海爾績效考核體系

海爾績效考核體系中北大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院績效考核課程設(shè)計(jì)報(bào)告題目：海爾集團(tuán)績效考核組長姓名：10090143X28丁娟組員姓名：10090143X20付敏10090143X38毛崢系別：管理學(xué)系專業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：陳紅2013-2014年度第一學(xué)期參考目錄一、海爾集團(tuán)背景1二、公司的組織結(jié)構(gòu)1公司整體的績效考核制度2生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核...............................................................................................3（一）高層績效考核主體......3（二）高層績效考核流程3（三）高層績效考核原則和周期3（四）高層績效考核指標(biāo)體系3五、生產(chǎn)組長的績效考核....4（一）績效考核的流程4（二）績效考核的原則

5(三)績效考核的周期???5(四）績效考核的主體和指標(biāo)體系??6六、生產(chǎn)線人員的績效考核?7(一)考核流程???7(二)考核原則.??7(三)考核周期???7(四)考核主體?7（五）考核指標(biāo)體系（以生產(chǎn)線員工為例）8七、績效課程設(shè)計(jì)的總結(jié).................................................................................................海爾集團(tuán)績效績效考核一、海爾集團(tuán)背景海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島。自創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國家擁有8萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)如此風(fēng)靡的時(shí)代，海爾也沒有拉開步伐。海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，又從“倒三角”轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織”。人單合一雙贏模式的實(shí)施進(jìn)一步提升了海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求的響應(yīng)速度和匹

1=1盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤復(fù)合增長率為38%，匹

1=1是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)匹

1=1匹

1=1人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，并吸引當(dāng)?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用?。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。二、公司的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖是為了實(shí)現(xiàn)資質(zhì)戰(zhàn)略目標(biāo)采取的一種分工協(xié)作體系，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖要與發(fā)展戰(zhàn)略呢相適應(yīng)才能更好地進(jìn)行組織管理，以便進(jìn)行更公平化、效率化、制度化的績效考核，使得公司上下團(tuán)結(jié)一致，共同發(fā)展。海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)部制，這種組織結(jié)構(gòu)具有高度穩(wěn)定性，又有很好的適應(yīng)性。以利潤為中心，便于工作效率的衡量，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。在適用范圍上很適合像海爾集團(tuán)這樣產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)。三、公司整體的績效考核制度績效考核制度是指靠憑著對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度?？己说淖罱K目的是肯定員工的表現(xiàn)，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的相關(guān)薪酬、晉升情況，以期達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，也可以進(jìn)一步提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和滿意度。海爾集團(tuán)的主要績效考核制度包括三項(xiàng)主要內(nèi)容：末位淘汰制、三三輪換制、重用人才制度。末位制度是指在海爾集團(tuán)內(nèi)部，公司在年初會(huì)根據(jù)所處地區(qū)情況制定合理的市場(chǎng)目標(biāo)，在年初做最終評(píng)定結(jié)果，排名前10%的員工或者領(lǐng)導(dǎo)會(huì)得到晉升、加薪、放假等獎(jiǎng)勵(lì)，排名后10%的員工會(huì)被降職、轉(zhuǎn)職、免職。三三輪換制是指優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動(dòng)態(tài)輪換”，這樣就解決了員工短期內(nèi)不能得到晉升的問題，可以及時(shí)肯定員工對(duì)工作的貢獻(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)崗位員工的積極性。人才制度也是海爾集團(tuán)很重要的一條績效考核制度?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”的人才觀，在海爾集團(tuán)的評(píng)價(jià)制度中，大到中層經(jīng)理小到小職員，在這場(chǎng)大型賽馬比賽中，輸了就要接受處罰，贏了就可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。海爾集團(tuán)的績效考核制度并沒有多么高深莫測(cè)，但是正是這種簡單易懂的公平公正的透明制度促使海爾集團(tuán)上下形成一個(gè)完整、集中的整體，能夠不斷取得巨大的成功。四、生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核海爾集團(tuán)作以提供家用電器產(chǎn)品的服務(wù)型、生產(chǎn)型企業(yè)，內(nèi)部包括市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、生產(chǎn)部等核心部門。本次試驗(yàn)我們所要研究的是海爾集團(tuán)的生產(chǎn)部門，以下是對(duì)生

產(chǎn)部門最高領(lǐng)導(dǎo)層一一生產(chǎn)部門經(jīng)理的績效考核綜述。（一）高層績效考核主體對(duì)于高層管理者實(shí)施績效考核的主體一般包括：海爾集團(tuán)的董事會(huì)成員、同級(jí)各部門經(jīng)理、直接下屬、自我考核、外部專家的360°考核。（二）高層績效考核流程考核流程一般包括以下幾個(gè)步驟：1.確定被考核者的工作內(nèi)容，即生產(chǎn)部門經(jīng)理日常工作內(nèi)容、職責(zé)；2.將考核指標(biāo)分為定性和定量指標(biāo)，盡可能量化，避免主觀因素造成的不公平現(xiàn)象；3.每位考核者者要明確考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)；4.將■=j最考核表發(fā)放到各位考核者手中，給予一定時(shí)間進(jìn)行觀察評(píng)分；5.最后將所有表格收回，根據(jù)所占比例作出綜合分值評(píng)定；6.根據(jù)績效評(píng)價(jià)分值情況進(jìn)行適度的職位獎(jiǎng)懲、調(diào)整，■=j最（三）高層績效考核原則和周期在高層管理者績效考核的過程中，要遵循的原則包括以下幾點(diǎn)：1.首要原則：公平公正原則;2.不存在諂上魅下;3.幾點(diǎn)：1.首要原則：公平公正原則;2.不存在諂上魅下;3.不存在打擊報(bào)復(fù)心理；4.結(jié)果透明化；高層管理者的績效考核周期相較長，一般是季度化考核或者年度考核。生產(chǎn)部門以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，應(yīng)該以季度化考核為標(biāo)準(zhǔn)。（四）高層績效考核指標(biāo)體系對(duì)于生產(chǎn)部門的高層管理者的績效考核體系:篇二：海爾績效管理企業(yè)背景分析海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌，是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。設(shè)計(jì)的總體思路績效計(jì)劃階段的主要內(nèi)容：1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定各級(jí)組織績效目標(biāo)和員工個(gè)人績效目標(biāo)。2）確定指標(biāo)體系的構(gòu)成3）確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，評(píng)價(jià)主體，數(shù)據(jù)來源及等級(jí)描述績效監(jiān)控階段的主要內(nèi)容：1）監(jiān)控階段管理者收集記錄數(shù)據(jù)，為績效評(píng)價(jià)是提供依據(jù)。2）根據(jù)績效計(jì)劃管理者對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)指導(dǎo)，確保不偏離組織目標(biāo)3）管理者與員工在工作過程中分享與績效有關(guān)的信息，使員工改善工作績效績效評(píng)價(jià)階段的主要內(nèi)容：1）整理數(shù)據(jù)并與評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)比2）根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)分析判斷評(píng)價(jià)結(jié)果，并輸出結(jié)果?？冃Х答侂A段的主要內(nèi)容：1）對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行匯總2）選擇有效地反饋方式進(jìn)行反饋3）績效評(píng)價(jià)結(jié)果有效運(yùn)用在其他人力資源管理子系統(tǒng)中《績效管理制度》第一章總則第一條適用范圍本方案適用于海爾集團(tuán)（簡稱公司）全體員工。第二條概念績效管理是企業(yè)人力資源管理核心職能之一，提高員工積極性使之部門與公司整體得到有效發(fā)展，確保總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二條考核目的通過績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來引導(dǎo)員工的行為，使得員工努力與組織戰(zhàn)略保持致，促使戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。通過評(píng)價(jià)員工績效表現(xiàn)給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲，以此激勵(lì)員工提高自身工作績效。通過績效管理過程中發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，進(jìn)行培訓(xùn)，從而有效完成工作。第三條考核原則一致性原則——員工個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。相結(jié)合原則一一根據(jù)崗位特點(diǎn)，需要從定性定量考核兩方面考慮?！叭痹瓌t——公正，公開，公平的原則貫穿整個(gè)績效管理體系。第四條考核周期考核周期分月度，季度，年度績效考核三種方式。月度考核是部門經(jīng)理對(duì)本月部門完成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，對(duì)下屬進(jìn)行分析，不與工資掛鉤。季度考核是對(duì)所有員工目標(biāo)完成進(jìn)行自上而下的進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，與季度績效工資掛鉤。年度考核是對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)，管理目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合績效考核，與年度績效工資掛鉤。第五條考核內(nèi)容業(yè)務(wù)目標(biāo)：員工根據(jù)其崗位特點(diǎn)，在部門經(jīng)理指導(dǎo)幫助下制訂個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)員工管理目標(biāo)：部門經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)與下屬培育，使之部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：設(shè)置個(gè)人發(fā)展目標(biāo)并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高工作能力，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。第六條考核流程根據(jù)職位說明書與部門工作計(jì)劃，由人力資源部門協(xié)助各部門對(duì)員工進(jìn)行工作績效的綜合評(píng)定，并且報(bào)告給事業(yè)部人力資源部門。第七條考核方法主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和行為錨定法第八條考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核結(jié)果可以運(yùn)用到晉升調(diào)動(dòng)，培訓(xùn)，薪酬等人力資源管理其他環(huán)節(jié)中。第九條考核制度其他事項(xiàng)公司的績效考核工作由人力資源部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，其他部門協(xié)助。本制度的考核細(xì)則由人力資源部門，考核負(fù)責(zé)人與被考核者共同制訂。篇三：海爾的末位淘汰制績效考核海爾的末位淘汰制中國最大的家電企業(yè)一一海爾集團(tuán)6位副總裁由于沒有完成年初既定業(yè)績目標(biāo)而被免職。這則轟動(dòng)的消息引發(fā)了外界對(duì)于海爾集團(tuán)內(nèi)部績效考核管理制度的強(qiáng)烈關(guān)注。排名在前10%的員工會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)、升職，排名在后10%的員工會(huì)被降級(jí)或免職，如果連續(xù)3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。末位淘汰管理機(jī)制旨在充分激發(fā)每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力。另外，海爾集團(tuán)內(nèi)部在用工制度上實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換”，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時(shí)加以肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題；同時(shí)，也會(huì)將不符合條件的員工降到試用員工，退到單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)，內(nèi)部待崗?！叭巳耸侨瞬牛愸R不相馬”是海爾集團(tuán)的人才觀，公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每年甚至每個(gè)月都要發(fā)生的事情，輸了就要降，贏了就要升。上述海爾集團(tuán)計(jì)算機(jī)本部員工表示，依據(jù)海爾集團(tuán)歷史慣例，對(duì)于被免職的副總裁今后還會(huì)有升遷機(jī)會(huì)。如果今后他們業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，海爾集團(tuán)還會(huì)將其再度提拔為副總裁甚至高級(jí)副總裁；如果他們業(yè)績表現(xiàn)繼續(xù)落后，那還有可能被繼續(xù)降職。重壓之下的成長“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核?！斑@種考核制度對(duì)于積極向上、努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進(jìn)、懶惰的員工才會(huì)害怕這種考核制度。”海爾集團(tuán)該中層表示，考核不是一個(gè)負(fù)擔(dān)，只會(huì)促使員工提升自己的能力。海爾集團(tuán)內(nèi)部的績效評(píng)估系統(tǒng)一點(diǎn)都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可執(zhí)行性”。海爾模式未必適合其他企業(yè)目前社會(huì)相關(guān)人士認(rèn)為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業(yè)內(nèi)部和諧的制度。人力資源和社會(huì)保障部中國人事科學(xué)院學(xué)術(shù)咨詢中心副主任甄源泰則認(rèn)為，管理企業(yè)的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業(yè)對(duì)員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業(yè)中的“人情”實(shí)際上也是很多背后利益在起作用?！?I'副當(dāng)然，對(duì)于海爾集團(tuán)一口氣對(duì)6位副總裁免除職位的“大手筆■-I'副甄源泰認(rèn)為，海爾集團(tuán)之所以敢一下子免除這么多副總裁的職位，肯定是內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，具有成熟的組織、企業(yè)文化等。而其他企業(yè)能否效仿海爾集團(tuán)大刀闊斧地進(jìn)行人事變動(dòng)，就一定要根據(jù)自身的人才儲(chǔ)備、組織成熟程度等實(shí)際情況來定。國內(nèi)權(quán)威人力資源專家、數(shù)字100市場(chǎng)研究公司研究總監(jiān)鄭直認(rèn)為，對(duì)于海爾集團(tuán)這樣的巨型企業(yè)，末位淘汰制是一個(gè)有效的管理制度，在商業(yè)的世界中，評(píng)價(jià)高管的標(biāo)準(zhǔn)除了業(yè)績，還是業(yè)績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業(yè)績自然要“軍法處置”。在工具選擇上，除了360度績效考核外，還有獨(dú)具特色的平衡計(jì)分卡，它使海爾績效考核平衡了“過去”和“未來”的各項(xiàng)指標(biāo)，既充分尊重了員工過去的產(chǎn)出成果，又保證了員工未來的持續(xù)成長。在績效考核系統(tǒng)方面，海爾引進(jìn)SAP績效管理信息系統(tǒng)并在向GVS過渡，這一系統(tǒng)的實(shí)施節(jié)約了成本，提高了效率，并推動(dòng)了企業(yè)BPR業(yè)務(wù)流程再造。集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行不夠深入。海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略是十分契合海爾發(fā)展需要的，通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，海爾的中高層對(duì)于海爾的戰(zhàn)略描述清晰，且認(rèn)為所做工作完全符合公司戰(zhàn)略的需要，并能有效執(zhí)行，但對(duì)于普通員工而言，大約2成的員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略“有點(diǎn)模糊”有3成的員工認(rèn)為所做崗位工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般相關(guān)”，近5成普通員工認(rèn)為所進(jìn)展的工作與企業(yè)戰(zhàn)略“一般匹配”。通過數(shù)據(jù)可以看出，普通員工在海爾戰(zhàn)略的執(zhí)行力方面存在不足，雖然能堅(jiān)持完成日清工作，但他們并不知道所做工作的原因，也不了解所做工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)會(huì)帶來哪些效果，這樣的結(jié)果極有可能導(dǎo)致企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略的遲緩，甚至導(dǎo)致相反的效果，所以，讓員工“做正確的事”是不夠的，還需要讓員工“正確的做事”。進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，不僅需要使其充分了解企業(yè)文化，也非常有必要使其了解企業(yè)戰(zhàn)略與自身工作的關(guān)系。2.360度績效考核指標(biāo)的片面性。海爾普通員工或部門領(lǐng)導(dǎo)的考核主體一般有多個(gè)，一名銷售人員的考核主體有供應(yīng)商、客戶、直線上級(jí)、同事、經(jīng)銷商等，但這些主體只有職能部門的直線上級(jí)具有最大的績效評(píng)估權(quán)，其它的僅僅是參考的依據(jù)，這樣一方面可能會(huì)因直線上級(jí)的主觀性導(dǎo)致績效考核有失公平，難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的初衷，甚至可能會(huì)引起內(nèi)耗；另一方面使其它考核主體的參與性流于形式，這些參考依據(jù)的作用會(huì)嚴(yán)重削弱。由于可能出現(xiàn)的各種負(fù)面效果，應(yīng)對(duì)各考評(píng)主體的考評(píng)結(jié)果賦予一定的權(quán)重，權(quán)重系數(shù)隨考評(píng)主體的重要性而有所區(qū)別，比如一名銷售人員，直線上級(jí)權(quán)重系數(shù)0.5,客戶0.2,同事0.1、經(jīng)銷商0.1等等，這樣有利于充分量化考評(píng)結(jié)果，以實(shí)現(xiàn)公平性的考核原則。3.績效管理反饋導(dǎo)致員工滿意度下降。海爾的文化催生海爾績效的提升，但是這一文化體系對(duì)許多員工來講近乎苛刻，許多不適應(yīng)者被淘汰或離開。面臨著日清體系，員工加班任務(wù)比同行業(yè)企業(yè)要重得多，意度并不匹配，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自身目標(biāo)利益，但卻難以滿足員工切身利益，這一績效考核體系下，雖然充分體現(xiàn)了多勞多得、貢獻(xiàn)分配，但人性化、柔性化缺陷明顯，不符合現(xiàn)代內(nèi)部管理的要求。海爾集團(tuán)作為致力于國際化的企業(yè)，必須充分尊重“人”的因素，應(yīng)該樹立內(nèi)部營銷觀念，把員工當(dāng)作自己的第一批顧客，首先要讓員工滿匹

1=1意，在福利、獎(jiǎng)勵(lì)等方面增加更大的彈性，同時(shí)對(duì)于加班等硬性要求與匹

1=1匹

1=1匹

1=1進(jìn)一步提高效率。4.海爾績效考核體系存在不足。單純從部門領(lǐng)導(dǎo)角度看，海爾績效考核體系已相當(dāng)完善，但從實(shí)施效果來看，其結(jié)果并不令人滿意。調(diào)查結(jié)果顯示近7成員工，認(rèn)為海爾的績效考核體系“一般”，2成表示“滿意”，僅有一成表示“非常滿意”，這表明已有的考核體系并不能完全令員工滿意，甚至有的員工認(rèn)為海爾績效考核是“負(fù)激勵(lì)>正激勵(lì)”。通過實(shí)地調(diào)研，海爾集團(tuán)人力資源部在績效考核方面作用較低，僅從事系統(tǒng)維護(hù)、規(guī)貝峋訂、考核信息統(tǒng)計(jì)等工作，而職能部門有著更多的話語權(quán)，發(fā)揮的作用要大得多，使得考核體系的設(shè)立可能缺乏公正性，考核結(jié)果出現(xiàn)傾向性，失去了最初考核的意義，從而導(dǎo)致激勵(lì)作用的缺失。篇四：海爾績效管理制度HR工具-文本范例績效管理制度1.總則績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學(xué)、公正、務(wù)實(shí)的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，并在公司形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度?？冃Ч芾砗诵乃枷?.1績效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障；不是簡單的打分評(píng)級(jí)。2.2績效管理是促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；不是工作負(fù)擔(dān)。2.3績效管理是所有管理者的基本職責(zé)之一；不僅僅是人力資源部的工作。2.4管理者與下屬持續(xù)的溝通是達(dá)成績效管理效果的核心?？冃Ч芾砹鞒踢m用范圍HR工具-文本范例本績效管理制度適用于一一4.1副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理4.2部門經(jīng)理4.3員工5.職責(zé)分工5.1公司決策團(tuán)隊(duì)：5.1.1明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)5.1.2對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見5.1.3參與所屬部門和員工的績效管理，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督5.2中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：5.2.1對(duì)下屬講解、溝通績效管理制度核心理念5.2.2根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃5.2.3中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的建議5.2.4在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成5.2.5對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)5.3員工：5.3.1按照績效要求完成本職工作5.3.2反饋方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議5.4人力資源部：5.4.1對(duì)績效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解5.4.2監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議5.4.3隨著公司發(fā)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案5.4.4進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)對(duì)高層的考核6.1公司高層范圍總經(jīng)理助理以上人員6.26.1公司高層范圍總經(jīng)理助理以上人員6.2考核責(zé)任者——高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)HR工具-文本范例6.3考核時(shí)間——對(duì)高層的考核每月度進(jìn)行一次，每月初2號(hào)完成計(jì)劃溝通，并于下月初2號(hào)完成績效反饋溝通及今后工作計(jì)劃溝通。于每月初2號(hào)將雙方確認(rèn)完畢的《績效記分卡》交人力資源部。6.4考核內(nèi)容——高層考核依據(jù)為年度計(jì)劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。6.5考核實(shí)施——分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績效考核為“E”，影響當(dāng)月績效工資，并視情況進(jìn)行進(jìn)一步處理。6.6周邊績效——公司高層每年度末進(jìn)行一次周邊績效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考。對(duì)部門經(jīng)理的考核7.1部門類型——由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以項(xiàng)目的形式進(jìn)行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括一開發(fā)設(shè)計(jì)部、工程項(xiàng)目部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和年度進(jìn)行考核；其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在一定時(shí)期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、ISO小組7.2考核責(zé)任者——對(duì)部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行7.3考核時(shí)間一一對(duì)部門經(jīng)理的考核每月度進(jìn)行一次，每月初3號(hào)完成計(jì)劃溝通，并于下月初3號(hào)完成績效反饋溝通及今后一個(gè)月的工作計(jì)劃溝通。每月初3號(hào)將雙方確認(rèn)完畢的《部門經(jīng)理月度績效記分卡》交人力資源部7.4考核內(nèi)容一部門經(jīng)理對(duì)部門工作負(fù)全責(zé)，因此對(duì)部門的考核即為對(duì)部門經(jīng)理的考核。部門經(jīng)理考核依據(jù)為部門工作指標(biāo)（來自:WwW.zaiD在點(diǎn)網(wǎng):海爾績效考核體系）的完成，工作指標(biāo)的設(shè)定能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵事件，具體考核詳見《部門經(jīng)理績效記分卡》7.5考核實(shí)施一部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績效考核為“E”，影響當(dāng)月績效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理7.6周邊績效一部門經(jīng)理每半年進(jìn)行一次周邊績效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考對(duì)員工的考核需要更多的管理制度，請(qǐng)到8.1考核責(zé)任者一對(duì)員工的考核由其部門經(jīng)理進(jìn)行HR工具-文本范例8.2考核時(shí)間——月度進(jìn)行考核，每月初4號(hào)完成計(jì)劃溝通，并于下月初4號(hào)完成績效反饋溝通及今后一個(gè)月的工作計(jì)劃溝通。每月初4號(hào)將雙方確認(rèn)完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部8.3考核內(nèi)容一對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，詳見具體考核表格；對(duì)其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進(jìn)行相對(duì)客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述8.4考核實(shí)施——如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；額外工作的履行，必須在雙方認(rèn)可前提下，同時(shí)加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評(píng)分達(dá)到“C”。附加獎(jiǎng)勵(lì)建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一次兌現(xiàn)，詳見《附加