企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(-)課件-講義

企業(yè)戰(zhàn)略管理管理學(xué)院翟衛(wèi)東企業(yè)戰(zhàn)略管理管理學(xué)院1第三部分企業(yè)戰(zhàn)略篇——戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)第三部分企業(yè)戰(zhàn)略篇2公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇原則方法工具公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇原則方法工具3第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4學(xué)習(xí)內(nèi)容§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略§5.2中庸戰(zhàn)略§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略§5.4市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略§5.5競(jìng)合戰(zhàn)略○學(xué)習(xí)內(nèi)容§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5學(xué)習(xí)目標(biāo)了解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的含義和適用條件理解三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)途徑掌握三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的誤區(qū)及避讓方法。了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的含義和適用6基本概念業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：運(yùn)用公司的資源和能力，在一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)比對(duì)手獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)方案SBU：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（StrategicBusinessUnit）。大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)?；靖拍顦I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：運(yùn)用公司的資源和能力，在一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)比7§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為公司贏得超常的投資收益。（邁克爾·波特）公司戰(zhàn)略的核心，在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。核心問(wèn)題：行業(yè)吸引力，競(jìng)爭(zhēng)地位§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：采取進(jìn)攻性或防守性行8顧客導(dǎo)向應(yīng)滿足什么：顧客需求和產(chǎn)品差異化應(yīng)滿足誰(shuí)：顧客群體與市場(chǎng)細(xì)分—基于顧客需求或偏好重大差異如何滿足顧客需求：獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力用以滿足顧客需求顧客導(dǎo)向9基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）差異化（differentiation）專注化（focus）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先（overallcostleade10成本獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍的寬度廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先集中低成本差異化集中差異化圖5-1三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本獨(dú)特性11

§5.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵因素優(yōu)劣勢(shì)

§5.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵因素優(yōu)劣勢(shì)12一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義與適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLeadershipStrategy)也稱為低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。意味著總體的低成本而非僅僅是生產(chǎn)制造的低成本一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義與適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLe13主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大多數(shù)顧客可以接受的功能最低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):14成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的差別化的途徑不多（品牌差別對(duì)顧客不很重要，顧客對(duì)價(jià)格的差異非常敏感）絕大多數(shù)用戶使用方式一樣顧客的轉(zhuǎn)換成本較低購(gòu)買者的議價(jià)能力很強(qiáng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈15西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉(cāng)西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，16西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場(chǎng)間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無(wú)餐飲無(wú)訂座服務(wù)無(wú)行李運(yùn)輸與其它航班無(wú)聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線活動(dòng)體系的特征活動(dòng)西南航空公司活動(dòng)體系有限的中等城市或低廉的票價(jià)高水平的精練高17“我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價(jià)格?！?/p>

票價(jià)是其它航空公司的三分之一。只提供飲料和花生米，不提供用餐。騰出空間增加9個(gè)座位，并減少乘務(wù)員?！安唤?jīng)濟(jì)”的支線航班是一個(gè)巨大市場(chǎng)潛在市場(chǎng)——中型城市，非中心機(jī)場(chǎng)全部飛機(jī)用省油的波音737機(jī)型。在維修、培訓(xùn)等后勤服務(wù)上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。凱勒爾說(shuō)：“飛機(jī)要在天上才能賺錢。”把飛機(jī)當(dāng)公共汽車，每天平均飛12小時(shí)。CEO凱勒爾核心顧客群——商務(wù)人員和旅行者不設(shè)頭等艙，不對(duì)號(hào)入座?！拔覀兲峁╋w機(jī)的速度和汽車的價(jià)格?！敝惶峁╋嬃虾突ㄉ?，不18企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(-)課件_講義19企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(-)課件_講義20春秋航空有限公司（以下簡(jiǎn)稱春秋航空）是中國(guó)首批民營(yíng)航空公司之一，是中國(guó)唯一一家廉價(jià)航空公司?；卦谏虾?。經(jīng)過(guò)民航局方對(duì)公司嚴(yán)格的運(yùn)行合格審定，2005年7月18日首航，運(yùn)營(yíng)上海飛廣州、深圳、珠海、汕頭、廈門、三亞、?？凇⑸蜿?yáng)、哈爾濱、長(zhǎng)春、大連、青島、南昌、石家莊、昆明、重慶、西安、蘭州、烏魯木齊、呼和浩特等多個(gè)城市，共開(kāi)飛了國(guó)內(nèi)五十多條航線，提供“安全、低價(jià)、準(zhǔn)點(diǎn)、便捷、溫馨”的航空服務(wù)。春秋航空有限公司（以下簡(jiǎn)稱春秋航空）是中國(guó)首批民營(yíng)航空公司之21春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機(jī)”為目標(biāo)，打造了“三多”新市場(chǎng)：旅客第一次乘飛機(jī)的多，周邊來(lái)乘飛機(jī)的多，自費(fèi)掏腰包客人多。春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機(jī)”為目標(biāo)，打造了“三多22春秋航空定位廉價(jià)航空公司，與追求豪華消費(fèi)和高票價(jià)的現(xiàn)有國(guó)內(nèi)航空公司“異類”票價(jià)差異：春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特價(jià)機(jī)票”，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本使票價(jià)下降，以對(duì)價(jià)格比較敏感的商務(wù)客和旅游觀光客為主要客源市場(chǎng)，讓更多的乘坐火車和汽車等地面交通工具和從未坐過(guò)飛機(jī)的人，尤其是自費(fèi)客人乘坐飛機(jī)旅行。春秋航空定位廉價(jià)航空公司，與追求豪華消費(fèi)和高票價(jià)的現(xiàn)有國(guó)內(nèi)航23銷售方式差異：春秋航空的銷售不進(jìn)中國(guó)民航GDS預(yù)訂系統(tǒng)，全部在春秋自己開(kāi)發(fā)的座位控制銷售系統(tǒng)銷售。以網(wǎng)上B2C電子客票直銷為主。銷售方式差異：春秋航空的銷售不進(jìn)中國(guó)民航GDS預(yù)訂系統(tǒng)，全部24創(chuàng)新服務(wù)：旅客可以在家或在辦公室通過(guò)網(wǎng)上支付預(yù)訂機(jī)票，還可以在網(wǎng)上選擇飛機(jī)上座位，并且用普通紙張打印電子客票行程單。招聘空嫂創(chuàng)新服務(wù)：旅客可以在家或在辦公室通過(guò)網(wǎng)上支付預(yù)訂機(jī)票，還可以25機(jī)上服務(wù)差異：春秋航空減少非必要服務(wù)，不免費(fèi)供應(yīng)其它飲料和餐食，旅客如有需要均可有償使用。機(jī)上服務(wù)差異：春秋航空減少非必要服務(wù)，不免費(fèi)供應(yīng)其它飲料和餐26二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑選擇決定和控制成本驅(qū)動(dòng)力規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源的投入成本企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的協(xié)作與配合實(shí)現(xiàn)資源共享根據(jù)需要重組價(jià)值鏈改進(jìn)設(shè)計(jì)降低人工費(fèi)用生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化新的原材料降低營(yíng)銷和管理費(fèi)用銷售渠道扁平化前、后向一體化二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑選擇決定和控制成本驅(qū)動(dòng)力根據(jù)需要重組價(jià)27三、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理三、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文28沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2008年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)３５１１．３９億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。總結(jié)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展,其中一個(gè)重要原因,就是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。

貫徹節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念蘊(yùn)含于其天天平價(jià)，始終如一的經(jīng)營(yíng)策略中。天天平價(jià)，始終如一不僅是指一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)銷售；不僅是指在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售。力求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的殺手锏.沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世29沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，可以有效地降低運(yùn)輸成本。在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪?shù)倪@種做法可有效降低運(yùn)輸成本，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，減少了不可控的成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤(pán)剝，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在與車輛供應(yīng)商們討價(jià)還價(jià)、商討如何調(diào)度車輛時(shí)，沃爾瑪龐大的運(yùn)輸車隊(duì)卻可以在不受任何外人牽制的情況下，直接按照總部和調(diào)度中心的指示，在全美范圍內(nèi)靈活地進(jìn)行快速商品運(yùn)輸，不僅大大縮短商品供給時(shí)間，還避免了較高的外部交易成本；另一方面，保證沃爾瑪對(duì)發(fā)生在配送中心與各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，能夠?qū)⒇浀溶嚒⒌甑蓉浀炔涣棘F(xiàn)象控制在最低限度，盡量使配送中心的發(fā)貨與各店鋪的收貨做到平滑、無(wú)重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。從實(shí)踐來(lái)看，沃爾瑪自身?yè)碛羞\(yùn)輸車隊(duì)的做法，確實(shí)大大提高了沃爾瑪?shù)纳唐饭┙o時(shí)間、降低了運(yùn)輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而美國(guó)的另外兩家折扣商店達(dá)格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。另?yè)?jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用(占商品總成本的比例)只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。

沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，可以有效地降低運(yùn)輸成本。在整個(gè)物流鏈條中30沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購(gòu)銷調(diào)存以及運(yùn)輸車隊(duì)的詳細(xì)信息，都可以通過(guò)與計(jì)算機(jī)相連的通信衛(wèi)星傳送到總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和車隊(duì)進(jìn)行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可隨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的各店鋪信息，進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)和及時(shí)補(bǔ)充貨源，以便降低庫(kù)存量，提高資金周轉(zhuǎn)速度，保持低成本存貨。其次，運(yùn)輸車隊(duì)的調(diào)度中心可根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的信息，及時(shí)合理地編排運(yùn)輸車輛，以保證將貨物準(zhǔn)確快速地運(yùn)送至各店鋪。第三，供應(yīng)商可通過(guò)與數(shù)據(jù)中心共同組建的EDI聯(lián)系系統(tǒng)，隨時(shí)了解其供應(yīng)商品的流通動(dòng)態(tài)狀況、并據(jù)此及時(shí)安排生產(chǎn)、供貨和送貨，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。

沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還包31沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制可謂達(dá)到極致，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。也就是說(shuō)，沃爾瑪一直用2%的銷售額來(lái)支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。

沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制可謂達(dá)到極致，在行業(yè)平均水平為5%的32四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)33成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙有效地防御來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帿@得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)對(duì)抗強(qiáng)有力的買方有效應(yīng)對(duì)來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“低成本、高收益”的良性循環(huán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙34低成本高市場(chǎng)占有率更新裝備高額收益圖5-2低成本的良性循環(huán)低成本高市場(chǎng)占有率更新裝備高額收益圖5-2低成本的良性循環(huán)35成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度削價(jià)可能降低利潤(rùn)率技術(shù)創(chuàng)新可使成本優(yōu)勢(shì)喪失競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)復(fù)制價(jià)值鏈過(guò)分強(qiáng)調(diào)效率可能會(huì)使成本領(lǐng)先者忽略顧客偏愛(ài)的變化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度削價(jià)可能降低利潤(rùn)率36§5.1.2

差異化戰(zhàn)略§5.1.2差異化戰(zhàn)略37一、含義與特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy)是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹(shù)立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，以特色來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)：獨(dú)特性，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，最終表現(xiàn)為降低用戶成本和（或）提高用戶績(jī)效一、含義與特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationS38二、差異化戰(zhàn)略的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與眾不同的特征更高的價(jià)格優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)高質(zhì)量獨(dú)一無(wú)二的聲譽(yù)和地位快速的創(chuàng)新二、差異化戰(zhàn)略的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)39產(chǎn)品差異化：開(kāi)發(fā)新的系統(tǒng)和生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)廣告形成特定的感知重視質(zhì)量、重視研發(fā)能力服務(wù)差異化：人員差異化：通過(guò)降低員工的流動(dòng)率和提高激勵(lì)使人力資源的利用最大化渠道、形象（品牌）差異化三、差異化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品差異化：三、差異化戰(zhàn)略的類型40四、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑①使用具有獨(dú)特性能的原材料和其他投入要素②開(kāi)展技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)③嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)④特別的營(yíng)銷活動(dòng)四、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑①使用具有獨(dú)特性能的原材料和其他投41五、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)1、優(yōu)勢(shì)：①差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。②差異化戰(zhàn)略可削弱購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力。③企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。五、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)1、優(yōu)勢(shì)：422、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)成本高，顧客認(rèn)為差異化與成本領(lǐng)先者的價(jià)格之差太大。企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。模仿、復(fù)制，例如贗品（假冒偽劣）降低差異化優(yōu)勢(shì)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)成本高，顧客認(rèn)為差異化與成本領(lǐng)先者的43§5.1.3專注化戰(zhàn)略專注化戰(zhàn)略（FocusStrategy）又稱集中一點(diǎn)或目標(biāo)集中戰(zhàn)略。指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品以滿足某個(gè)特定市場(chǎng)需要，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。兩種表現(xiàn)形式：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；集中差異化戰(zhàn)略?！?.1.3專注化戰(zhàn)略專注化戰(zhàn)略（FocusStrate44一、專注化戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)上有明顯不同顧客群企業(yè)資源不允許追求更寬市場(chǎng)面在同一目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上，沒(méi)有其它對(duì)手能更加有效的服務(wù)于狹窄的細(xì)分市場(chǎng)集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、專注化戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)上有明顯不同顧客群45二、專注化戰(zhàn)略的實(shí)施策略a.顧客集中化戰(zhàn)略b.產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略c.對(duì)市場(chǎng)占有率低的事業(yè)部（“金牛”類單元）實(shí)行集中化戰(zhàn)略d.地區(qū)集中化戰(zhàn)略二、專注化戰(zhàn)略的實(shí)施策略a.顧客集中化戰(zhàn)略46三、專注化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。②將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況。③戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。三、專注化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和47四、專注化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，從而使本來(lái)的集中不再集中大的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)注意到狹小的市場(chǎng)狹小市場(chǎng)顧客的偏愛(ài)可能會(huì)趨同于廣闊市場(chǎng)的顧客偏愛(ài)可能面臨因技術(shù)變化或消費(fèi)者口味變化使鎖定市場(chǎng)突然消失四、專注化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)48§5.1.4選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則在具體選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以考慮下面的幾種組合：一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。§5.1.4選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則在具體選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)49成本獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍的寬度廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先集中低成本差異化集中差異化圖5-3一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的整合成本領(lǐng)先與差異化的整合成本獨(dú)特性50整合戰(zhàn)略的可行性生產(chǎn)技術(shù)的變革如柔性制造技術(shù)（FMS）標(biāo)準(zhǔn)化的零、部件差異化的組裝提供一攬子選擇權(quán)而非完全自主選擇信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）及JIT技術(shù)的運(yùn)用整合戰(zhàn)略的可行性生產(chǎn)技術(shù)的變革如柔性制造技術(shù)（FMS）51成本領(lǐng)先與差異化融合戰(zhàn)略可能具備雙重優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先-意味著低成本差異化-意味著可高價(jià)向客戶提供兩種形式的價(jià)值獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一些差異化特征-但數(shù)量不及專門執(zhí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)相對(duì)較低的成本-但無(wú)法與成本領(lǐng)先者同樣低成本領(lǐng)先與差異化融合戰(zhàn)略可能具備雙重優(yōu)勢(shì)：52成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)公司提供的產(chǎn)品無(wú)論在低成本還是差異化方面都無(wú)法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值。此時(shí)，公司就會(huì)被“陷在中間”。這些陷在中間的公司在競(jìng)爭(zhēng)上處于非常不利的地位。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很差的企業(yè)幾乎全都沒(méi)有一個(gè)可識(shí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不具備一個(gè)鮮明的、可識(shí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被困在中間。成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)53§5.2中庸戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（Stuckinthemiddle）：難以在三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略此種企業(yè)往往處于非常不利的戰(zhàn)略地位市場(chǎng)占有率低、營(yíng)利性低、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)需要進(jìn)行根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，才能改變不利的戰(zhàn)略局面?！?.2中庸戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（Stuckinthemid54§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分散行業(yè)的戰(zhàn)略萌芽與成長(zhǎng)期（新興）行業(yè)的戰(zhàn)略選擇成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)中戰(zhàn)略選擇§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分散行業(yè)的戰(zhàn)略55§5.3.1分散行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略分散型行（產(chǎn)）業(yè)：是指在行（產(chǎn)）業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)行（產(chǎn)）業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)行（產(chǎn)）業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。§5.3.1分散行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略分散型行（產(chǎn)）業(yè)：是指在56行業(yè)分散的原因

難以規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)相對(duì)小企業(yè)并無(wú)優(yōu)勢(shì)；規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，信任本地化；進(jìn)入障礙低；運(yùn)輸成本高；顧客需求太個(gè)性化。戰(zhàn)略服務(wù)業(yè)集中策略集中連鎖特許經(jīng)營(yíng)橫向聯(lián)合利用因特網(wǎng)圖5-4分散行業(yè)戰(zhàn)略選擇行業(yè)分散的原因難以規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)業(yè)集中策略57啤酒行業(yè)美國(guó)啤酒市場(chǎng)：前三家大公司占有79％的份額日本啤酒市場(chǎng)：則主要由5家大公司占據(jù)中國(guó)啤酒市場(chǎng)：4000多家啤酒廠，年產(chǎn)20萬(wàn)噸的只有20多家，市場(chǎng)份額最大的青啤占12.5％(2002年數(shù)據(jù),銷售額69.36億元)整合方式:購(gòu)并青啤:購(gòu)并40余家包括上海嘉仕伯/北京五星/廣東強(qiáng)力等知名啤酒企業(yè)燕京：購(gòu)并10余家華潤(rùn)：27家內(nèi)地二線市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合青啤對(duì)AB公司(美國(guó)安海斯-布希公司,旗下百威品牌全球銷量第一。2002總銷售額157億美元,全球份額11%,投9.63億元債轉(zhuǎn)股,股權(quán)將占9.9%,最終要達(dá)到27%為第二大)華潤(rùn)對(duì)SAB(世界第二南非啤酒商,占四川華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒30.38%)珠啤對(duì)世界第三啤酒集團(tuán)比利時(shí)英特布魯，后者占股24％燕京欲對(duì)日本麒麟，在占控股權(quán)前提下可以考慮外資聯(lián)盟啤酒行業(yè)美國(guó)啤酒市場(chǎng)：前三家大公司占有79％的份額58§5.3.2新興行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略新興行（產(chǎn)）業(yè)形成的原因：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)?！?.3.2新興行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略新興行（產(chǎn)）業(yè)形成的原因：59新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題缺乏獲得原材料和零部件的能力缺乏基礎(chǔ)缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定顧客困惑在金融界的形象和信譽(yù)度不高獲得有關(guān)政府部門批準(zhǔn)的困難新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題60圖5-5萌芽與成長(zhǎng)期行業(yè)的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)新公司是否有開(kāi)發(fā)創(chuàng)新和成功獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的配套資產(chǎn)，包括充足的銷售能力、分銷渠道、售后服務(wù)及支持性活動(dòng)、大量資金。模仿壁壘的高度能迅速模仿的可能對(duì)手的能力獨(dú)立開(kāi)發(fā)和推廣戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資共同開(kāi)發(fā)與推廣許可證轉(zhuǎn)讓，自己開(kāi)發(fā)別人推廣

創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇考慮因素圖5-5萌芽與成長(zhǎng)期行業(yè)的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)新公司是否有開(kāi)發(fā)創(chuàng)新和61§5.3.3成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇一般特征：生產(chǎn)能力過(guò)剩。原因：新的、低成本的技術(shù)；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)特別是新入侵者；各企業(yè)同時(shí)采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)。§5.3.3成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇一般特征：生產(chǎn)能力過(guò)剩。62成熟企業(yè)的戰(zhàn)略彼此相互影響面臨問(wèn)題：?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)保持行業(yè)獲利水平戰(zhàn)略重點(diǎn)：通過(guò)阻止進(jìn)入來(lái)降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平并控制供應(yīng)商與買方。成熟企業(yè)的戰(zhàn)略彼此相互影響63圖5-6成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇控制方式

先發(fā)制人各企業(yè)集體找到協(xié)調(diào)彼此的間接方法1、威懾戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)散。削價(jià)。保持過(guò)剩生產(chǎn)能力，以控制對(duì)抗戰(zhàn)略。2、控制對(duì)抗戰(zhàn)略價(jià)格信號(hào)：威懾；協(xié)調(diào)行動(dòng)。價(jià)格領(lǐng)先：利：避免惡性競(jìng)爭(zhēng)維持行業(yè)獲利水平弊：導(dǎo)致低效企業(yè)的存續(xù)；產(chǎn)生行業(yè)自大心理；易受新入侵者的攻擊。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)能力控制圖5-6成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇控制方式1、威懾戰(zhàn)略2、控制對(duì)抗64§5.3.4衰退行業(yè)中戰(zhàn)略選擇衰退行（產(chǎn)）業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。這種不景氣不是由于經(jīng)營(yíng)周期或者一些短期例外事件所造成的，而主要是由于技術(shù)革新創(chuàng)造了替代產(chǎn)品或通過(guò)顯著的成本與質(zhì)量的變化而產(chǎn)生了替代產(chǎn)品；或者由于社會(huì)或其它原因改變了買主的需求和偏好，使得顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求下降?！?.3.4衰退行業(yè)中戰(zhàn)略選擇衰退行（產(chǎn)）業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的65衰退技術(shù)變化人口轉(zhuǎn)移社會(huì)潮流變化衰退速度產(chǎn)品屬性固定成本退出障礙衰退原因影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素戰(zhàn)略選擇細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略圖5-7衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇衰技術(shù)變化人口轉(zhuǎn)移社會(huì)潮流變化衰退速度產(chǎn)品屬性固定成本退出障66§5.4市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略又稱為位次戰(zhàn)略在階梯式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策目標(biāo)：消除徒勞競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造有效和最適競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系§5.4市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略又稱為位次戰(zhàn)略67第一位（領(lǐng)先）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略穩(wěn)定市場(chǎng)穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)采用包圍戰(zhàn)術(shù)和第二位保持差距第一位（領(lǐng)先）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略穩(wěn)定市場(chǎng)68第二位次企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)斗到力量用盡，才和第一位休戰(zhàn)注意市場(chǎng)變化，爭(zhēng)取在新領(lǐng)域領(lǐng)先看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)第二位次企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)斗到力量用盡，才和第一位休戰(zhàn)69第三位次企業(yè)戰(zhàn)略和第一位結(jié)盟向第二位進(jìn)攻，力爭(zhēng)打敗之和第五位以下組成集團(tuán)，使市場(chǎng)不穩(wěn)第三位次企業(yè)戰(zhàn)略和第一位結(jié)盟70第四位次企業(yè)戰(zhàn)略和第五位以下組成集團(tuán)和第一位協(xié)調(diào)努力穩(wěn)定市場(chǎng)第四位次企業(yè)戰(zhàn)略和第五位以下組成集團(tuán)71第五位次企業(yè)戰(zhàn)略不和高位次企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和第一位次共存穩(wěn)定市場(chǎng)在別的領(lǐng)域傾注力量第五位次企業(yè)戰(zhàn)略不和高位次企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)72樹(shù)立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。13:17:0613:17:0613:1712/28/20221:17:06PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2213:17:0613:17Dec-2228-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。13:17:0613:17:0613:17Wednesday,December28,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2213:17:0613:17:06December28,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月28日1:17下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。28十二月20221:17:06下午13:17:0612月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月221:17下午12月-2213:17December28,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/2813:17:0613:17:0628December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。1:17:06下午1:17下午13:17:0612月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。12月-2212月-2213:1713:17:0613:17:06Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/2813:17:06Wednesday,December28,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2813:17:0612月-22謝謝大家！樹(shù)立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-2273生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)生活的熱愛(ài)。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。13:17:0613:17:0613:1712/28/20221:17:06PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2213:17:0613:17Dec-2228-Dec-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。13:17:0613:17:0613:17Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2213:17:0613:17:06December28,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月28日1:17下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?8十二月20221:17:06下午13:17:0612月-22讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月221:17下午12月-2213:17December28,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報(bào)。2022/12/2813:17:0613:17:0628December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。1:17:06下午1:17下午13:17:0612月-22每天都是美好的一天，新的一天開(kāi)啟。12月-2212月-2213:1713:17:0613:17:06Dec-22相信命運(yùn)，讓自己成長(zhǎng)，慢慢的長(zhǎng)大。2022/12/2813:17:06Wednesday,December28,2022愛(ài)情，親情，友情，讓人無(wú)法割舍。12月-222022/12/2813:17:0612月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)生活的熱愛(ài)。12月-2212月-2274企業(yè)戰(zhàn)略管理管理學(xué)院翟衛(wèi)東企業(yè)戰(zhàn)略管理管理學(xué)院75第三部分企業(yè)戰(zhàn)略篇——戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)第三部分企業(yè)戰(zhàn)略篇76公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇原則方法工具公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇原則方法工具77第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略78學(xué)習(xí)內(nèi)容§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略§5.2中庸戰(zhàn)略§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略§5.4市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略§5.5競(jìng)合戰(zhàn)略○學(xué)習(xí)內(nèi)容§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略79學(xué)習(xí)目標(biāo)了解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的含義和適用條件理解三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)途徑掌握三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的誤區(qū)及避讓方法。了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的含義和適用80基本概念業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：運(yùn)用公司的資源和能力，在一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)比對(duì)手獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)方案SBU：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（StrategicBusinessUnit）。大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)?；靖拍顦I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：運(yùn)用公司的資源和能力，在一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)比81§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為公司贏得超常的投資收益。（邁克爾·波特）公司戰(zhàn)略的核心，在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。核心問(wèn)題：行業(yè)吸引力，競(jìng)爭(zhēng)地位§5.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：采取進(jìn)攻性或防守性行82顧客導(dǎo)向應(yīng)滿足什么：顧客需求和產(chǎn)品差異化應(yīng)滿足誰(shuí)：顧客群體與市場(chǎng)細(xì)分—基于顧客需求或偏好重大差異如何滿足顧客需求：獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力用以滿足顧客需求顧客導(dǎo)向83基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）差異化（differentiation）專注化（focus）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先（overallcostleade84成本獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍的寬度廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先集中低成本差異化集中差異化圖5-1三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本獨(dú)特性85

§5.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵因素優(yōu)劣勢(shì)

§5.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義實(shí)現(xiàn)途徑關(guān)鍵因素優(yōu)劣勢(shì)86一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義與適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLeadershipStrategy)也稱為低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是在全行業(yè)中處于最低水平，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。意味著總體的低成本而非僅僅是生產(chǎn)制造的低成本一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義與適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLe87主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品大多數(shù)顧客可以接受的功能最低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):88成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的差別化的途徑不多（品牌差別對(duì)顧客不很重要，顧客對(duì)價(jià)格的差異非常敏感）絕大多數(shù)用戶使用方式一樣顧客的轉(zhuǎn)換成本較低購(gòu)買者的議價(jià)能力很強(qiáng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈89西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉(cāng)西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，90西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場(chǎng)間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無(wú)餐飲無(wú)訂座服務(wù)無(wú)行李運(yùn)輸與其它航班無(wú)聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線活動(dòng)體系的特征活動(dòng)西南航空公司活動(dòng)體系有限的中等城市或低廉的票價(jià)高水平的精練高91“我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價(jià)格?！?/p>

票價(jià)是其它航空公司的三分之一。只提供飲料和花生米，不提供用餐。騰出空間增加9個(gè)座位，并減少乘務(wù)員?！安唤?jīng)濟(jì)”的支線航班是一個(gè)巨大市場(chǎng)潛在市場(chǎng)——中型城市，非中心機(jī)場(chǎng)全部飛機(jī)用省油的波音737機(jī)型。在維修、培訓(xùn)等后勤服務(wù)上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。凱勒爾說(shuō)：“飛機(jī)要在天上才能賺錢。”把飛機(jī)當(dāng)公共汽車，每天平均飛12小時(shí)。CEO凱勒爾核心顧客群——商務(wù)人員和旅行者不設(shè)頭等艙，不對(duì)號(hào)入座?！拔覀兲峁╋w機(jī)的速度和汽車的價(jià)格?！敝惶峁╋嬃虾突ㄉ?，不92企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(-)課件_講義93企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(-)課件_講義94春秋航空有限公司（以下簡(jiǎn)稱春秋航空）是中國(guó)首批民營(yíng)航空公司之一，是中國(guó)唯一一家廉價(jià)航空公司?；卦谏虾?。經(jīng)過(guò)民航局方對(duì)公司嚴(yán)格的運(yùn)行合格審定，2005年7月18日首航，運(yùn)營(yíng)上海飛廣州、深圳、珠海、汕頭、廈門、三亞、海口、沈陽(yáng)、哈爾濱、長(zhǎng)春、大連、青島、南昌、石家莊、昆明、重慶、西安、蘭州、烏魯木齊、呼和浩特等多個(gè)城市，共開(kāi)飛了國(guó)內(nèi)五十多條航線，提供“安全、低價(jià)、準(zhǔn)點(diǎn)、便捷、溫馨”的航空服務(wù)。春秋航空有限公司（以下簡(jiǎn)稱春秋航空）是中國(guó)首批民營(yíng)航空公司之95春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機(jī)”為目標(biāo)，打造了“三多”新市場(chǎng)：旅客第一次乘飛機(jī)的多，周邊來(lái)乘飛機(jī)的多，自費(fèi)掏腰包客人多。春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機(jī)”為目標(biāo)，打造了“三多96春秋航空定位廉價(jià)航空公司，與追求豪華消費(fèi)和高票價(jià)的現(xiàn)有國(guó)內(nèi)航空公司“異類”票價(jià)差異：春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特價(jià)機(jī)票”，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本使票價(jià)下降，以對(duì)價(jià)格比較敏感的商務(wù)客和旅游觀光客為主要客源市場(chǎng)，讓更多的乘坐火車和汽車等地面交通工具和從未坐過(guò)飛機(jī)的人，尤其是自費(fèi)客人乘坐飛機(jī)旅行。春秋航空定位廉價(jià)航空公司，與追求豪華消費(fèi)和高票價(jià)的現(xiàn)有國(guó)內(nèi)航97銷售方式差異：春秋航空的銷售不進(jìn)中國(guó)民航GDS預(yù)訂系統(tǒng)，全部在春秋自己開(kāi)發(fā)的座位控制銷售系統(tǒng)銷售。以網(wǎng)上B2C電子客票直銷為主。銷售方式差異：春秋航空的銷售不進(jìn)中國(guó)民航GDS預(yù)訂系統(tǒng)，全部98創(chuàng)新服務(wù)：旅客可以在家或在辦公室通過(guò)網(wǎng)上支付預(yù)訂機(jī)票，還可以在網(wǎng)上選擇飛機(jī)上座位，并且用普通紙張打印電子客票行程單。招聘空嫂創(chuàng)新服務(wù)：旅客可以在家或在辦公室通過(guò)網(wǎng)上支付預(yù)訂機(jī)票，還可以99機(jī)上服務(wù)差異：春秋航空減少非必要服務(wù)，不免費(fèi)供應(yīng)其它飲料和餐食，旅客如有需要均可有償使用。機(jī)上服務(wù)差異：春秋航空減少非必要服務(wù)，不免費(fèi)供應(yīng)其它飲料和餐100二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑選擇決定和控制成本驅(qū)動(dòng)力規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源的投入成本企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的協(xié)作與配合實(shí)現(xiàn)資源共享根據(jù)需要重組價(jià)值鏈改進(jìn)設(shè)計(jì)降低人工費(fèi)用生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化新的原材料降低營(yíng)銷和管理費(fèi)用銷售渠道扁平化前、后向一體化二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑選擇決定和控制成本驅(qū)動(dòng)力根據(jù)需要重組價(jià)101三、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理三、成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文102沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2008年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)３５１１．３９億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座?？偨Y(jié)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展,其中一個(gè)重要原因,就是成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施。

貫徹節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念蘊(yùn)含于其天天平價(jià)，始終如一的經(jīng)營(yíng)策略中。天天平價(jià)，始終如一不僅是指一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)銷售；不僅是指在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售。力求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的殺手锏.沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

美國(guó)沃爾瑪連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世103沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，可以有效地降低運(yùn)輸成本。在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪?shù)倪@種做法可有效降低運(yùn)輸成本，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，減少了不可控的成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中間盤(pán)剝，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在與車輛供應(yīng)商們討價(jià)還價(jià)、商討如何調(diào)度車輛時(shí)，沃爾瑪龐大的運(yùn)輸車隊(duì)卻可以在不受任何外人牽制的情況下，直接按照總部和調(diào)度中心的指示，在全美范圍內(nèi)靈活地進(jìn)行快速商品運(yùn)輸，不僅大大縮短商品供給時(shí)間，還避免了較高的外部交易成本；另一方面，保證沃爾瑪對(duì)發(fā)生在配送中心與各店鋪之間的運(yùn)輸掌握主控權(quán)，能夠?qū)⒇浀溶嚒⒌甑蓉浀炔涣棘F(xiàn)象控制在最低限度，盡量使配送中心的發(fā)貨與各店鋪的收貨做到平滑、無(wú)重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。從實(shí)踐來(lái)看，沃爾瑪自身?yè)碛羞\(yùn)輸車隊(duì)的做法，確實(shí)大大提高了沃爾瑪?shù)纳唐饭┙o時(shí)間、降低了運(yùn)輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而美國(guó)的另外兩家折扣商店達(dá)格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。另?yè)?jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用(占商品總成本的比例)只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。

沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，可以有效地降低運(yùn)輸成本。在整個(gè)物流鏈條中104沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購(gòu)銷調(diào)存以及運(yùn)輸車隊(duì)的詳細(xì)信息，都可以通過(guò)與計(jì)算機(jī)相連的通信衛(wèi)星傳送到總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和車隊(duì)進(jìn)行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可隨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的各店鋪信息，進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)和及時(shí)補(bǔ)充貨源，以便降低庫(kù)存量，提高資金周轉(zhuǎn)速度，保持低成本存貨。其次，運(yùn)輸車隊(duì)的調(diào)度中心可根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的信息，及時(shí)合理地編排運(yùn)輸車輛，以保證將貨物準(zhǔn)確快速地運(yùn)送至各店鋪。第三，供應(yīng)商可通過(guò)與數(shù)據(jù)中心共同組建的EDI聯(lián)系系統(tǒng)，隨時(shí)了解其供應(yīng)商品的流通動(dòng)態(tài)狀況、并據(jù)此及時(shí)安排生產(chǎn)、供貨和送貨，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。

沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系，還包105沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制可謂達(dá)到極致，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。也就是說(shuō)，沃爾瑪一直用2%的銷售額來(lái)支付公司所有的采購(gòu)費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施，如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔、商品采用大包裝、減少?gòu)V告開(kāi)支、鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。

沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制可謂達(dá)到極致，在行業(yè)平均水平為5%的106四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)107成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙有效地防御來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)帿@得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)對(duì)抗強(qiáng)有力的買方有效應(yīng)對(duì)來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“低成本、高收益”的良性循環(huán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙108低成本高市場(chǎng)占有率更新裝備高額收益圖5-2低成本的良性循環(huán)低成本高市場(chǎng)占有率更新裝備高額收益圖5-2低成本的良性循環(huán)109成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度削價(jià)可能降低利潤(rùn)率技術(shù)創(chuàng)新可使成本優(yōu)勢(shì)喪失競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)復(fù)制價(jià)值鏈過(guò)分強(qiáng)調(diào)效率可能會(huì)使成本領(lǐng)先者忽略顧客偏愛(ài)的變化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度削價(jià)可能降低利潤(rùn)率110§5.1.2

差異化戰(zhàn)略§5.1.2差異化戰(zhàn)略111一、含義與特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationStrategy)是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹(shù)立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，以特色來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)：獨(dú)特性，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，最終表現(xiàn)為降低用戶成本和（或）提高用戶績(jī)效一、含義與特點(diǎn)差異化戰(zhàn)略(DifferentiationS112二、差異化戰(zhàn)略的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與眾不同的特征更高的價(jià)格優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)高質(zhì)量獨(dú)一無(wú)二的聲譽(yù)和地位快速的創(chuàng)新二、差異化戰(zhàn)略的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)113產(chǎn)品差異化：開(kāi)發(fā)新的系統(tǒng)和生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)廣告形成特定的感知重視質(zhì)量、重視研發(fā)能力服務(wù)差異化：人員差異化：通過(guò)降低員工的流動(dòng)率和提高激勵(lì)使人力資源的利用最大化渠道、形象（品牌）差異化三、差異化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品差異化：三、差異化戰(zhàn)略的類型114四、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑①使用具有獨(dú)特性能的原材料和其他投入要素②開(kāi)展技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)③嚴(yán)格的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)④特別的營(yíng)銷活動(dòng)四、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑①使用具有獨(dú)特性能的原材料和其他投115五、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)1、優(yōu)勢(shì)：①差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。②差異化戰(zhàn)略可削弱購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力。③企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。五、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)1、優(yōu)勢(shì)：1162、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)成本高，顧客認(rèn)為差異化與成本領(lǐng)先者的價(jià)格之差太大。企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。模仿、復(fù)制，例如贗品（假冒偽劣）降低差異化優(yōu)勢(shì)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)成本高，顧客認(rèn)為差異化與成本領(lǐng)先者的117§5.1.3專注化戰(zhàn)略專注化戰(zhàn)略（FocusStrategy）又稱集中一點(diǎn)或目標(biāo)集中戰(zhàn)略。指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品以滿足某個(gè)特定市場(chǎng)需要，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。兩種表現(xiàn)形式：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；集中差異化戰(zhàn)略。§5.1.3專注化戰(zhàn)略專注化戰(zhàn)略（FocusStrate118一、專注化戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)上有明顯不同顧客群企業(yè)資源不允許追求更寬市場(chǎng)面在同一目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上，沒(méi)有其它對(duì)手能更加有效的服務(wù)于狹窄的細(xì)分市場(chǎng)集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、專注化戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)上有明顯不同顧客群119二、專注化戰(zhàn)略的實(shí)施策略a.顧客集中化戰(zhàn)略b.產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略c.對(duì)市場(chǎng)占有率低的事業(yè)部（“金?！鳖悊卧?shí)行集中化戰(zhàn)略d.地區(qū)集中化戰(zhàn)略二、專注化戰(zhàn)略的實(shí)施策略a.顧客集中化戰(zhàn)略120三、專注化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。②將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況。③戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。三、專注化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和121四、專注化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，從而使本來(lái)的集中不再集中大的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)注意到狹小的市場(chǎng)狹小市場(chǎng)顧客的偏愛(ài)可能會(huì)趨同于廣闊市場(chǎng)的顧客偏愛(ài)可能面臨因技術(shù)變化或消費(fèi)者口味變化使鎖定市場(chǎng)突然消失四、專注化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)122§5.1.4選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則在具體選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以考慮下面的幾種組合：一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。§5.1.4選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則在具體選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)123成本獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍的寬度廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先集中低成本差異化集中差異化圖5-3一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的整合成本領(lǐng)先與差異化的整合成本獨(dú)特性124整合戰(zhàn)略的可行性生產(chǎn)技術(shù)的變革如柔性制造技術(shù)（FMS）標(biāo)準(zhǔn)化的零、部件差異化的組裝提供一攬子選擇權(quán)而非完全自主選擇信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）及JIT技術(shù)的運(yùn)用整合戰(zhàn)略的可行性生產(chǎn)技術(shù)的變革如柔性制造技術(shù)（FMS）125成本領(lǐng)先與差異化融合戰(zhàn)略可能具備雙重優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先-意味著低成本差異化-意味著可高價(jià)向客戶提供兩種形式的價(jià)值獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一些差異化特征-但數(shù)量不及專門執(zhí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)相對(duì)較低的成本-但無(wú)法與成本領(lǐng)先者同樣低成本領(lǐng)先與差異化融合戰(zhàn)略可能具備雙重優(yōu)勢(shì)：126成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)公司提供的產(chǎn)品無(wú)論在低成本還是差異化方面都無(wú)法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值。此時(shí)，公司就會(huì)被“陷在中間”。這些陷在中間的公司在競(jìng)爭(zhēng)上處于非常不利的地位。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很差的企業(yè)幾乎全都沒(méi)有一個(gè)可識(shí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不具備一個(gè)鮮明的、可識(shí)別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被困在中間。成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)127§5.2中庸戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（Stuckinthemiddle）：難以在三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略此種企業(yè)往往處于非常不利的戰(zhàn)略地位市場(chǎng)占有率低、營(yíng)利性低、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)需要進(jìn)行根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，才能改變不利的戰(zhàn)略局面?！?.2中庸戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略（Stuckinthemid128§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分散行業(yè)的戰(zhàn)略萌芽與成長(zhǎng)期（新興）行業(yè)的戰(zhàn)略選擇成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)中戰(zhàn)略選擇§5.3產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分散行業(yè)的戰(zhàn)略129§5.3.1分散行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略分散型行（產(chǎn)）業(yè)：是指在行（產(chǎn)）業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)行（產(chǎn)）業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)行（產(chǎn)）業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。§5.3.1分散行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略分散型行（產(chǎn)）業(yè)：是指在130行業(yè)分散的原因

難以規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)相對(duì)小企業(yè)并無(wú)優(yōu)勢(shì)；規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，信任本地化；進(jìn)入障礙低；運(yùn)輸成本高；顧客需求太個(gè)性化。戰(zhàn)略服務(wù)業(yè)集中策略集中連鎖特許經(jīng)營(yíng)橫向聯(lián)合利用因特網(wǎng)圖5-4分散行業(yè)戰(zhàn)略選擇行業(yè)分散的原因難以規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)業(yè)集中策略131啤酒行業(yè)美國(guó)啤酒市場(chǎng)：前三家大公司占有79％的份額日本啤酒市場(chǎng)：則主要由5家大公司占據(jù)中國(guó)啤酒市場(chǎng)：4000多家啤酒廠，年產(chǎn)20萬(wàn)噸的只有20多家，市場(chǎng)份額最大的青啤占12.5％(2002年數(shù)據(jù),銷售額69.36億元)整合方式:購(gòu)并青啤:購(gòu)并40余家包括上海嘉仕伯/北京五星/廣東強(qiáng)力等知名啤酒企業(yè)燕京：購(gòu)并10余家華潤(rùn)：27家內(nèi)地二線市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合青啤對(duì)AB公司(美國(guó)安海斯-布希公司,旗下百威品牌全球銷量第一。2002總銷售額157億美元,全球份額11%,投9.63億元債轉(zhuǎn)股,股權(quán)將占9.9%,最終要達(dá)到27%為第二大)華潤(rùn)對(duì)SAB(世界第二南非啤酒商,占四川華潤(rùn)藍(lán)劍啤酒30.38%)珠啤對(duì)世界第三啤酒集團(tuán)比利時(shí)英特布魯，后者占股24％燕京欲對(duì)日本麒麟，在占控股權(quán)前提下可以考慮外資聯(lián)盟啤酒行業(yè)美國(guó)啤酒市場(chǎng)：前三家大公司占有79％的份額132§5.3.2新興行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略新興行（產(chǎn)）業(yè)形成的原因：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。§5.3.2新興行（產(chǎn)）業(yè)的戰(zhàn)略新興行（產(chǎn)）業(yè)形成的原因：133新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題缺乏獲得原材料和零部件的能力缺乏基礎(chǔ)缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定顧客困惑在金融界的形象和信譽(yù)度不高獲得有關(guān)政府部門批準(zhǔn)的困難新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題134圖5-5萌芽與成長(zhǎng)期行業(yè)的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)新公司是否有開(kāi)發(fā)創(chuàng)新和成功獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的配套資產(chǎn)，包括充足的銷售能力、分銷渠道、售后服務(wù)及支持性活動(dòng)、大量資金。模仿壁壘的高度能迅速模仿的可能對(duì)手的能力獨(dú)立開(kāi)發(fā)和推廣戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資共同開(kāi)發(fā)與推廣許可證轉(zhuǎn)讓，自己開(kāi)發(fā)別人推廣

創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇考慮因素圖5-5萌芽與成長(zhǎng)期行業(yè)的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)新公司是否有開(kāi)發(fā)創(chuàng)新和135§5.3.3成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇一般特征：生產(chǎn)能力過(guò)剩。原因：新的、低成本的技術(shù)；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)特別是新入侵者；各企業(yè)同時(shí)采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)。§5.3.3成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇一般特征：生產(chǎn)能力過(guò)剩。136成熟企業(yè)的戰(zhàn)略彼此相互影響面臨問(wèn)題：?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)保持行業(yè)獲利水平戰(zhàn)略重點(diǎn)：通過(guò)阻止進(jìn)入來(lái)降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平并控制供應(yīng)商與買方。成熟企業(yè)的戰(zhàn)略彼此相互影響137圖5-6成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇控制方式

先發(fā)制人各企業(yè)集體找到協(xié)調(diào)彼此的間接方法1、威懾戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)散。削價(jià)。保持過(guò)剩生產(chǎn)能力，以控制對(duì)抗戰(zhàn)略。2、控制對(duì)抗戰(zhàn)略價(jià)格信號(hào)：威懾；協(xié)調(diào)行動(dòng)。價(jià)格領(lǐng)先：利：避免惡性競(jìng)爭(zhēng)維持行業(yè)獲利水平弊：導(dǎo)致低效企業(yè)的存續(xù)；產(chǎn)生行業(yè)自大心理；易受新入侵者的攻擊。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)能力控制圖5-6成熟行業(yè)中戰(zhàn)略選擇控制方式1、威懾戰(zhàn)略2、控制對(duì)抗138§5.3.4衰退行業(yè)中戰(zhàn)略選擇衰退行（產(chǎn)）業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持