōu)點(diǎn)：：將物物流中中心運(yùn)運(yùn)營(yíng)時(shí)時(shí)的可可變費(fèi)費(fèi)表示示為凹凹函數(shù)數(shù)，即即考慮慮了批批量效效益；；可以以估計(jì)計(jì)選定定的物物流中中心的的流量量。不足：：未考考慮物物流中中心的的固定定費(fèi)用用及容容量限限制。。422、P-中中值模模型在一個(gè)個(gè)給定定數(shù)量量和位位置的的需求求集合合和一一個(gè)候候選設(shè)設(shè)施的的集合合下，，分別別為P個(gè)設(shè)設(shè)施找找到合合適的的位置置并指指派每每個(gè)需需求點(diǎn)點(diǎn)到一一個(gè)特特定的的設(shè)施施，使使之達(dá)達(dá)到在在工廠廠和需需求點(diǎn)點(diǎn)之間間的運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用最最低。。P-中中值模模型一一般適適用于于工廠廠或者者倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的選選址問(wèn)問(wèn)題，，例如如要求求在它它們和和零售售商或或者顧顧客之之間的的費(fèi)用用最小小。433、ELSON混合合整數(shù)數(shù)規(guī)劃劃模型型該模型型有以以下假假設(shè)條條件：：僅在一一定的的備選選地點(diǎn)點(diǎn)范圍圍內(nèi)考考慮新新的物物流中中心的的位置置；用戶的的需求求量按按區(qū)域域總計(jì)計(jì)；用服務(wù)務(wù)水平平來(lái)表表示不不同的的運(yùn)輸輸手段段；運(yùn)費(fèi)和和運(yùn)輸輸量成成正比比；對(duì)于需需要擴(kuò)擴(kuò)建的的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，首首先擴(kuò)擴(kuò)建到到預(yù)先先確定定的最最小擴(kuò)擴(kuò)建容容量，，然后后，根根據(jù)提提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益的的要求求，允允許在在最小小擴(kuò)建建容量量與最最大擴(kuò)擴(kuò)建容容量之之間繼繼續(xù)擴(kuò)擴(kuò)建，，這時(shí)時(shí)所需需的擴(kuò)擴(kuò)建費(fèi)費(fèi)與擴(kuò)擴(kuò)建容容量成成正比比；新建倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)應(yīng)確保保開(kāi)業(yè)業(yè)時(shí)的的容量量，允允許以以后擴(kuò)擴(kuò)大到到預(yù)定定的最最大可可能容容量為為止；；對(duì)于計(jì)計(jì)劃投投資，，按投投資收收益率率來(lái)判判斷其其是否否合理理。44三、零零售設(shè)設(shè)施選選址模模型——重力力模型型重力模模型基基本思思想：：兩座座相互互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的城城市從從一座座介于于其間間的小小鎮(zhèn)吸吸引的的貿(mào)易易量與與每座座城市市的人人口成成正比比例，，而與與城市市與小小鎮(zhèn)之之間的的距離離的平平方成成反比比例。。盡管管該模模型相相當(dāng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，，但在在使用用過(guò)程程中卻卻不斷斷豐富富起來(lái)來(lái)，零零售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)帶帶來(lái)的的“公公眾””代替替了““人口口”。。公眾變變量指指商店店、在在庫(kù)品品種數(shù)數(shù)、庫(kù)庫(kù)存保保有水水平、、或其其他能能吸引引顧客客特性性的平平方根根。最最初公公式里里的““距離離”變變成了了顧客客駕車車到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性零售售網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)和到到規(guī)劃劃地的的距離離或時(shí)時(shí)間。。距離離或駕駕車時(shí)時(shí)間的的影響響可以以根據(jù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)獲得得以更更好地地反映映距離離或時(shí)時(shí)間對(duì)對(duì)貿(mào)易易的排排斥作作用。。45式中：：Eij—從從人口口中心心i被被吸引引到零零售點(diǎn)點(diǎn)j的的預(yù)期期需求求；Pij—顧顧客從從人口口中心心i出出行到到零售售點(diǎn)j的概概率；；Ci——人口口中心心i的的客戶戶需求求；Sj——零售售點(diǎn)j的規(guī)規(guī)模；；Tij—從從人口口中心心i到到零售售點(diǎn)j的出出行時(shí)時(shí)間；；n—零零售點(diǎn)點(diǎn)j的的數(shù)量量；α—經(jīng)經(jīng)驗(yàn)估估計(jì)參參數(shù)；；463.6供供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃劃一、供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃的的困難難供應(yīng)商生產(chǎn)廠倉(cāng)庫(kù)市場(chǎng)供應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中的階階段47有三種種因素素導(dǎo)致致全球球供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)模模型非非常復(fù)復(fù)雜，，且難難求出出最優(yōu)優(yōu)解。。全球供供應(yīng)鏈鏈模型型中的的稅收收、關(guān)關(guān)稅及及本地地化要要求和和法規(guī)規(guī)、條條例都都使得得供應(yīng)應(yīng)鏈非非常復(fù)復(fù)雜。。供應(yīng)鏈鏈中產(chǎn)產(chǎn)品周周轉(zhuǎn)速速度的的加快快和生生命周周期的的縮短短。全球供供應(yīng)鏈鏈模型型對(duì)跨跨越國(guó)國(guó)界的的各種種經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件件都要要同樣樣有效效，并并且要要有足足夠的的靈活活性和和健壯壯性，，能夠夠應(yīng)對(duì)對(duì)突發(fā)發(fā)的意意外事事件和和變化化，且且能夠夠適應(yīng)應(yīng)不斷斷變化化的產(chǎn)產(chǎn)品、、客戶戶和供供應(yīng)商商。48二、供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃的的影響響因素素1、政政治經(jīng)經(jīng)濟(jì)因因素關(guān)稅和和稅收收減讓讓匯率和和需求求風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)政治因因素對(duì)顧客客需求求的反反應(yīng)時(shí)時(shí)間和和地方方性設(shè)設(shè)施492、戰(zhàn)戰(zhàn)略性性因素素設(shè)計(jì)全全球網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的過(guò)程程中，，明確確每一一設(shè)施施的使使命和和戰(zhàn)略略作用用也是是非常常重要要的。。沿海設(shè)設(shè)施原料地地設(shè)施施地區(qū)性性設(shè)施施貢獻(xiàn)者者設(shè)施施前哨性性設(shè)施施領(lǐng)先性性設(shè)施施503、技術(shù)術(shù)因素素產(chǎn)品技技術(shù)特特征生產(chǎn)技技術(shù)能能帶來(lái)來(lái)顯著著的規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益——布局局少數(shù)數(shù)大容容量的的設(shè)施施是最最有效效的。。如果設(shè)設(shè)施建建設(shè)的的固定定成本本較低低—建建立為為數(shù)眾眾多的的地方方性生生產(chǎn)設(shè)設(shè)施。。生產(chǎn)技技術(shù)靈靈活性性生產(chǎn)技技術(shù)很很穩(wěn)定定，而而且不不同國(guó)國(guó)家對(duì)對(duì)產(chǎn)品品的要要求不不同——在每每一個(gè)個(gè)國(guó)家家建立立地方方性基基地為為該國(guó)國(guó)的市市場(chǎng)服服務(wù)。。生產(chǎn)技技術(shù)富富有靈靈活性性—在在較少少的幾幾個(gè)大大基地地進(jìn)行行集中中生產(chǎn)產(chǎn)。51三、供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃框架供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略內(nèi)部限制資本、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)全球競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)技術(shù)成本、規(guī)模/范圍的影響、靈活性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境關(guān)稅和稅收鼓勵(lì)區(qū)域性需求規(guī)模、增長(zhǎng)、一致性、地方特色政治、匯率和需求風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)性的設(shè)施構(gòu)架預(yù)選地址設(shè)施位置決策生產(chǎn)方法需要的技能、反應(yīng)時(shí)間基礎(chǔ)設(shè)施狀況物流成本運(yùn)輸、庫(kù)存和協(xié)調(diào)等要素成本勞動(dòng)力、原材料等52第一步，明明確供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略管理者必須須在企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、、內(nèi)部限制制和全球競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)這些限限制條件基基礎(chǔ)之上決決定供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略，這這樣的供應(yīng)應(yīng)鏈才會(huì)有有效。第二步：明明確地區(qū)性性設(shè)施的架架構(gòu)目標(biāo)：選擇擇設(shè)施布局局的區(qū)域，，明確設(shè)施施的潛在作作用及其最最大容量。。53第三步：選選擇合適的的地點(diǎn)目標(biāo)：在將將要布局設(shè)設(shè)施的區(qū)域域范圍內(nèi)選選擇一系列列的地點(diǎn)。。理想的地地點(diǎn)數(shù)量比比將要建立立的設(shè)施數(shù)數(shù)量要多，，以便第四四點(diǎn)找出精精確的區(qū)位位。第四步：設(shè)設(shè)施位置決決策目標(biāo)：選擇擇精確的設(shè)設(shè)施布局位位置，并決決定每個(gè)設(shè)設(shè)施的容量量。應(yīng)從第第三步選出出的一系列列理想的地地點(diǎn)中進(jìn)行行篩選，找找出最優(yōu)方方案。54四、全球供供應(yīng)鏈模型型Arntzen等(1995)提出了了一個(gè)全球球供應(yīng)鏈模模型。模型的目標(biāo)標(biāo)：作業(yè)時(shí)間間和總系統(tǒng)統(tǒng)成本的加加權(quán)和最小小化?？傁到y(tǒng)成本本：包括傳統(tǒng)統(tǒng)的成本因因素，還包包括主要生生產(chǎn)方式、、稅收和退退稅的成本本。限制條件：包括產(chǎn)能能限制和連連接點(diǎn)限制制，平衡實(shí)實(shí)物流的限限制、本地地化要求和和補(bǔ)償貿(mào)易易的限制。。55施耐德電氣氣與第三方方物流的互互動(dòng)施耐德電氣氣公司于1979年年進(jìn)入中國(guó)國(guó)市場(chǎng)，是是最早進(jìn)入入中國(guó)的世世界500強(qiáng)企業(yè)之之一。目前前，施耐德德電氣在中中國(guó)擁有4家分公司司，32個(gè)個(gè)地區(qū)辦事事處，20家生產(chǎn)型型企業(yè)，4個(gè)物流中中心，500多家代代理商，2006年年在華總銷銷售額達(dá)80億元人人民幣。施施耐德電氣氣在中國(guó)的的成功運(yùn)作作與強(qiáng)大的的物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)平臺(tái)，先先進(jìn)的物流流管理模式式，豐富的的物流管理理經(jīng)驗(yàn)密不不可分。施奈德電氣氣的經(jīng)驗(yàn)施施耐德電氣氣認(rèn)為，由由于競(jìng)爭(zhēng)壓壓力的加大大和經(jīng)濟(jì)的的全球化和和區(qū)域化，，企業(yè)不得得不專心于于自己的核核心業(yè)務(wù)，，專注于自自己的成本本降低和運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率的的提高，集中于核心心競(jìng)爭(zhēng)力，，將非核心心的部分外外包。對(duì)于制造造企業(yè)價(jià)值值鏈而言，，物流通常常是僅次于于制造過(guò)程程中的材料料費(fèi)，成本本最高的一一項(xiàng)活動(dòng)。。大多數(shù)企企業(yè)驚異于于物流成本本占總成本本的比例如如此之高，，因此降低低物流成本本在促進(jìn)企企業(yè)取得和和保持競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面面扮演了重重要的角色色。56在中國(guó)，施施耐德電氣氣將國(guó)際運(yùn)運(yùn)輸外包給給仕嘉、泛泛亞班拿、、德迅三家家運(yùn)輸商，，將國(guó)內(nèi)公公路運(yùn)輸從從過(guò)去的20多家運(yùn)運(yùn)輸商整合合到現(xiàn)在的的CEVA、CAAC、大金金、京鐵快快運(yùn)、中國(guó)國(guó)郵政、嘉嘉里大通、、馬士基等等13家運(yùn)運(yùn)輸商。以上的運(yùn)輸輸外包是屬屬于傳統(tǒng)外外包型物流流運(yùn)作模式式。企業(yè)外外包物流業(yè)業(yè)務(wù)，降低低了庫(kù)存，，甚至達(dá)到到“零庫(kù)存存”，節(jié)約約物流成本本，同時(shí)可可精簡(jiǎn)部門門，集中資資金、設(shè)備備于核心業(yè)業(yè)務(wù)，提高高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。第三三方物流企企業(yè)各自以以契約形式式與客戶形形成長(zhǎng)期合合作關(guān)系，，保證了自自己穩(wěn)定的的業(yè)務(wù)量，，避免了設(shè)設(shè)備閑置。。這種模式式以生產(chǎn)商商或經(jīng)銷商商為中心，，第三方物物流企業(yè)幾幾乎不需專專門添置設(shè)設(shè)備和業(yè)務(wù)務(wù)訓(xùn)練，管管理過(guò)程簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。定單單由產(chǎn)銷雙雙方完成，，第三方物物流只完成成承包服務(wù)務(wù)，不介入入企業(yè)的生生產(chǎn)和銷售售計(jì)劃。這這種模式最最大的缺陷陷是生產(chǎn)企企業(yè)與銷售售企業(yè)以及及與第三方方物流之間間缺少溝通通的信息平平臺(tái)，會(huì)造造成生產(chǎn)的的盲目和運(yùn)運(yùn)力的浪費(fèi)費(fèi)或不足，，以及庫(kù)存存結(jié)構(gòu)的不不合理。57基于運(yùn)輸外外包的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，施耐德德電氣在做做倉(cāng)儲(chǔ)外包包時(shí)，采取取戰(zhàn)略聯(lián)盟盟型物流運(yùn)運(yùn)作模式。。這種模式式是第三方方物流包括括運(yùn)輸、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)、信息息經(jīng)營(yíng)者等等以契約形形式結(jié)成戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，，內(nèi)部信息息共享和信信息交流，，相互間協(xié)協(xié)作，形成成第三方物物流網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，聯(lián)盟盟可包括多多家同地和和異地的各各類運(yùn)輸企企業(yè)、場(chǎng)站站、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者，理理論上聯(lián)盟盟規(guī)模越大大，可獲得得的總體效效益越大。。信息處理理這一塊，，可以共同同租用某信信息經(jīng)營(yíng)商商的信息平平臺(tái)，由信信息經(jīng)營(yíng)商商負(fù)責(zé)收集集處理信息息，也可連連接聯(lián)盟內(nèi)內(nèi)部各成員員的共享數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)(技技術(shù)上已可可實(shí)現(xiàn))實(shí)實(shí)現(xiàn)信息共共享和信息息溝通。施耐德電氣氣北京中壓壓廠把倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和運(yùn)輸外外包給了CAAC公公司，施耐耐德電氣上上海配電廠廠把倉(cāng)儲(chǔ)外外包給了天天地（TNT）公司司，施耐德德上海國(guó)際際采購(gòu)部把把倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸輸外包給辛辛克物流。。施耐德與與這些第三三方物流企企業(yè)都可以以實(shí)現(xiàn)信息息傳遞、共共享。58施耐德電氣氣的體會(huì)是是首先系統(tǒng)統(tǒng)中加入了了信息平臺(tái)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了了信息共享享和信息交交流，各單單項(xiàng)實(shí)體以以信息為指指導(dǎo)制定運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，，在聯(lián)盟內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)化資資源。同時(shí)時(shí)信息平臺(tái)臺(tái)可作為交交易系統(tǒng)，，完成產(chǎn)銷銷雙方的定定單和對(duì)第第三方物流流服務(wù)的預(yù)預(yù)定購(gòu)買。。其次，聯(lián)聯(lián)盟內(nèi)部各各實(shí)體實(shí)行行協(xié)作，某某些票據(jù)聯(lián)聯(lián)盟內(nèi)部通通用，可減減少中間手手續(xù)，提高高效率，使使得供應(yīng)鏈鏈銜接更順順暢。第三方物流流好處多從從施耐德電電氣的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來(lái)看，第第三方物流流有以下的的優(yōu)點(diǎn)。首先，可以以使企業(yè)專專心致志地地從事自己己所熟悉的的業(yè)務(wù)，將將資源配置置在核心事事業(yè)上。由由于任何企企業(yè)的資源源都是有限限的，很難難成為業(yè)務(wù)務(wù)上面面俱俱到的專家家。為此，，企業(yè)應(yīng)把把自己的主主要資源集集中于自己己擅長(zhǎng)的主主業(yè)，而把把物流等輔輔助功能留留給物流公公司。如施施耐德中壓壓廠通過(guò)與與CAAC物流公司司的合作，，取得良好好的效益。。施耐德集集中于產(chǎn)品品制造，而而CAAC管理施耐耐德的物流流事務(wù)。產(chǎn)產(chǎn)品下線后后，由CAAC公司司負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)運(yùn)到距工廠廠20分鐘鐘的成品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，然后后根據(jù)發(fā)運(yùn)運(yùn)單的要求求，組織產(chǎn)產(chǎn)品的配送送。59其次，靈活活運(yùn)用新技技術(shù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以信息換換庫(kù)存，降降低成本。。當(dāng)科學(xué)技技術(shù)日益進(jìn)進(jìn)步時(shí)，專專業(yè)的第三三方物流能能不斷地更更新信息技技術(shù)和設(shè)備備，而普通通的單個(gè)制制造公司通通常一時(shí)間間難以更新新自己的資資源或技能能；不同的的零售商可可能有不同同的、不斷斷變化的配配送和信息息技術(shù)需求求，此時(shí)，，第三方物物流能以一一種快速、、更具成本本優(yōu)勢(shì)的方方式滿足這這些需求，，而這些服服務(wù)通常都都是制造商商一家難以以做到的。。同樣，第第三方物流流還可以滿滿足一家企企業(yè)的潛在在顧客需求求的能力，，從而使企企業(yè)能夠接接洽到零售售商。第三，減少少固定資產(chǎn)產(chǎn)投資，加加速資本周周轉(zhuǎn)。企業(yè)業(yè)自建物流流需要投入入大量的資資金購(gòu)買物物流設(shè)備，，建設(shè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)業(yè)物流設(shè)備備。這些資資源對(duì)于缺缺乏資金的的企業(yè)特別別是中小企企業(yè)是個(gè)沉沉重的負(fù)擔(dān)擔(dān)。而如果果使用第三三方物流不不僅減少設(shè)設(shè)施的投資資，還解放放了倉(cāng)庫(kù)和和車隊(duì)方面面的資金占占用，加速速了資金周周轉(zhuǎn)。60第四，提供供靈活多樣樣的顧客服服務(wù)，為顧顧客創(chuàng)造更更多的價(jià)值值。通過(guò)第第三方物流流的倉(cāng)儲(chǔ)服服務(wù)，可以以滿足客戶戶需求，而而不必因?yàn)闉榻ㄔ煨略O(shè)設(shè)施或長(zhǎng)期期租賃而調(diào)調(diào)撥資金，，并在經(jīng)營(yíng)營(yíng)靈活性上上受到限制制，提供更更多樣的服服務(wù)品種，，為顧客帶帶來(lái)更多的的附加價(jià)值值，使顧客客滿意度提提高。好壞對(duì)半分分細(xì)數(shù)第三方方物流缺陷陷施耐德電電氣也認(rèn)為為，在和第第三方物流流的合作過(guò)過(guò)程中，也也發(fā)現(xiàn)了不不少問(wèn)題，，普遍表現(xiàn)現(xiàn)為服務(wù)能能力不足的的問(wèn)題，主主要表現(xiàn)在在：物流服務(wù)機(jī)機(jī)能比較原原始和單一一；物流運(yùn)運(yùn)作的效率率不高；有有效服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)不足；；社會(huì)化程程度較低等等。因此，第三三方物流在在為企業(yè)提提供便利的的同時(shí)，也也存在著一一些弊端。。61首先，企業(yè)業(yè)不能直接接控制物流流職能，不不能保證供供貨的及時(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確確性，不能能保證顧客客服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量。其次，第三三方物流設(shè)設(shè)計(jì)的方案案通常都是是針對(duì)不同同的客戶量量身定制的的，不具有有廣泛適用用性。因此此第三方物物流公司不不具有規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性，，第三方物物流公司在在為客戶減減少了配送送成本的同同時(shí)，隨之之而來(lái)管理理成本卻會(huì)會(huì)上升，因因此為貨主主節(jié)約的最最終成本非非常有限。。第三，傳統(tǒng)統(tǒng)上，企業(yè)業(yè)可以通過(guò)過(guò)優(yōu)化庫(kù)存存、利用地地區(qū)服務(wù)代代理商和第第三方物流流公司來(lái)滿滿足客戶不不斷增長(zhǎng)的的需要。但但是到現(xiàn)在在，客戶需需要包括電電子采購(gòu)、、訂單處理理能力、虛虛擬庫(kù)存管管理等。企企業(yè)發(fā)現(xiàn)第第三方物流流提供商缺缺乏當(dāng)前所所需要的綜綜合技能、、集成技術(shù)術(shù)、戰(zhàn)略和和全球擴(kuò)張張能力。施耐德電氣氣認(rèn)為雖然然目前第三三方物流仍仍如火如荼荼，但是企企業(yè)在做決決策時(shí)還應(yīng)應(yīng)保持清醒醒的頭腦，，不要盲目目跟風(fēng)，在在不分析自自身特性的的情況下，，一廂情愿愿地認(rèn)為第第三方物流流可以解決決所有的物物流問(wèn)題。。由于物流流在不同企企業(yè)里發(fā)揮揮的作用不不盡相同，，所采取的的物流方式式也應(yīng)有所所區(qū)別。企企業(yè)要在自自身發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的前提提下，分析析自己的核核心競(jìng)爭(zhēng)力力所在，然然后確定物物流在企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)中的的方式，究究竟采取第第三方物流流還是自營(yíng)營(yíng)物流，以以及制定怎怎樣的具體體物流決策策，都要從從保持企業(yè)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益角度度出發(fā)。62問(wèn)題物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計(jì)與物流流績(jī)效關(guān)系系？制造業(yè)物流流剝離與第第三方物流流協(xié)調(diào)關(guān)系系？國(guó)際供應(yīng)鏈鏈物流設(shè)施施與網(wǎng)絡(luò)的的布局策略略？集群供應(yīng)鏈鏈物流設(shè)施施與網(wǎng)絡(luò)的的布局策略略？集群供應(yīng)鏈鏈與第三方方物流協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系？生態(tài)供應(yīng)鏈鏈物流設(shè)施施與網(wǎng)絡(luò)的的布局策略略？63ChryslerCorporationWalterP.ChryslerfoundedtheChryslerCorporationin1925.Alwaysshortofcapitalinthiscapital-intensivebusiness,Chryslerwasforcedtobuilditscarslargelyofpurchasedparts.Despitethis,theChryslerCorporationbecameknownforproducingsolid,wellengineered,butconservativecars.Chryslersurvivedboththedepressionandwaryears,emergingasoneofthethreemajorautoproducersintheUnitedStates.AlthoughChryslersetsalesrecordsin1972and1973,acombinationofhighgasolineprices,highinterestrates,severeinflation,politicaluncertainty,andweakeningofconsumerconfidencedroveChryslerintoafinancialcrisisinthemid-1970s.Americanconsumerdemandsoaredforsmaller,morefuel-efficientcars,andtheJapanesemanufacturerswerethefirsttorespond,makinggreatinroadsintotheU.S.market.64Chryslerreducedcosts,restructureditsmanagementandrecruitednewexecutivestodealwithitsseriousfinancialproblems.Despitethesemeasures,externalfactorscontinuedtolimitChrysler'sabilitytofinanceitsprogramsfully.Chryslerwasforcedtoseekassistancefromthefederalgovernmentintheformofloanguarantees.InlateDecember1979,theU.S.CongresspassedtheChryslerCorporationLoanGuaranteeAct,whichPresidentCartersignedintolawonJanuary7,1980.TheactprovidedChryslerwith$1.5billioninfederalloanguarantees.65Despiteitsremarkableturnaroundearlierinthedecade,bytheendofthe1980sChrysleronceagainfacedfinancialproblems.Thecompanyhada$4.5billionunfundedpensionfundandhadrecordedalossof$664millionforthefourthquarterof1989;ithadalsoclosedthreeassemblyplantswithin18monthsduring1988and1989.Withtheexceptionofitsminivans,itsboxycarsappealedonlytoolderbuyers.Chrysler'sexecutivesknewtheyhadtodosomethingdifferent,andfast.66NewSupplyChainManagementatChryslerIdentifyingprobleminnewproductdevelopmentChiefamongtheconcernsfacingChryslermanagementwasarealizationthatthecompany'snewproductdevelopmentprocesswasinadequate.Developinganewplatform,uponwhichaseriesofcarmodelscouldbebased,typicallyrequiredmorethanfiveyearsandfixedcostswellover$1billion.Inearly1989,therecentlylaunchedL/Hfamilysedanprogram(whichlaterbecametheChryslerConcord,EagleVision,andDodgeIntrepid)wasalreadyrunningaprojected$1billionoverbudgetatatimewhenthefirmwasindirefinancialstraits67Throughbenchmarkingofcompetitors,listeningtosuppliers,andexperimentingwithnewideasandprograms,Chrysler'smanagementgraduallydevelopedavisionofthechangestheyneededtomake.ItwasapparentthatmostdelaysandcostoverrunswereultimatelyattributabletothetraditionalsequentialdesignapproachthatChryslerfollowed,withdifferentfunctionalgroupsresponsiblefordifferentstepsintheproductdevelopmentprocess.Thisresultedinpoorcoordinationandconflictsbetweenthefunctionalgroups,oftenrequiringredesignandretooling.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.68AnothercriticalelementofthisprocesswastherelationshipbetweenChrysleranditssuppliers.Supplierswereatthesametimebothessentialtoandlargelyuninvolvedintheproductdevelopmentprocess.Abouttwo-thirdsofthecomponentsChryslerusesinmanufacturingcomefromoutsidesources.In1996,aftergreatlyreducingitsnumberofsuppliersinprecedingyears,Chryslerwasstillpurchasing60,000differentitemsfrom1,140differentsuppliersandspendingabout$34billionintheprocess.IfChryslercouldinvolvethesuppliersearlierintheprocess,itmightrealizetimeandcostsavingsbyavoidingdesignproblemsthatwereoftennotdiscovereduntilsuppliers'componentshadalreadybeenordered.69AsdifficultasthetaskwouldbetochangeChrysler'sinternalculture,thechangesrequiredtotransformboththeprocessofchoosingandworkingwithsuppliers,andthepersonalrelationshipsbetweenChrysler'sstaffanditssuppliers,wereenormous.Peopleinbothorganizationswouldneedacommonvisionofhowtocollaboratetocreatevaluejointly.Suchtrustrequiredthatbothpartiesshareintherewardsandnotjustrisks.ThesewereradicalideastomanyintheAmericanautomobileindustry,andtherewasrealconcernastowhetheritcouldactuallybedone.70Duringthemid-1980's,ChryslerhadundertakenanextensivebenchmarkingstudyofHondaMotorCompany.Atthetime,HondawasexpandingitsmanufacturingandsalespresenceintheUnitedStatesfasterthaneitherToyotaorNissan.Hondawasorganizedintoproductdevelopmentteamscomposedofindividualsfromallkeyfunctions,allofwhomhadcradletograveresponsibilityfordevelopmentofavehicle.Theseteamsincludedsuppliers'engineerswhohadresponsibilityforbothdesignandmanufactureofaparticularcomponentorsystem.Anotherdifferencewasfoundinprocurement.HondaselectedsupplierswhohadahistoryofgoodrelationswithHonda,andatrackrecordfordeliveringqualityproductsandmeetingcosttargets.71Bycontrast,Chryslerselectedsuppliersthatcouldbuildcomponentpartsatthelowestpossiblecost.ResultsoftheHondastudygeneratedconsiderabledebatewithinChrysler,andmanyseniormanagerswereconvincedthatthelessonslearnedfromHondacouldnotbeappliedtothesituationatChrysler.However,thedesperatecircumstancesof1989ledtoareappraisalofthisconclusion.TheAmericanMotorCorporation(AMC)acquisitionin1987,althoughinitiallymadeforotherreasons,turnedouttobeakeyfactorinthisreappraisal,asAMChadalreadyimplementedsomeHonda-likesuppliermanagementandproductdevelopmentpractices.Duetoitssmallsize,AMChadneithertheresourcestodesignallitsownpartsnorthepowerofthelargeautomakerstodictatepricestoitssuppliers.Rather,ithadlearnedtorelyonsupplierstohelpengineeranddesignanumberofitsvehicles'components.72TheL/HProgram––DevelopingaNewApproachChryslerdecidedtousethere-launchedL/Hprogramasthetestmodelforaradicallydifferentapproachtoproductdevelopment,includinganewwayofdealingwithsuppliers.ThestepstakenbyChryslerinchangingtheirsupplierrelationswerenotalwaysbydesign––trialanderrorplayedanimportantroleintheprocess.However,oneconsistentfactorthroughoutwasthestrongcommitmentofagroupofkeymanagerstomakingthechangeswork.73OneofthesepeoplewasBobLutz,whowashiredinJune1986andbecameChrysler'sPresidentofOperationsin1988.WhenChrysler'sChiefEngineerretiredin1988,LutzreplacedhimwithFrancoisCastaing,thenChiefEngineeratAMC.GlennGardnerwasthepersonchosenforthetaskofrethinkingandre-launchingtheL/Hprogram.ThefourthmanwasThomasStallkamp,headofpurchasing.TheyalltogetherplantedtheseedsandthennurturedChrysler’’skeiretsu.74DevelopmentofSCOREandChrysler'sExtendedEnterpriseInundertakingtheL/Hproject,severalchangesweremadewhichbrokewithtradition.First,toshielditfromcorporatebureaucracy,theteamwasmoveditawayfromChrysler'sHighlandParkheadquarters.Second,tospeedcriticaldecisionsandeliminatesequentialdecision-making,atruemulti-functionalteamwasestablishedwithfullauthorityovertheprogram.Third,itwasdecidedthattheL/Hprogramofferedaperfectopportunitytoexperimentwithnewmethodsforworkingwithsuppliers,drawingonHonda,AMClessons.75Aformalprocesswasestablishedforreviewing,approving,andimplementingtheideassuggestedbysuppliers.ChryslerdevelopedtheSCORE(SupplierCostReductionEffort)program,aformalprocessthatcommittedtheautomakertoencouraging,reviewing,andactingonsuppliers’ideasquicklyandfairly,andtosharingthebenefitsofthoseideaswiththesuppliers.Theprogramwasannouncedin1990atameetingwithChrysler'stop150suppliers.Initially,Chryslerinvitedsuggestionsfromsuppliersastowhatthefirmitselfwasdoingwrong.Itnextaskedsupplierstomakesuggestionsforchangesinmaterialsorpartsprovidedbylower-tiersuppliers.OnlyasathirdstepdidChryslerturntowhatitskeysuppliersweredoingwrong.Thiswasconsideredacriticaldecisioninthatbyaddressingitsownproblemsfirst,Chryslerwasabletoconvincesuppliersoftheneedforself-criticism.76Anotheraspectoftheprogramthatwascriticaltosupplierbuy-inwasthesharingofsavingsfromSCOREsuggestions.Inthisway,andbydemonstratingthatitwouldplayfair,Chryslermadeitprofitableforsupplierstoparticipate.Beyondtheincentiveofimprovingtheirownprofitability,suppliersappreciatedbeinglistenedtoforachange,andthisfosteredthedevelopmentofgreatertrustbetweenChrysleranditssuppliers.77SCORE–HowtheNewSystemWorksTheSCOREprogramwasdevelopedoutofanefforttolowercosts,buildtrust,andimprovecommunicationwithsuppliers.Keyaspectsoftheprograminclude:1.Recognitionofpastperformanceandtrackrecord(relationship)2.Recognitionthatthesuppliers'mustmakeaprofit3.Feedbackfromsuppliersencouraged(Actually"required")4.Expectationofbusinessrelationshipbeyondthecontract5.Considerableperformanceexpectationsbeyondthecontract(basedonashareddestiny,theChryslerconceptofExtendedEnterprise)6.Cooperation7.Trust78IdeasfromsuppliersstartflowingtowardsChrysler.Thereareseveralwaysthatsupplierscansubmitproposals.Costavoidancewasakey