卷煙廠業(yè)務流程重組與ER實施

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目集團管理模式與長煙供應鏈設計報告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫

內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計內容索引項目背景白沙集團管理模式設計白沙集團管理現狀問題分析白沙集團管理模式設計建議白沙集團持續(xù)發(fā)展對策長煙供應鏈設計長煙供應鏈結構模型及現狀分析長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙上下游供應鏈設計集團管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運營層實施原則共享資源/協同效應組合投資反饋運營監(jiān)控績效進入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退出①②②③③④風險管理機制白沙集團現狀問題

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞集團管理模式不規(guī)范

集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則集團尚未形成對核心競爭力的統一認識集團發(fā)展的指導思想與原則不明沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略集團內部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)業(yè)進進入入的的選選擇擇論論證證不不足足行業(yè)業(yè)選選擇擇缺缺乏乏評評估估機機制制“六六大大產產業(yè)業(yè)””格格局局并并非非““六六大大支支柱柱產產業(yè)業(yè)””歷史史原原因因是是產產業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)化化調調整整的的““路路障障””行業(yè)業(yè)進進入入方方式式單單一一，，退退出出渠渠道道阻阻塞塞基本本上上以以投投資資創(chuàng)創(chuàng)建建新新企企業(yè)業(yè)的的單單一一方方式式進進入入新新的的行行業(yè)業(yè)建立立新新企企業(yè)業(yè)絕絕大大部部分分依依靠靠自自有有資資金金，，投投資資風風險險過過于于集集中中沒有合適的的行業(yè)退出出渠道和退退出方式集團管理模模式不夠規(guī)規(guī)范母公司與子子公司之間間產權關系系不清晰集團的法人人治理結構構不健全集團資源共共享機制尚尚未形成高素質的人人才成為集集團發(fā)展的的瓶頸之一一內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計白沙集團管管理的指導導思想集團產業(yè)發(fā)發(fā)展上堅持持“有所為為有所不為為”的原則則總裁制與專專家委員會會相結合的的決策管理理體制建立“集權權有度，分分權適當””的集分權權規(guī)則強化風險意意識，建立立風險防范范體系完善高層管管理人員考考核激勵體體制積極引進和和開發(fā)集團團型的管理理人才整合內外部部資源，實實現集團整整體利益最最大化以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團遠景目目標加速拓展核核心業(yè)務，，優(yōu)化現有有產業(yè)時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步步發(fā)展，藥藥業(yè)成為第第二主業(yè)煙草、藥業(yè)業(yè)等并舉，，實業(yè)與金金融相融合合的跨國集集團以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略“非相關多多元化”的的主體思路路“煙草更強強，藥業(yè)更更大”的發(fā)發(fā)展方向優(yōu)化產業(yè)結結構，集中中優(yōu)質資源源，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢產業(yè)有計劃、有有步驟地從從部分產業(yè)業(yè)退出實現核心競競爭力在集集團多元化化經營中的的穩(wěn)步提升升白沙集團組組織結構設設計原則建立獨立的的集團管理理機構，明明晰決策層層、管理層層、經營層層建立“集團團總裁制””的決策體體制建立“集權權有度、分分權適當””的授權管管理建立“責任任中心”考考核機制實現集團的的資源共享享、建立風風險防范體體系白沙集團的的內部聯結結關系核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關聯公司（白沙集團持股20%--50%的參股公司協作層協作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協作企業(yè)）白沙集團的的組織架構構集團總裁集團管理機構集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構長煙廠內部各單位涉及長煙管管理的部門門白沙集團決決策管理體體系決策委員會會是集團的的決策層決策委員會會由總裁、、副總裁和和若干專家家委員會組組成集團總部職職能管理機機構是集團團的管理層層集團總部下設投資管管理部、技技術中心、、人力資源源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、、企業(yè)文化化部等部門行使管管理職能集團成員企企業(yè)是集團團的運營層層實行管理中中心下移、、業(yè)務與管管理融為一一體的流水水線管理白沙集團總總裁制的領領導體制方案一：分分業(yè)務管理理的集團領領導體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產業(yè)一產業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產業(yè)三產業(yè)四方案二：分分職能管理理的集團領領導體制白沙集團總總裁制的領領導體制總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產業(yè)一產業(yè)二產業(yè)三產業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團管管理集分權權原則堅持“集權權有度、分分權適當””的集分權權原則：統一制定集集團整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，業(yè)務務戰(zhàn)略分解解到各個業(yè)業(yè)務部門控制核心企企業(yè)的“一一把手”及及關鍵職位位，其他人人事權下放放各企業(yè)進行財務預預算控制，，日常財務管管理和財務務核算由各各企業(yè)獨立立運作對企業(yè)實行行關鍵業(yè)績績指標控制制，其他業(yè)業(yè)績考核由由企業(yè)自主主完成對企業(yè)高層層管理人員員的激勵措措施在企業(yè)利潤潤中按一定定比例提取取高層管理理人員獎勵勵基金對效益很差差的企業(yè)，，集團公司司部分承擔擔派出高層層管理人員員的獎勵費費用以期權形式式將高層管管理人員的的個人收入入與所在公公司的業(yè)績績緊密掛鉤鉤建立集團內內部高層管管理人員選選拔淘汰機機制，使干部下得得去、上得得來白沙集團股股權多元化化建議對核心企業(yè)業(yè)的核心業(yè)業(yè)務進行控控股，其他他非核心業(yè)業(yè)務重點放放在整體規(guī)規(guī)模的迅速速擴張上對于非核心心企業(yè)，用用資產置換換及部分產產權出讓等等方式吸引引相關產業(yè)業(yè)內的其他他企業(yè)共同同參與對于準備退退出的小型型企業(yè)，可可以考慮將將股權轉讓讓給內部職職工或外部部人員，抽抽取資金并并穩(wěn)定原有有人員白沙集團資資源共享機機制共享人力資資源共享營銷企企劃、公關關資源共享銷售網網絡資源共享研究開開發(fā)資源共享采購資資源共享資本資資源白沙集團風風險防范機機制風險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別白沙集團各項風險管理制度風險風險風險風險監(jiān)控風險化解內外部風險專家評估機構防火墻內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計白沙集團持持續(xù)發(fā)展建建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展““863工工程”8項課題研研究6種能力評評估3項重點建建設8項課題研研究1、國內外外煙草企業(yè)業(yè)多元化發(fā)發(fā)展研究2、競爭對對手競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研究3、主導產產業(yè)與多元元產業(yè)的關關系研究4、集團法法人治理結結構研究5、集團母母子公司及及子公司之之間關系研研究6、集團監(jiān)監(jiān)控體系研研究7、集團戰(zhàn)戰(zhàn)略管理型型人才研究究8、集團可可持續(xù)發(fā)展展研究6種能力評評估1、創(chuàng)新能力評評估2、學習能力評評估3、協作能力評評估4、集團風險防防范能力評評估5、國際對話能能力評估6、資源整合能能力評估3項重點建設設1、人才激活：形成“引引得來人，，容得下人人，樂得放放人”的人人才流水。。2、資金盤活：利用資金金的優(yōu)化使使用為企業(yè)業(yè)帶來整體體最優(yōu)效益益3、機構搞活：機構順應應企業(yè)發(fā)展展而進行相相應的變革革。白沙集團持持續(xù)發(fā)展模模式圖白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務核心力組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團目標競爭內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計內容索引項目背景白沙集團管管理模式設設計白沙集團管管理現狀問問題分析白沙集團管管理模式設設計建議白沙集團持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應鏈鏈設計長煙供應鏈鏈結構模型型及現狀分分析長煙供應鏈鏈改進方向向和約束條條件長煙上下游游供應鏈設設計長煙煙供供應應鏈鏈結結構構模模型型供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流競爭爭不不再再是是企企業(yè)業(yè)間間的的競競爭爭，，而而是是供供應應鏈鏈之之間間的的競競爭爭；；從從供供應應商商的的供供應應商商到到客客戶戶的的客客戶戶都都是是長長煙煙供供應應鏈鏈中中的的節(jié)節(jié)點點，，只只有有以以開開放放的的思思維維追追求求整整個個系系統統的的優(yōu)優(yōu)化化，，才才能能以以供供應應鏈鏈的的整整體體優(yōu)優(yōu)勢勢參參與與煙煙草草市市場場競競爭爭。。長煙煙供供應應鏈鏈建建設設的的幾幾個個階階段段階段1：基礎建設采購階段2：職能集成階段3：內部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態(tài)聯盟物料控制生產分銷銷售制造管理分銷內部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯盟分銷分銷制造管理生產產銷售售分銷銷長煙煙供供應應鏈鏈環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)集集成成的的技技術術要要求求供應應鏈鏈環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)集集成成的的程程度度和和IT應應用用的的程程度度是是相相輔輔相相成成的的：：階段段1和和2，，對對應應于于局局部部的的信信息息系系統統應應用用；；階段段3，，對對應應于于ERP級級別別的的全全企企業(yè)業(yè)層層次次的的IT應應用用；；階段段4，，對對應應于于企企業(yè)業(yè)整整體體CRM、、ERP、、SRM系系統統的的構構建建，，同同時時對對供供應應商商和和分分銷銷伙伙伴伴的的IT建建設設也也提提出出了了要要求求；；階段段5，，要要求求社社會會化化IT應應用用格格局局已已經經形形成成，，企企業(yè)業(yè)內內部部要要求求有有大大量量的的知知識識管管理理工工具具、、智智能能分分析析工工具具和和決決策策支支持持工工具具。。長煙煙供供應應鏈鏈現現狀狀分分析析供應應商商用戶戶煙草草公公司司銷售售生產產采購購原輔輔料料庫庫存存科研研設設計計國內內外外市市場場內部部供供應應鏈鏈成品品庫庫存存信息息流流長煙煙內內部部供供應應鏈鏈分分析析問題題：：銷售售計計劃劃變變動動與與生生產產、、采采購購計計劃劃的的銜銜接接不不暢暢，，沒沒有有從從企企業(yè)業(yè)全全局局的的角角度度來來考考慮慮和和編編制制銷銷售售、、生生產產、、采采購購及及科科研研計計劃劃；；作為為計計劃劃編編制制源源頭頭的的市市場場預預測測不不力力，，影影響響全全部部計計劃劃的的合合理理性性和和可可操操作作性性；；在產產品品結結構構季季節(jié)節(jié)性性調調整整時時，，部部分分設設備備產產能能不不足足；產品品設設計計及及原原輔輔料料采采購購中中未未充充分分考考慮慮半半成成品品及及原原輔輔料料的的通通用用性性，，以以增增加加生生產產、、采采購購的的柔柔性性；；采購購部部門門不不能能及及時時獲獲悉悉銷銷售售市市場場動動態(tài)態(tài)，，沒沒有有提提前前介介入入，，以以合合理理確確定定庫庫存存及及安安排排相相應應采采購購。。長煙煙內內部部供供應應鏈鏈分分析析改進進建建議議：：加強強銷銷售售信信息息的的收收集集，，并并與與科科研研、、采采購購共共享享產品品設設計計中中考考慮慮原原輔輔料料的的通通用用性性，，縮縮短短制制造造提提前前期期，，增增強強生生產產過過程程的的柔柔性性，，減減少少用用于于機機器器轉轉換換的的時時間間和和費費用用，，給給采采購購留留出出足足夠夠的的提提前前期期。。合理設設計和和構建建生產產線，，進一一步優(yōu)優(yōu)化產產能分分配，，增加加設備備對產產品產產量和和品種種變化化的適適應性性。建立部部門及及上下下級間間真正正的溝溝通，，而不不僅僅僅依賴賴ERP等等技術術手段段，使使產、、供、、銷各各個環(huán)環(huán)節(jié)的的計劃劃從編編制到到執(zhí)行行再到到調整整整個個過程程都能能夠協協調一一致。。內容索索引項目背背景白沙集集團管管理模模式設設計白沙集集團管管理現現狀問問題分分析白沙集集團管管理模模式設設計建建議白沙集集團持持續(xù)發(fā)發(fā)展對對策長煙供供應鏈鏈設計計長煙供供應鏈鏈結構構模型型及現現狀分分析長煙供供應鏈鏈改進進方向向和約約束條條件長煙上上下游游供應應鏈設設計長煙外外部供供應鏈鏈的改改進方方向長煙實實現供供應鏈鏈管理理的關關鍵在在于將將企業(yè)業(yè)內部部供應應鏈與與外部部供應應商和和用戶戶的集集成，，形成成一個個集成成化供供應網網絡，，而與與主要要供應應商和和經銷銷商建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴關關系是是供應應鏈管管理中中關鍵鍵的關關鍵。。合作伙伙伴關關系的的成功功建立立有賴賴于以以下幾幾點：：v自上而而下，，并得得到高高層管管理的的持續(xù)續(xù)支持持v雙方的的正式式承諾諾和對對雙方方利益益的界界定v建立與與供應應商打打交道道的內內部的的跨職職能團團隊和和聯合合型團團隊v合作關關系的的轉變變流程程非常常明確確v識別合合作關關鍵要要素，，并在在適當當的時時候采采取糾糾正措措施的的機制制v把不斷斷加強強的原原則賦賦予實實施并并說明明好處處，作作為持持續(xù)改改進的的一部部分v共同具具有與與雙方方合作作內容容相應應的信信息技技術手手段v有統一一的管管理和和技術術的標標準便便于供供應鏈鏈的連連接長煙的的特殊殊行業(yè)業(yè)背景景對供供應鏈鏈設計計的影影響煙草行行業(yè)的的專賣賣體制制，對對長煙煙供應應鏈的的全程程都有有著極極大影影響從產品品年銷銷量指指標的的額度度管理理，年年產量量的控控制，，到主主要原原輔料料的國國家專專賣管管理及及市場場的專專賣控控制，，乃至至對運運輸的的控制制，決決定了了其供供應鏈鏈的設設計必必然受受到極極大的的限制制，許許多在在其他他非專專賣行行業(yè)可可以運運用的的設計計原則則和具具體做做法，，在長長煙無無法運運用，，尤其其反映映在專專賣原原輔料料的采采購及及與經經銷商商煙草草公司司的合合作上上。內容索索引項目背背景白沙集集團管管理模模式設設計白沙集集團管管理現現狀問問題分分析白沙集集團管管理模模式設設計建建議白沙集集團持持續(xù)發(fā)發(fā)展對對策長煙供供應鏈鏈設計計長煙供供應鏈鏈結構構模型型及現現狀分分析長煙供供應鏈鏈改進進方向向和約約束條條件長煙上上下游游供應應鏈設設計外部供供應鏈鏈的上上游設設計問題：：經過分分析，，長煙煙外部部供應應鏈上上游存存在的的問題題集中中體現現在：：v原煙庫庫存占占用巨巨額資資金，，實際際庫存存情況況缺乏乏外部部監(jiān)督督。強強調對對生產產的保保障，，但沒沒有對對庫存存成本本的合合理評評估。。原煙煙采購購質量量的把把關不不能完完全控控制，，從而而影響響實際際的采采購價價格。。v采購職職能過過于分分散。。v供應商商的資資格評評審缺缺乏權權威性性。v與供應商的的合作中，，沒有充分分利用長煙煙在合作中中的主導地地位，積極極推動雙方方合作的深深化。外部供應鏈鏈的上游設設計改進建議:采購職能整整合。首先先將內部的的采購職能能進行整合合，同類產產品集中采采購，一致致對外。原煙管理尊尊重行業(yè)特特色。原煙煙由于其具具備煙草行行業(yè)核心能能力的特點點，可以考考慮將其納納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)發(fā)展的范疇疇加大投資資力度，今今后在滿足足自身需求求的基礎上上進入煙葉葉市場領域域。戰(zhàn)略性物資資采購。物物資部的非非專賣產品品采購部分分、工程部部的配件采采購以及車車輛、電器器等日常采采購，應充充分利用供供應鏈管理理策略，與與供應商建建立戰(zhàn)略合合作伙伴關關系。對“縱向一一體化”進進行整合，，作為突破破口建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關系。。長煙與供應應商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關系的的步驟內部承諾和和團隊組建建合作伙伴選選擇供應商承諾諾和聯合團團隊的組建建行動實施和和過程回顧顧合作伙伴評評價、選擇擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價標準合作伙伴的的選擇原則則供應商必須須具備以下下基本條件件：有與長煙形形成長期合合作關系相相協調的戰(zhàn)戰(zhàn)略，領先的行業(yè)業(yè)經驗和行行業(yè)能力，，能夠不斷地地提升自身身技術和管管理水平，，提供優(yōu)于市市場性能價價格比的產產品和優(yōu)質質的服務。。長煙內部非核核心業(yè)務部門門也可以視同同核心業(yè)務的的供應商，與與外部供應商商一并作為核核心業(yè)務合作作伙伴的選擇擇對象參與競競爭，如其服服務或產品遠遠不如外部供供應商，應選選擇產品外購購或服務外包包，并將有關關部門淘汰，，保證長煙供供應鏈上每個個節(jié)點的優(yōu)質質、高效。建立戰(zhàn)略合作作伙伴關系與與招標的關系系招標與戰(zhàn)略伙伙伴關系之間間的互動可以以在以下供應應鏈合作伙伴伴間的三種關關系中得到體體現：v開放型：這是是最明顯的完完全競爭的開開放市場概念念，任何人都都可以參與投投標，在供應應鏈設計初期期對供應商的的篩選中可以以考慮這種方方式。v限制型：當最最終價格及其其他合作關鍵鍵條款無法確確定時，對那那些已經通過過預選的投標標者，可采用用限制型，并并從中選擇長長期的戰(zhàn)略合合作伙伴。v戰(zhàn)略型：這種種合作方式并并不意味完全全的排他性，，競爭始終存存在于戰(zhàn)略型型伙伴之間及及其與限制型型合作伙伴之之間，但這種種競爭應該是是適度的，深深入有效的合合作是衡量的的首要標準。。長煙供應鏈下下游的主要問問題市場開發(fā)方面面沒有表現出出更多的主動動性、積極性性和創(chuàng)造性；；現有品牌銷售售調研不深入入，新品開發(fā)發(fā)與市場實際際情況有距離離；銷售和科研在在市場調研中中的相互配合合不夠，無法法對銷售變化化做出有效的的預測，供應應鏈的后續(xù)環(huán)環(huán)節(jié)無法對即即將出現的需需求變動提前前做出相應的的準備；與經銷商的合合作處于被動動地位，合作作困難；產成品沒有庫庫存，造成的的缺貨損失、、生產采購調調整成本與零零庫存收益之之間沒有進行行衡量。盡管管零庫存是企企業(yè)的追求目目標，但適度度合理的成品品庫存可以緩緩解需求變動動對生產、采采購的沖擊，，兩者之間的的選擇必須建建立在科學評評價的基礎之之上。供應鏈下游改改進建議跨地域橫向一一體化：為為打破區(qū)域市市場封鎖，可可以考慮煙草草主業(yè)的跨地地域橫向一體體化，采用對對異地煙草廠廠家的兼并、、聯營等多種種手段將其所所依托的經銷銷商資源納入入自己的合作作伙伴范圍。。國際化：在在國際化方面面，長煙在95年后有所所回收。在全全球供應鏈一一體化的今天天，長煙可以以再次向國際際化發(fā)展，可可以考慮在合合資、合作等等方面與海外外煙草企業(yè)聯聯手，甚至直直接在目標市市場建廠，打打開海外和國國內新的銷售售渠道。市場信息網絡絡的建設：在在市場信息息方面，長煙煙可以利用管管理手段及經經濟利益為紐紐帶，繞開煙煙草公司，在在批發(fā)商及零零售商中建立立自己的信息息網。由銷售售、科研、財財務、生產、、采購及審計計等各部門提提出所需的與與市場相關的的信息要素，，將其歸集整整理后要求信信息網定期提提供，并支付付一定費用或或以其他形式式的回報作為為交換，以此此為銷售、生生產、及采購購等各環(huán)節(jié)的的計劃安排和和工作提供統統一的信息源源頭。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting55HanConsulting謝謝各位！！9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:01:0220:01:0220:0112/21/20228:01:02PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2220:01:0220:01Dec-2221-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。20:01:0220:01:0220:01Wednesday,December21,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2220:01:0220:01:02December21,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。21十十二二月20228:01:02下午午20:01:0212月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月228:01下午午12月-2220:01December21,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/2120:01:0220:01:0221December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。8:01:02下下午8:01下下午20:01:0212月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情