作為變革推動者的領導課件

AllanR.CohenTheEdwardA.MaddenDistinguishedProfessorinGlobalLeadershipBabsonCollege作為變革推動者的領導1*作為變革推動者的領導1*戰(zhàn)略變革的實施變革需要管理

主要變革的代價比其他的要高

在最佳情況下發(fā)生的計劃外事件

臨時的并行結構--籌劃指導委員會--支持者--發(fā)起人--執(zhí)行者變化管理過程中出現的問題

2*戰(zhàn)略變革的實施主要變革的代價比其他的要高2*我們對變革的看法變革的發(fā)展時間3*我們對變革的看法變革的時間3*當今變革是如何發(fā)生的變革的發(fā)展時間4*當今變革是如何發(fā)生的變革的時間4*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.5*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本6*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施對不滿的管理應對變革的準備不滿/緊張程度適度的不滿情況下變革準備程度最好7*戰(zhàn)略變革的實施應對變革不滿/緊張程度7*戰(zhàn)略變革的實施管理不滿的方法

不滿太大時，用下面方法減?。?/p>

提出保證

放慢步伐

集中在收獲/可能的長期遠景上

提供更多的信息，支持和培訓

將變革分成幾部分進行

去參觀成功的案例

讓時間去說明一切

降低目標8*戰(zhàn)略變革的實施不滿太大時，用下面方法減?。禾岢霰ＷC8戰(zhàn)略變革的實施管理不滿的方法

當不滿太低時，用下面方法增加：

增加壓力，提高要求

加快步伐

提高目標

加大投入

多關注環(huán)境和競爭對手的威脅

提供大量的信息

將消費者的利益考慮進來

從競爭對手角度考慮

收集現在看不到的數據，如周轉成本，銷售損失

對每個環(huán)節(jié)提出疑問9*戰(zhàn)略變革的實施當不滿太低時，用下面方法增加：戰(zhàn)略變革的實施增加不滿“考慮消費者的利益”參觀

消費者咨詢委員會

熱線

聯合行動

產品現在的用途

需求

抱怨

調查研究

問題

投訴研討會

解決問題

10*戰(zhàn)略變革的實施參觀消費者咨詢委員會熱線聯合行戰(zhàn)略變革的實施“考慮消費者的利益”內部培訓邀請外面專家

高管人員與接觸消費者的人員結對溝通系統的銷售人員反饋流程

讓員工和消費者接觸11*戰(zhàn)略變革的實施內部培訓邀請外面專家11*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本12*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施推銷你的遠景

不斷加強

考慮消費者利益

強烈的喚起關注

代表性的活動

政策和流程13*戰(zhàn)略變革的實施不斷加強考慮消費者利益13*戰(zhàn)略變革的實施推銷你的遠景不斷加強考慮消費者利益

強烈的喚起關注

代表性的活動

政策和流程14*戰(zhàn)略變革的實施不斷加強考慮消費者利益14*通過政策和流程來加強

新的行為的評估

招聘

補賞

入職教育/集體價值觀

提拔培養(yǎng)/職業(yè)設計體系

新的行為

團隊

業(yè)績認可體系

培訓

預算15*通過政策和流程來加強新的行為的評估招聘補賞入戰(zhàn)略變革的實施銷售你的遠景但要把握好期望值!

當期望值太高或太低時，無法進行變革！16*戰(zhàn)略變革的實施當期望值太高或太低時，16*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本17*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施利益相關者分析誰會受到影響

他們的利益所在

他們的權利所在

變革對他們的影響

信息

資源

關系

權利

現狀

獎勵

上司

知識

知情度（Visibility）18*戰(zhàn)略變革的實施誰會受到影響信息關系權利戰(zhàn)略變革的實施利益相關者分析項目成功的核心

作為影響力基礎的貨幣

換取雙贏的結果

必勝

取勝才好

可以忽略(或中立)取勝的可能性

你的能力

19*戰(zhàn)略變革的實施項目成功的核心作為影響力基礎的貨幣Cohen-Bradford的通過交換，增加影響模型你自己的目標聯盟的目標評估聯盟者假設潛在的聯盟確定相關的currencies診斷分析你的關系明了你自己的目標相互交換組織的目標和價值觀Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford20*Cohen-Bradford的你自己的目標聯盟的目標戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與任務有關的互換資源新的資源得到金錢，預算增加，人力，空間等等。挑戰(zhàn)/學習完成能夠提高技能和能力的任務援助在已有的項目或其他工作中得到幫助工作支持得到明顯的或微妙的支持或幫助完成任務快速反應快捷的反應時間信息獲得技術和組織構成的信息Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford21*戰(zhàn)略變革的實施與任務有關的互換資源新的資源得到金錢，預算增加戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與精神有關的互換資源遠景參與一項對單位，組織，顧客和社會意義重大的任務。完美有機會很好的完成一項更重要的任務道德/倫理的高尚做一件高層次，高標準的“正確”的事情，超出一般的功效。Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford22*戰(zhàn)略變革的實施與精神有關的互換資源遠景參與一項對單位，組織，戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與在組織中地位有關的互換資源認同對努力，成就和能力的認可。被了解有機會被上級或組織中其他領導了解聲譽被認為勝任和忠誠Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford歸屬/被重視核心和歸屬感溝通有機會與他人溝通23*戰(zhàn)略變革的實施與在組織中地位有關的互換資源認同對努力，成就和戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與組織中人際關系有關的互換資源理解有可以聽取的觀點和事情接受/接納密切和友誼個人支持個人和情感上的支持Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford24*戰(zhàn)略變革的實施與組織中人際關系有關的互換資源理解有可以聽取的戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與個人有關的互換資源感激授人以恩，得到感激指揮/參與對重要工作有指揮或影響自我肯定自身價值的肯定，自尊和自我認可Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford支持避免爭論25*戰(zhàn)略變革的實施與個人有關的互換資源感激授人以恩，得到感激指揮準備一個變革的商業(yè)策劃結合公司的遠景和戰(zhàn)略

跟上高層管理者的想法

在可能時量化受益，不可忽略那些無法量化的受益

會見有附加價值的專家

讓項目的受益遠遠大于可能的風險26*準備一個變革的商業(yè)策劃結合公司的遠景和戰(zhàn)略會見有附準備一個變革的商業(yè)策劃說明對風險的了解，顯示克服風險的計劃

使用慣用的風格和形式

準備好做正式的演示

事先做好非正式的游說

選擇?事先備好對反對者的信息收集和反駁

27*準備一個變革的商業(yè)策劃說明對風險的了解，顯示克服風險的戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本28*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>誰將會感到變革的痛楚?

解決方案有多么急迫?

組織的高層/中層/基層是否做好了變革的準備?從哪里著手?需要考慮的重要事項29*誰將會感到變革的痛楚?從哪里著手?需要考慮的重要事項2你對解決方案的把握有多大?

解決方案的范圍和余地有多大?

組織中具備必需的能力嗎?

你有上級的支持嗎?

從哪里著手?需要考慮的重要事項30*你對解決方案的把握有多大?從哪里著手?30*最容易/最困難的地方(取得成功的難度)

部分示范還是整個系統？從哪里著手?要做的選擇:

整個小系統或一段?

所有的事情都是相關的自上而下還是自下而上呢？

廣泛的還是小范圍的被了解

直接改變行為，還是先改變想法？31*最容易/最困難的地方(取得成功的難度)從哪里著手?沒有人愿意做不好戰(zhàn)略變革的實施

技能，培訓和支持

事先計劃

實行的時間，改變舊的習慣克服阻力允許參與者控制

盡量共享信息

減少驚人之事

確定范圍，全員參加

征求意見

可能的地方，讓參與者自己來確定方法32*沒有人愿意做不好戰(zhàn)略變革的實施技能，培訓和支持診斷和應對現狀和權利的改變戰(zhàn)略變革的實施

給出可選擇的分配

不要做變革的英雄，也不可做變革的膽小鬼

改變了實質內容時可以保留形式

要有同情心克服阻力團結反對者

反對者可能了解有用的東西

知道情況后，可能會少些憤怒分享榮耀33*診斷和應對現狀和權利的改變戰(zhàn)略變革的實施給出可選擇教育戰(zhàn)略變革的實施

培訓項目

實踐活動克服阻力研究小組

競爭者在作什么?

衡量標準深入研究問題的活動34*教育戰(zhàn)略變革的實施培訓項目研究小組競每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。15:06:3415:06:3415:0612/28/20223:06:34PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2215:06:3415:06Dec-2228-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。15:06:3415:06:3415:06Wednesday,December28,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2215:06:3415:06:34December28,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月28日3:06下午12月-2212月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現現在。28十二月20223:06:34下午15:06:3412月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月223:06下午12月-2215:06December28,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2815:06:3415:06:3428December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。3:06:34下午3:06下午15:06:3412月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2215:0615:06:3415:06:34Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/12/2815:06:34Wednesday,December28,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2815:06:3412月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-AllanR.CohenTheEdwardA.MaddenDistinguishedProfessorinGlobalLeadershipBabsonCollege作為變革推動者的領導36*作為變革推動者的領導1*戰(zhàn)略變革的實施變革需要管理

主要變革的代價比其他的要高

在最佳情況下發(fā)生的計劃外事件

臨時的并行結構--籌劃指導委員會--支持者--發(fā)起人--執(zhí)行者變化管理過程中出現的問題

37*戰(zhàn)略變革的實施主要變革的代價比其他的要高2*我們對變革的看法變革的發(fā)展時間38*我們對變革的看法變革的時間3*當今變革是如何發(fā)生的變革的發(fā)展時間39*當今變革是如何發(fā)生的變革的時間4*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.40*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本41*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施對不滿的管理應對變革的準備不滿/緊張程度適度的不滿情況下變革準備程度最好42*戰(zhàn)略變革的實施應對變革不滿/緊張程度7*戰(zhàn)略變革的實施管理不滿的方法

不滿太大時，用下面方法減?。?/p>

提出保證

放慢步伐

集中在收獲/可能的長期遠景上

提供更多的信息，支持和培訓

將變革分成幾部分進行

去參觀成功的案例

讓時間去說明一切

降低目標43*戰(zhàn)略變革的實施不滿太大時，用下面方法減小：提出保證8戰(zhàn)略變革的實施管理不滿的方法

當不滿太低時，用下面方法增加：

增加壓力，提高要求

加快步伐

提高目標

加大投入

多關注環(huán)境和競爭對手的威脅

提供大量的信息

將消費者的利益考慮進來

從競爭對手角度考慮

收集現在看不到的數據，如周轉成本，銷售損失

對每個環(huán)節(jié)提出疑問44*戰(zhàn)略變革的實施當不滿太低時，用下面方法增加：戰(zhàn)略變革的實施增加不滿“考慮消費者的利益”參觀

消費者咨詢委員會

熱線

聯合行動

產品現在的用途

需求

抱怨

調查研究

問題

投訴研討會

解決問題

45*戰(zhàn)略變革的實施參觀消費者咨詢委員會熱線聯合行戰(zhàn)略變革的實施“考慮消費者的利益”內部培訓邀請外面專家

高管人員與接觸消費者的人員結對溝通系統的銷售人員反饋流程

讓員工和消費者接觸46*戰(zhàn)略變革的實施內部培訓邀請外面專家11*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本47*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施推銷你的遠景

不斷加強

考慮消費者利益

強烈的喚起關注

代表性的活動

政策和流程48*戰(zhàn)略變革的實施不斷加強考慮消費者利益13*戰(zhàn)略變革的實施推銷你的遠景不斷加強考慮消費者利益

強烈的喚起關注

代表性的活動

政策和流程49*戰(zhàn)略變革的實施不斷加強考慮消費者利益14*通過政策和流程來加強

新的行為的評估

招聘

補賞

入職教育/集體價值觀

提拔培養(yǎng)/職業(yè)設計體系

新的行為

團隊

業(yè)績認可體系

培訓

預算50*通過政策和流程來加強新的行為的評估招聘補賞入戰(zhàn)略變革的實施銷售你的遠景但要把握好期望值!

當期望值太高或太低時，無法進行變革！51*戰(zhàn)略變革的實施當期望值太高或太低時，16*戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本52*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>戰(zhàn)略變革的實施利益相關者分析誰會受到影響

他們的利益所在

他們的權利所在

變革對他們的影響

信息

資源

關系

權利

現狀

獎勵

上司

知識

知情度（Visibility）53*戰(zhàn)略變革的實施誰會受到影響信息關系權利戰(zhàn)略變革的實施利益相關者分析項目成功的核心

作為影響力基礎的貨幣

換取雙贏的結果

必勝

取勝才好

可以忽略(或中立)取勝的可能性

你的能力

54*戰(zhàn)略變革的實施項目成功的核心作為影響力基礎的貨幣Cohen-Bradford的通過交換，增加影響模型你自己的目標聯盟的目標評估聯盟者假設潛在的聯盟確定相關的currencies診斷分析你的關系明了你自己的目標相互交換組織的目標和價值觀Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford55*Cohen-Bradford的你自己的目標聯盟的目標戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與任務有關的互換資源新的資源得到金錢，預算增加，人力，空間等等。挑戰(zhàn)/學習完成能夠提高技能和能力的任務援助在已有的項目或其他工作中得到幫助工作支持得到明顯的或微妙的支持或幫助完成任務快速反應快捷的反應時間信息獲得技術和組織構成的信息Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford56*戰(zhàn)略變革的實施與任務有關的互換資源新的資源得到金錢，預算增加戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與精神有關的互換資源遠景參與一項對單位，組織，顧客和社會意義重大的任務。完美有機會很好的完成一項更重要的任務道德/倫理的高尚做一件高層次，高標準的“正確”的事情，超出一般的功效。Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford57*戰(zhàn)略變革的實施與精神有關的互換資源遠景參與一項對單位，組織，戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與在組織中地位有關的互換資源認同對努力，成就和能力的認可。被了解有機會被上級或組織中其他領導了解聲譽被認為勝任和忠誠Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford歸屬/被重視核心和歸屬感溝通有機會與他人溝通58*戰(zhàn)略變革的實施與在組織中地位有關的互換資源認同對努力，成就和戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與組織中人際關系有關的互換資源理解有可以聽取的觀點和事情接受/接納密切和友誼個人支持個人和情感上的支持Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford59*戰(zhàn)略變革的實施與組織中人際關系有關的互換資源理解有可以聽取的戰(zhàn)略變革的實施組織中常用的重要可互換資源與個人有關的互換資源感激授人以恩，得到感激指揮/參與對重要工作有指揮或影響自我肯定自身價值的肯定，自尊和自我認可Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford支持避免爭論60*戰(zhàn)略變革的實施與個人有關的互換資源感激授人以恩，得到感激指揮準備一個變革的商業(yè)策劃結合公司的遠景和戰(zhàn)略

跟上高層管理者的想法

在可能時量化受益，不可忽略那些無法量化的受益

會見有附加價值的專家

讓項目的受益遠遠大于可能的風險61*準備一個變革的商業(yè)策劃結合公司的遠景和戰(zhàn)略會見有附準備一個變革的商業(yè)策劃說明對風險的了解，顯示克服風險的計劃

使用慣用的風格和形式

準備好做正式的演示

事先做好非正式的游說

選擇?事先備好對反對者的信息收集和反駁

62*準備一個變革的商業(yè)策劃說明對風險的了解，顯示克服風險的戰(zhàn)略變革的實施變革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.變革是個函數，它等于對現狀的不滿意乘以對理想未來的遠景，再乘以支持程度，再乘以完成變革的方法手段。這個結果要大于變革的成本63*戰(zhàn)略變革的實施C=f(DxVxSxP)>誰將會感到變革的痛楚?

解決方案有多么急迫?

組織的高層/中層/基層是否做好了變革的準備?從哪里著手?需要考慮的重要事項64*誰將會感到變革的痛楚?從哪里著手?需要考慮的重要事項2你對解決方案的把握有多大?

解決方案的范圍和余地有多大?

組織中具備必需的能力嗎?

你有上級的支持嗎?

從哪里著手?需要考慮的重要事項65*你對解決方案的把握有多大?從哪里著手?30*最容易/最困難的地方(取得成功的難度)

部分示范還是整個系統？從哪里著手?要做的選擇:

整個小系統或一段?

所有的事情都是相關的自上而下還是自下而上呢？

廣泛的還是小范圍的被了解

直接改變行為，還是先改變想法？66*最容易/最困難的地方(取得成功的難度)從哪里著手?沒有人愿意做不好戰(zhàn)略變革的實施

技能，培訓和支持

事先計劃

實行的時間，改變舊的習慣克服阻力允許參與者控制

盡量共享信息

減少驚人之事

確定范圍，全員參加

征求意見

可能的地方，讓參與者自己來確定方法67*沒有人愿意做不好戰(zhàn)略變革的實施技能，培訓和支持診斷和應對現狀和權利的改變戰(zhàn)略變革的實施