MBA管理試卷及答案

2004年全國MBA聯(lián)考管理預(yù)測(cè)試卷及答案一.簡述題(每小題4分，共20分)1.請(qǐng)說明企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在著何種關(guān)系？組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的工具，二者關(guān)系表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；(2)只有使組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；(3)與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量；(4)如果沒有組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。2.E.mayo先生通過霍桑試驗(yàn),提示了人際關(guān)系理論,這一理論為日后行為管理思想和行為科學(xué)理論的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。試分析人際關(guān)系理論對(duì)我國企業(yè)管理有何啟示？(1)在任何情況下，組織都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以人為中心的管理，關(guān)心員工，激勵(lì)員工。重視員工的實(shí)際需要，建立良好的人際關(guān)系，開發(fā)員工的精的潛力，提高員工的素質(zhì)。(2)組織的管理者應(yīng)同時(shí)處理好抓生產(chǎn)和關(guān)心人兩件大事。(3)重視并能正確性處理與相關(guān)非正組織的關(guān)系。3.試說明企業(yè)文化與組織變革的關(guān)系。企業(yè)文化作為組織全體員工共同的價(jià)值觀體系、信念和行為準(zhǔn)則，強(qiáng)有力的影響組織變革的目標(biāo)的確定，方式、方法的選擇以及組織變革的效果。組織變革的基礎(chǔ)和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要?jiǎng)?chuàng)新型的組織文化作為后盾，開放型的思維方式，鼓勵(lì)嘗試和創(chuàng)新，共同的愿景，團(tuán)結(jié)一致的精神，有助于組織變革的開展和成功。4.根據(jù)弗魯姆的期望理論，你認(rèn)為管理者應(yīng)該怎樣做，才能真正提高對(duì)員工的激勵(lì)力？(1)目標(biāo)對(duì)員工具有強(qiáng)大的吸引力(精神價(jià)值和物質(zhì)價(jià)值)(2)員工經(jīng)過努力完全具備實(shí)現(xiàn)的可能性(期望價(jià)值高)(3)獎(jiǎng)勵(lì)能夠況現(xiàn)，并且能夠滿足員工的需要，特別是主導(dǎo)需要。5.激發(fā)創(chuàng)新的條件是什么？觀念創(chuàng)新，管理創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新相互的關(guān)系是什么？激發(fā)創(chuàng)新的條件(1)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)；(2)良好的資源條件；(3)管理者較長的任期；(4)創(chuàng)新型組織文化；(5)良好的人力資源因素。觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，管理創(chuàng)新是各項(xiàng)創(chuàng)新的保證條件，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是各項(xiàng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。二.選擇題(每小題1分，共40分)1.任何組織在選定其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，都需要認(rèn)真分析企業(yè)所處的環(huán)境以及產(chǎn)品的特性等多方面的因素，以下幾種觀點(diǎn)，你認(rèn)為哪種提法是不確切的？(D)A.處在經(jīng)濟(jì)落后、居民購買力低的環(huán)境，應(yīng)采取成本領(lǐng)先(低成本)戰(zhàn)略。B.對(duì)鋼材、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械等標(biāo)準(zhǔn)品采取成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。C.對(duì)耐用消費(fèi)品應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。D.對(duì)于處在投入期和成長期的產(chǎn)品應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。2.近幾年來，洋快餐紛紛進(jìn)入中國，在與中式快餐的競(jìng)爭(zhēng)中，占有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，作為中國傳統(tǒng)的餐飲業(yè)，尤其是以上班族和學(xué)生為對(duì)象的快餐業(yè)，要想戰(zhàn)勝洋快餐，你認(rèn)為以下哪一項(xiàng)不是有效的原因？BA.營銷能力滯后，品牌意識(shí)薄弱。B.市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，缺乏像洋快餐那樣高營養(yǎng)、高熱量的食品。C.缺乏連鎖、特許經(jīng)營與規(guī)模效益。D.內(nèi)部管理落后、品質(zhì)、衛(wèi)生環(huán)境缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。3.云南省地處我國邊陲,這幾年來,他們利用西部大開發(fā)的機(jī)會(huì),充分利用自身的資源優(yōu)勢(shì),發(fā)展具有自身特色的旅游經(jīng)濟(jì),帶動(dòng)了其他行業(yè)的發(fā)展,起到了明顯的效果，從環(huán)境因素分析，說明云南省人民充分的利有了：(D)A.環(huán)境的優(yōu)勢(shì)B.社會(huì)文化環(huán)境的優(yōu)勢(shì)C.殊的西部資源優(yōu)勢(shì)D.A+B4.甲企業(yè)采取多種措施，使自己的產(chǎn)品銷售增長率不斷增加，市場(chǎng)占有率也維持在較高水平，但外界限許多行家對(duì)該企業(yè)的評(píng)價(jià)卻是，其競(jìng)爭(zhēng)力在不斷下降，對(duì)此，你的評(píng)價(jià)是：(B)A.專家的意見不準(zhǔn)確，上述評(píng)估結(jié)果不太可能發(fā)生。B.甲企業(yè)運(yùn)用惡性競(jìng)爭(zhēng)，拼成本，使企業(yè)盈利能力不斷下降。C.甲企業(yè)為增加產(chǎn)量和銷量，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降。D.甲企業(yè)為增加產(chǎn)量和銷量，大量貸款，無法償還，形成虧損。5.在傳統(tǒng)的管理理念中，認(rèn)為組織是一部運(yùn)行的機(jī)器，而現(xiàn)代管理扭轉(zhuǎn)了人們的這種看法，認(rèn)為組織是一個(gè)有機(jī)的整體，這主要是因?yàn)椋?A)A.組織是開放的系統(tǒng)，既有其一定的獨(dú)立性，又能根據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整其功能與行為。B.組織基本要素是人，人的行為不能等同于機(jī)器。C.現(xiàn)代企業(yè)的組織不是僵化的模式，應(yīng)保持一定的彈性和動(dòng)態(tài)性。D.組織相當(dāng)于人的軀體：戰(zhàn)略是靈魂，生產(chǎn)是軀干，營銷是四肢。6.Shoppingmall(購物林蔭道)是對(duì)大型購物中心新近流行的一種形象的稱呼，它的優(yōu)勢(shì)在于：多位于城市郊區(qū)，地價(jià)相對(duì)低廉，擁有大面積停車場(chǎng)，適宜大規(guī)模的商業(yè)動(dòng)作，集零銷、服務(wù)、休閑娛樂、餐飲為一體，選擇性強(qiáng)，并提供一站式消費(fèi)服務(wù)。許多專家認(rèn)為：目前北京已具備有限度發(fā)展shoppingmall的條件,對(duì)比你的看法是(D)A.按照當(dāng)前我國城市人口的消費(fèi)水平,北京不具備發(fā)展shoppingmall的條件。B.北京已具備條件，因?yàn)樗蔷哂袊H化色彩的大城市，年輕人追求時(shí)尚、刺激，提前消費(fèi)理念正在逐步形成。C.北京已具備條件，隨著北京衛(wèi)星城的興起和家庭轎車的普及，以及對(duì)周邊地區(qū)的輻射和影響力的擴(kuò)大，對(duì)發(fā)展shoppingmall構(gòu)成有利的條件。D.B+C7.諾基亞公司CEO奧利亞，是一位非常成功的企業(yè)家，他成功地將移動(dòng)電話打入中國市場(chǎng)，為了適應(yīng)中國消費(fèi)者的特殊需要，諾基亞將其一款手機(jī)主推定位由“一指通”改“隨意換彩殼”，這一創(chuàng)新構(gòu)想，受到了中國許多用戶的歡迎，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)，它們的這種做法，體現(xiàn)了一種什么樣的經(jīng)營理念？(B)A.標(biāo)新立異B.科技以人為本C.追求利潤最大化D.用變換彩殼的方式試樣中國人喜歡什么樣的色彩8.根據(jù)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論，一個(gè)人所受激勵(lì)的程度受到多種因素的影響，以下說法，哪一種提法含蓄的內(nèi)容最為全面DA.目標(biāo)的價(jià)值(對(duì)員工的吸引程度)B.員工經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)的可能性(期望概率大小)C.A+BD.以上內(nèi)容并不全面9.在人際溝通方面，世界各國常以不同的方式進(jìn)行，日本管理者更強(qiáng)調(diào)開放式的、面對(duì)面的非正式的溝通方式，在形成文件之前先開展大量的口頭磋商，鼓勵(lì)大家充分發(fā)表意見。美國管理者常常直言不諱，習(xí)慣運(yùn)用備忘錄、布告、指示等正式溝通方式表述觀點(diǎn)。對(duì)此，你的評(píng)價(jià)是：CA.日本的溝通方式更加民主化，優(yōu)于美國的溝通方式。B.美國的溝通方式更加直截了當(dāng)，講求效率，優(yōu)于日本方式。C.兩種溝通方式反映了不同國家文化差異和社會(huì)文化環(huán)境，難以評(píng)價(jià)其優(yōu)劣。D.對(duì)于時(shí)間敏感性強(qiáng)的決策，應(yīng)采用美國式溝通方式，其他類型溝通應(yīng)更多地采用日本式溝通。10.在正式溝通往往形式中，一般認(rèn)為鏈?zhǔn)?、Y式、輪式溝通集中程度高，而環(huán)式和全通道式是開放式和民主的，在對(duì)五種溝通形式的評(píng)價(jià)中，你認(rèn)為哪種說法是正確的？AA.環(huán)式、全通道式溝通信息傳遞的集中化程度低于其他三種B.環(huán)式全通道式溝通，信息傳遞速度高于其他三種類型C.環(huán)式全通道式溝通，溝通渠道多于其他三種類型D.以上三種提法都正確11.現(xiàn)有三個(gè)投資建廠方案，方案1：投資500萬元；2：投資300萬元；方案3：投資260萬元，產(chǎn)品投入市場(chǎng)，銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3,在不同概率下,3個(gè)方案損益分別為800萬;-100萬;500萬元;200萬元;400萬元;300萬元;你認(rèn)為應(yīng)采用哪一個(gè)方案?CA.方案1B.方案2C.方案3D.三個(gè)方案具有同樣價(jià)值12.很多管理者都認(rèn)為:處在成長中危機(jī)的小企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化管理的秩序,而面臨發(fā)展中危機(jī)的大企業(yè)則更要思考如何激發(fā)組織的變革和革新。對(duì)此，你的評(píng)價(jià)是：CA.企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)納入制度化，規(guī)范化的軌道。B.企業(yè)管理的首要問題在于創(chuàng)新。C.以上看法顯示，變革型和事務(wù)型管理相輔相承與相結(jié)合的趨勢(shì)D.小企業(yè)的重點(diǎn)是發(fā)展可務(wù)型管理，大企業(yè)的重點(diǎn)是開展變革型管理13.有一位領(lǐng)導(dǎo)者，與下屬人員關(guān)系良好，組織中各項(xiàng)制度健全，任務(wù)明確，但他本人資歷較淺，固有權(quán)力較弱，按照最難共事者模型，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？CA.低工作高關(guān)系的參與式領(lǐng)導(dǎo)模式B.低工作低關(guān)系的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式C.以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式D.以關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式14.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，特別是在調(diào)動(dòng)企業(yè)中下屬管理人員和員工積極性方面，有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但是從組織的設(shè)計(jì)的基本原則上分析，它也有著不可避免的缺點(diǎn)，這主要是組織結(jié)構(gòu)形式往往不利于DA.統(tǒng)一指揮原則B.權(quán)責(zé)對(duì)等原則C.因事設(shè)置和因人設(shè)置結(jié)合的原則D.機(jī)構(gòu)精簡原則15.按照波士頓矩陣，對(duì)產(chǎn)品類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展前景的劃分，你認(rèn)為下屬哪種提法是正確的？CA.明星繼續(xù)投資并回籠大量現(xiàn)金，以取得高額利潤B.金牛增加投資，同時(shí)回籠現(xiàn)金，做到收支平衡C.幼童大量投資，促進(jìn)產(chǎn)品角色與地位的轉(zhuǎn)變或者將其放棄D.瘦狗清算，并徹底放棄16.華西村是中國集體企業(yè)的典型，也是一個(gè)富裕的農(nóng)村典型，每戶農(nóng)民居住面積達(dá)到400平方米，人均收入達(dá)到5萬元，而且?guī)缀跫壹覒魬舳加行∑嚕A西村的黨支部書記吳仁寶說：“房子、車子、票子、孩子、面子……這種需求，在這里都能解決。”盡管如此，許多外來的務(wù)工者，仍然不想永久留在這里，這可能是：BA.中國人留念故土，總有落葉歸根的感覺，年輕人也不例外。B.華西村的管理理念只是解決了人們物質(zhì)上的追求，有人不愿長期留住，可能是精神需要沒有得到充分滿足。C.華西村人可能存在排外情緒，造成內(nèi)外有別，影響了外來者的積極性。D.年輕人容易這山望著那山高，在擇業(yè)問題上，存在許多不切實(shí)際的想法。17.管理界對(duì)企業(yè)家的研究很多，普遍認(rèn)為，作為企業(yè)家，其心理特征應(yīng)當(dāng)是樂觀、自信、果斷、精力充沛、勤奮工作，在對(duì)待事業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)的問題上，也有別于一般的傳統(tǒng)管理者，以下觀點(diǎn)，你認(rèn)為哪種表述更為確切？BA.對(duì)成就有高度的欲望和強(qiáng)烈的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力B.對(duì)成就有高度的欲望和適度的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力C.對(duì)成就有中等程度的欲望和強(qiáng)烈的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力D.對(duì)成就有中等程度的欲望和適度的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力18.時(shí)間作為一種稀缺的管理資源，因而時(shí)間管理的有效性受到管理者高度的重視，為了更好的發(fā)揮工作時(shí)間的效能，你認(rèn)為管理者應(yīng)努力做到，除了：DA.精簡不必要的會(huì)議B.學(xué)會(huì)授權(quán)，集中處理好職權(quán)范圍內(nèi)的問題C.加強(qiáng)工作計(jì)劃性，對(duì)承擔(dān)的工作安排好，優(yōu)先順序，依次處理D.在可支配時(shí)間外，爭(zhēng)時(shí)間，要效率19.按照信息傳遞的方向，可分為單向和雙向溝通，以下關(guān)于兩種溝通方式的闡述，哪種說法是不正確的？DA.單向溝通比雙向溝通信息，溝通便捷、迅速。B.雙向溝通雙方之間有反饋機(jī)會(huì)，易于準(zhǔn)確把握信息。C.雙向溝通有利于雙方相互理解，形成融洽人際關(guān)系。D.單向溝通在溝通前要做好多方面準(zhǔn)備，心理壓力更大一些20.李總是一個(gè)能干的管理者，經(jīng)營一家具店，過去，企業(yè)的規(guī)模較小，事無巨細(xì)?？傆衫羁傄蝗素?fù)責(zé)指揮，一天到晚聽匯報(bào)、發(fā)指示、還不時(shí)與員工開展交流，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大感到力不從心，他開始嘗試授權(quán)，日常的信息收集李總工作由副手負(fù)責(zé)，各種情況由副手匯總再逐級(jí)上報(bào)與發(fā)布。通過這些措施，使李總有較多的考慮組織的整體戰(zhàn)略，從信息溝通的角度看，這種變化是：BA.由鏈?zhǔn)綔贤ㄏ蜉喪睫D(zhuǎn)變B.由輪式溝通向Y式溝通轉(zhuǎn)變C.由全通道式溝通向Y式溝通轉(zhuǎn)變D.由全通道式溝通向鏈?zhǔn)綔贤ㄞD(zhuǎn)變21.很多學(xué)者認(rèn)為，在現(xiàn)代化的環(huán)境中，小企業(yè)與大企業(yè)相比很顯示更多我優(yōu)勢(shì)，小型組織日益使它們大型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相形見絀，這有多方面的原因，請(qǐng)說明下列各項(xiàng)哪一條并不屬于小企業(yè)優(yōu)于大企業(yè)的根本原因：CA.小企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單，有利于節(jié)省管理支出B.小企業(yè)能更為靈活，能較快的適應(yīng)市場(chǎng)的變化C.小企業(yè)更有利于實(shí)施集中化戰(zhàn)略，增加營利D.技術(shù)進(jìn)步，能使小企業(yè)以較小的投資從事過去只有大企業(yè)才能做的事22.在現(xiàn)代管理中，倡導(dǎo)管理者鼓勵(lì)下屬參與決策，并向下屬授權(quán)，關(guān)于參與決策與授權(quán)的概念，你認(rèn)為哪種提法是正確的？BA.授權(quán)與參與決策本質(zhì)上沒有什么不同B.在參與決策中，實(shí)行的是權(quán)力共享，而授權(quán)是由下屬自己作出決策C.授權(quán)是對(duì)下屬人員而言的，而參與決策是對(duì)同級(jí)人員而言的D.能否授權(quán)取決于組織規(guī)模大小，而參與決策主要取決于組織文化23.組織變革下管是激進(jìn)式的，還是漸進(jìn)式的，都會(huì)遇到相當(dāng)?shù)年幜Γ朔兏镒枇Φ牟呗园ń逃c溝通，參與，促進(jìn)與支持，談判，操縱與合作以及強(qiáng)制，運(yùn)用這些策略的前提條件是：AA.六種策略對(duì)兩種變革方式均適用B.漸進(jìn)式改革應(yīng)采用教育和溝通，激進(jìn)式應(yīng)采用強(qiáng)制C.漸進(jìn)式改革應(yīng)采用參秘支持和談判，激進(jìn)式應(yīng)采用操縱和促進(jìn)D.B+C24.現(xiàn)代管理中對(duì)組織的職務(wù)設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)職務(wù)輪換，職務(wù)擴(kuò)大化和職務(wù)豐富化，關(guān)于三者的關(guān)系和區(qū)別，有以下幾種說法，你認(rèn)為哪種提法是正確的？DA.職務(wù)輪換和職務(wù)擴(kuò)大化沒有區(qū)別，職務(wù)豐富化是增加職務(wù)深度，例如一線職工可以參加某些管理活動(dòng)B.職務(wù)輪換指在縱向和水平方向上使員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)多樣化，而職務(wù)擴(kuò)大化是指使員工的職務(wù)范圍由原有的基礎(chǔ)上不斷增加C.職務(wù)豐富化是意味著允許員工有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性責(zé)任感去完成一項(xiàng)完整的活動(dòng)D.B+C25.組織文化從本質(zhì)上是代表組織上下所共有的價(jià)值觀體系，具有無形性和對(duì)員工軟約束性的特點(diǎn)，但也有許多學(xué)者認(rèn)為組織文化也涉及到物質(zhì)層和制度層的建設(shè)，關(guān)于它們之間的關(guān)系，你最贊同哪種看法？DA.廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀與包裝等是組織文化的一種外部體現(xiàn)，因而與精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化。B.工作制度和責(zé)任制度等是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和前提，和精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化。C.既然組織文化的核心是精神范疇，就不應(yīng)當(dāng)包括物質(zhì)層面和制度層面。D.物質(zhì)文化、制度文化和精神文化都是完整的組織文化建設(shè)的重要組成部分。26.A廠是一個(gè)具有五十年歷史的大型企業(yè)，在即將舉行五十周年的廠慶的日子，有人主張修建功德墻，以示紀(jì)念。五十年來的企業(yè)的發(fā)展凝聚著幾代人的努力。對(duì)于功德墻如何署名，以下幾種作法，你最贊同哪一種？CA.應(yīng)將歷任廠長和主要領(lǐng)導(dǎo)刻在墻上，因?yàn)樗麄兏哂写硇?。B.應(yīng)將全體員工刻寫在墻上，并按貢獻(xiàn)大小排序。C.應(yīng)將全體員工刻寫在墻上，并按入廠順序排序。D.刻寫名字，對(duì)廠慶并無實(shí)際意義，并有個(gè)人崇拜之嫌。27.孫子兵法是一部不朽的軍事著作，時(shí)至今日，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略仍有重要的指導(dǎo)作用。孫子認(rèn)為：作戰(zhàn)的勢(shì)態(tài)可分奇正兩種，但由正變奇，由奇變正則是無窮無盡的。他指出“故兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵變而取勝者，謂之神”，這一描述，從現(xiàn)代管理中，更符合：AA.權(quán)變理論原則B.系統(tǒng)理論原則C.權(quán)責(zé)對(duì)策原則D.統(tǒng)一指揮原則28.現(xiàn)代物流是當(dāng)前人們普遍關(guān)注的熱門話題?？梢哉f物流業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)覆蓋最廣泛的產(chǎn)業(yè)之一，在當(dāng)今的國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著極為重要的作用?，F(xiàn)代物流就其實(shí)質(zhì)而言，主要是指：DA.原材料、半成品及產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)膶?shí)質(zhì)流動(dòng)B.原材料、半成品及產(chǎn)成品存儲(chǔ)的實(shí)質(zhì)存儲(chǔ)C.相關(guān)信息的聯(lián)網(wǎng)的信息流通與管理協(xié)調(diào)D.A+B+C29.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論指出，領(lǐng)導(dǎo)工作成效取決于三個(gè)基本因素，即領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素，關(guān)于三種因素的作用及相互關(guān)系，有如下幾種判斷，你認(rèn)為哪種說法更為確切？AA.三種因素中領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，能力和工作方法是最關(guān)鍵因素B.被領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)是關(guān)鍵因素C.環(huán)境的變化是組織成敗的關(guān)鍵D.三種因素在有效的管理中，發(fā)揮著同等重要的作用30.某建筑企業(yè)在制定計(jì)劃和推行目標(biāo)管理中提出：“質(zhì)量上臺(tái)階”管理上水平，效益創(chuàng)一流，大干五十天，元旦把禮獻(xiàn)的奮斗目標(biāo)與思路，對(duì)此，你的評(píng)價(jià)是：(C)A.提法正確，鼓舞人心B.目標(biāo)設(shè)定太高，且表述不清C.目標(biāo)無法最終考核D.B+C31.突如其來的SARS病毒，給我們帶來一場(chǎng)危難，但危難當(dāng)頭，黨中央國務(wù)院，帶領(lǐng)全國人民奮力抗擊，依靠科學(xué)，三個(gè)月左右就找到了病原體，并對(duì)其進(jìn)行了基因組測(cè)序，通過綜合防治群策群力，終于取得了抗擊非典的階段性勝利，通過對(duì)SARS的認(rèn)識(shí)探索和防治過程，主要體現(xiàn)了什么管理思想的運(yùn)用？CA.管理的責(zé)任原理B管理的信息反饋原理C管理系統(tǒng)原理D管理的效益原理32.美國著名管理學(xué)家彼得圣吉提出建立學(xué)習(xí)型組織的技能是所謂五項(xiàng)修煉，關(guān)于五項(xiàng)修煉的內(nèi)容，你認(rèn)為哪種提法是正確的？(D)A.自我超越；改善心智模式：建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；獨(dú)立思考；B.自我超越；改善心智模式：建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考；C.不斷創(chuàng)新；改善心智模式：建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；全面思考；D.自我趕超；改善心智模式：建立共同愿景；學(xué)習(xí)創(chuàng)新；系統(tǒng)思考；33.部門劃分是組織設(shè)計(jì)過程中一個(gè)重要的內(nèi)容。人們力求通過部門組合，興利除弊保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并且避免組織成員的“遂道效應(yīng)”，培養(yǎng)全局觀念。請(qǐng)說明以下哪種劃分部門的方法最容易使人產(chǎn)生“遂道視野”。(B)A.按產(chǎn)品劃分部門B.按地區(qū)劃分部門C.按服務(wù)對(duì)象劃分部門D.按職能劃分部門34.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，出現(xiàn)了許多適應(yīng)環(huán)境的新型組織結(jié)構(gòu)，其中能最方便的將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是(B)A.直線職能制B.事業(yè)部制C.矩陣制D.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)35.在現(xiàn)代以人為本的管理思想中，對(duì)待人力已從“工具使用論”向“資源開發(fā)論”的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化，聯(lián)想人性假設(shè)理論，這種轉(zhuǎn)變意味著：(D)A.從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變B.從經(jīng)濟(jì)人向自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變C.從社會(huì)人向自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變D.從經(jīng)濟(jì)人向復(fù)雜人觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變36.上個(gè)世紀(jì)80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式得到世界許多國家企業(yè)認(rèn)可。但后來，東南亞地區(qū)出現(xiàn)了金融風(fēng)暴，日本經(jīng)濟(jì)又暴露出脆弱的一面，美國經(jīng)濟(jì)在當(dāng)進(jìn)卻仍然保持相當(dāng)?shù)幕盍ΓS多人又得出結(jié)論，認(rèn)為日本的企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，只有美國的管理模式才是最有效的。對(duì)于以下的觀點(diǎn)，你最贊成那種提法？A.美國作為一個(gè)老牌的發(fā)達(dá)的資本主義國家，其管理模式經(jīng)過長期實(shí)踐，總的來說優(yōu)于包括日本在內(nèi)的其他國家。B.由于文化背景不同，日本模式適用于東亞，美國模式適用于歐美。C.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性和局限性。D.僅從金融風(fēng)暴一事，并不能說明美國模式優(yōu)于日本模式?？偟膩碚f還是日本模式更有優(yōu)勢(shì)。37.統(tǒng)計(jì)工作表明“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”基于這樣的原則，在管理控制工作中，必須堅(jiān)持做到：(A)A.控制工作應(yīng)當(dāng)避免目標(biāo)扭曲B.控制應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外C.控制應(yīng)同計(jì)劃組織相適應(yīng)D.控制目標(biāo)應(yīng)簡明適用38.團(tuán)體(群體)的內(nèi)聚力是指其成員相互吸引和共同參與群體目標(biāo)的程度，企業(yè)的管理總是希望建立高內(nèi)聚力的團(tuán)體，而且團(tuán)體和所在組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一致的，但是有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一相互不一致，甚至對(duì)立的情況，當(dāng)出現(xiàn)這種情況對(duì)于高內(nèi)聚力的團(tuán)體：(B)A.生產(chǎn)效率大幅度提高B.生產(chǎn)效率大幅降低C.生產(chǎn)效率有所提高，但提高的幅度不大D.無法確定39.縱觀世界各國，企業(yè)的高層管理者在決策方面有許多不同之處，在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定路徑進(jìn)行決策；法國管理者習(xí)慣于以獨(dú)裁的方式制定決策；日本人則崇尚合作，更傾向于群體決策……，產(chǎn)生這種情況，是基于：(B)A.組織的政治和法律環(huán)境B.組織的經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.組織的社會(huì)文化環(huán)境D.這是管理者的一種習(xí)慣性思維與環(huán)境因素?zé)o關(guān)40.在管理學(xué)的理論中，出現(xiàn)了兩種不同的觀點(diǎn)即管理萬能論，這種觀點(diǎn)將組織的高層管理者看成中流砥柱，他們能夠克服各種障礙實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織的素質(zhì)取決于管理者的素質(zhì).另一種理論是管理象征論，認(rèn)為管理者對(duì)組織的影響是有限的，組織的的成敗在很大程度上取外部因素，管理者應(yīng)當(dāng)更多的讓組織適應(yīng)環(huán)境.這種觀點(diǎn)你的看法是：(D)A.管理萬能論是正確的B.管理象征論是正確的C.現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合，但管理者對(duì)組織文化和環(huán)境的改造是有限的D.現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合，但管理者有可能影響他的文化與環(huán)境三、案例題(共30分)案例1通達(dá)金屬鍍膜廠設(shè)備購決策通達(dá)金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產(chǎn)廠提供各種缸套表面化學(xué)鍍鎳的加工業(yè)務(wù)。在國內(nèi)的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學(xué)鍍鎳工藝一直處于技術(shù)領(lǐng)先水平，故其產(chǎn)值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級(jí)而上。面對(duì)如日東升的經(jīng)營局面，該廠的張廠長沒有盲目樂觀。他已發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增長，生產(chǎn)中出現(xiàn)了某些急待解決的問題?；瘜W(xué)鍍鎳是指在工件表面利用化學(xué)方法鍍上一層鎳保護(hù)膜，以提高其表面硬度，增強(qiáng)耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學(xué)鍍。所謂清洗，是在化學(xué)鍍之前，將工作表面的各種雜質(zhì)、污物等處理干凈。這道工序的質(zhì)量，不僅影響化學(xué)鍍的效果，并最終影響到鍍件的質(zhì)量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產(chǎn)量較少的情況下，還能保證鍍件的質(zhì)量。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個(gè)突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達(dá)5%，遠(yuǎn)高于往年。高廢品率造成了兩個(gè)后果：其一，增大了生產(chǎn)成本。廠財(cái)務(wù)科提供的報(bào)表顯示，該廠上年承接的加工量為5萬件，化學(xué)鍍鎳生產(chǎn)成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動(dòng)成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽(yù)。業(yè)務(wù)科王科長就聽到過個(gè)別用戶的不滿之詞。張廠長提出“用設(shè)備清洗代替手工清洗”的動(dòng)議，以解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關(guān)生產(chǎn)清洗設(shè)備的廠家進(jìn)行咨詢，并就用成本等問題進(jìn)行了計(jì)算，隨后召集廠務(wù)會(huì)議進(jìn)行論證。在會(huì)上，張廠長首先通報(bào)了有關(guān)設(shè)備情況?？晒┻x擇的設(shè)備有全自動(dòng)清洗和半自動(dòng)清洗兩種類型，它們均能保證清洗質(zhì)量，并能使變動(dòng)成本大幅度下降。若采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，單件變動(dòng)成本可下降為10元/件；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則單件變動(dòng)成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設(shè)備的采購費(fèi)用都很高。兩種清洗設(shè)備的采購費(fèi)用都很高。如果采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，每年的固定成本將達(dá)到40萬元；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則年固定成本將高達(dá)100萬元。業(yè)務(wù)科王科長堅(jiān)決主張用全自動(dòng)清洗設(shè)備代替手工操作。他認(rèn)為，在未來的若干年內(nèi)，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會(huì)有一個(gè)長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的前景樂觀。企業(yè)要占領(lǐng)這個(gè)潛的市場(chǎng)，必須提前做好準(zhǔn)備，所以希望盡快早采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，他預(yù)測(cè)，1999年的加工量將會(huì)達(dá)到10萬件左右；再經(jīng)努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。技術(shù)科趙科長指出，雖然應(yīng)該用設(shè)備清洗代替手工清洗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但是，市場(chǎng)形勢(shì)是千變?nèi)f化的，這項(xiàng)采購計(jì)劃幾乎用掉我廠數(shù)年的全部積累，應(yīng)慎之又慎。目前，企業(yè)的經(jīng)營形勢(shì)之所好，主要是擁有獨(dú)到的化學(xué)鍍鎳技術(shù)。在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一旦化學(xué)鍍鎳技術(shù)失去領(lǐng)先地位，再好的鍍前的清洗設(shè)備也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)把有限的資金主要用于新技術(shù)的研制開發(fā)上，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。生產(chǎn)科李科長基本同意以設(shè)備代替手工清洗。但他認(rèn)為應(yīng)采半自動(dòng)清洗設(shè)備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場(chǎng)出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉(zhuǎn)產(chǎn)用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動(dòng)。張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：B41.通達(dá)隨著生產(chǎn)任務(wù)增大，鍍件廢品率達(dá)5%，遠(yuǎn)高于往年，其主要原因是：A.清洗工藝做得不夠好，說明整個(gè)工藝流程先控制存在問題。B.清洗工藝做得不夠好，說明化學(xué)鍍鎳的過程控制有問題。C.毛病出在不應(yīng)該采用手工操作，是技術(shù)問題，而不是控制問題。D.鍍件廢品率高達(dá)5%，說明事前、事中、事后控制都有問題。42.通達(dá)廠作為汽車、摩托車的供應(yīng)廠家，你認(rèn)為在什么樣的外部環(huán)境下，可能使自己處于不利地位？BA.汽車、摩托車廠實(shí)行前向一體化策略。B.汽車、摩托車廠實(shí)行后向一體化策略。C.通達(dá)廠推行前向一體化策略。D.通達(dá)廠推行后向一體化策略。43.如果該廠承接的加工量保持在五萬件，從經(jīng)濟(jì)上考慮哪種生產(chǎn)方案最為有利？BA.清洗工藝手工操作B.清洗工藝半自動(dòng)人操作C.清洗工藝自動(dòng)化操作D.無法確定44.如果按照本廠的預(yù)測(cè)，2000年以后，每年拿到15萬件加工定單，從經(jīng)濟(jì)上考慮，誰的意見可以考慮？AA.王科長B.李科長C.王、李意見均不可采納，仍應(yīng)采用手工清洗工藝D.經(jīng)過觀察，再作定奪45.從本案例年提供的情況分析，該案例所運(yùn)用的決策方法屬于：AA.確定型決策B.不確定型決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.難以確定案例2柳傳志與聯(lián)想集團(tuán)20萬元起家柳傳志，祖籍江蘇鎮(zhèn)江，1944年出生于海。其父早年參加抗日救亡運(yùn)動(dòng)和革命地下工作，改革開放后在香港進(jìn)駐商界，他受父親的影響很大。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊一程學(xué)院，1970年調(diào)入中科院計(jì)算機(jī)技術(shù)研究所。在研究所里，柳傳志刻苦鉆研，成果累累，但常為嘔心瀝血研究出來的成果只能束之高閣而痛心疾首：“應(yīng)用型的科研機(jī)構(gòu)理應(yīng)用自己的技術(shù)為國家賺錢，否則就是失職！”“研究成果不轉(zhuǎn)化為商品，便是水中花、鏡中月?！?983年，在中國科技體制改革剛剛起步的春天里，柳傳志等人離開了實(shí)驗(yàn)室，以20萬元、兩間小平房起家，創(chuàng)辦了“聯(lián)想”計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司，走上了極其艱苦的創(chuàng)業(yè)之路。計(jì)算所所長對(duì)他們說：“請(qǐng)你們出來辦公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成開發(fā)和研究兩支部隊(duì)。所里目前有困難，能給的錢不多，但給你們經(jīng)營決策權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)?！绷鴤髦菊J(rèn)為，有了這“三權(quán)”，這比20萬、200萬、甚至2000萬元的資金更為重要。打造“聯(lián)想”品牌創(chuàng)業(yè)之初，柳傳志和多數(shù)下海的知識(shí)分子一樣，不明確自己該做什么，只好專揀來錢快的“短平快”項(xiàng)目：賣彩電、電子表、計(jì)算器……這與街頭的小販有什么區(qū)別呢？“我們不能只顧眼前利益，我們要有自己的產(chǎn)品、自己的高科技產(chǎn)品?！?985年，柳傳志和他的伙伴放棄了做貿(mào)易的念頭，選擇了計(jì)算機(jī)服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的突破口。針對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)計(jì)算機(jī)應(yīng)用中急需解決的漢字輸入問題，柳傳志找來了所里的漢字信息專家，進(jìn)行聯(lián)想漢卡的研究與開發(fā)。他打破了科研人員長期來“寧愿分散揀芝麻，不愿一塊抱西瓜”的做法，把科研人員合理分布在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，不到半年就成功地推出了公司的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品——聯(lián)想漢字系統(tǒng)。這套系統(tǒng)為解決西文漢化、促進(jìn)計(jì)算機(jī)普及立下了漢馬功勞，同時(shí)也給公司帶來了希望。公司自行設(shè)計(jì)開發(fā)的微機(jī)板卡產(chǎn)品達(dá)到世界先進(jìn)水平，并根據(jù)市場(chǎng)需求獲得及時(shí)更新?lián)Q代。緊接著推出性能先進(jìn)、品質(zhì)優(yōu)良的聯(lián)想牌微機(jī)，打入市場(chǎng)立刻獲得良好聲譽(yù)。1989年3月，漢諾威國際博覽會(huì)傳來了喜報(bào)：聯(lián)想286以其優(yōu)異性能和低廉價(jià)格倍受各國客商歡迎。柳傳志的夢(mèng)想終于實(shí)現(xiàn)了，他打造的“聯(lián)想”品牌得到世人的認(rèn)可。成為中國最大的計(jì)算機(jī)集團(tuán)柳傳志赴美考察發(fā)現(xiàn)，美國的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)大部分是合股聯(lián)營的，實(shí)力雄厚、技術(shù)高超、質(zhì)量過硬，能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。他決定聯(lián)合國內(nèi)外計(jì)算機(jī)行業(yè)的力量，以香港為坐標(biāo)，共同開拓海外市場(chǎng)。1998年，成產(chǎn)了香港聯(lián)想公司。1994年，香港聯(lián)想成為上市公司。其間，聯(lián)想集團(tuán)相繼在美國、新加坡、德國等設(shè)立上分公司，在中國大陸建立了十幾家分公司，并且還設(shè)立硅谷、香港、深圳、北京四個(gè)研究開發(fā)中心，建立香港、深圳、北京三個(gè)生產(chǎn)基地，從而把自身的經(jīng)營開發(fā)觸角伸向發(fā)達(dá)國家和中國大陸的各城市，奠定了其產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。如今已展壯大成為擁有海內(nèi)外40多家公司的中國計(jì)算機(jī)工業(yè)巨頭。1992-1994年電腦銷售量年平均增長100%。1997年電腦銷售51.1萬臺(tái)，銷售收入50多億元，聯(lián)想在中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的份額首次超過了IBM公司。1998年聯(lián)想電腦以72萬臺(tái)銷繼續(xù)穩(wěn)居中國市場(chǎng)第一，并居整個(gè)亞太地區(qū)市場(chǎng)銷量的前三名。1999年中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上聯(lián)想占13%而IBM占7%。美國《商業(yè)周刊》雜志中文版1999年第三期赫然登出“聯(lián)想相當(dāng)于中國的IBM嗎？”的專題文章，為各個(gè)跨國公司提醒：“聯(lián)想計(jì)劃在2000年前躋身于世界十大個(gè)人電腦造商之列”，任何想稱霸中國市場(chǎng)的海外公司都需適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。然而這個(gè)問題的提出，不僅僅是針對(duì)海外公司，更現(xiàn)實(shí)地是針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)。對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的掌門人柳傳志來說，這個(gè)問題更需要用責(zé)任、勇氣去正視，用行動(dòng)來回答。三點(diǎn)核心管理理念：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍柳傳志說，聯(lián)想集團(tuán)之所以能夠有今天的發(fā)展，是因?yàn)樵趧e生病的時(shí)候，聯(lián)想沒事，這與聯(lián)想十分注重完善的管理體制是密不可分的。聯(lián)想的三點(diǎn)核心管理理念，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。所謂“建班子”，是要求領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手和成員具備一定的素質(zhì)，并能各司其責(zé)，互相配合。所謂“定戰(zhàn)略”，主要包括：(1)確定長遠(yuǎn)目標(biāo)；(2)決定幾個(gè)發(fā)展階段；(3)決定當(dāng)前最近的目標(biāo)；(4)選擇到達(dá)路徑；(5)行進(jìn)中考慮要不要調(diào)整方向。所謂“帶隊(duì)伍”，就是包括：企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該用什么樣的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；用什么樣的管理模式使得員工有令能行，有禁則止；用什么樣的激勵(lì)方式使年輕的知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出出色的領(lǐng)軍人物。三條海外發(fā)展策略:產(chǎn)業(yè)發(fā)展、開發(fā)與產(chǎn)品經(jīng)營策略在聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)軍海外的奮斗歷程中，柳傳志總結(jié)了三條獨(dú)具特色的海外發(fā)展戰(zhàn)略，這是他致勝國際市場(chǎng)的三大法寶。產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略——“瞎子背瘸子”是取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意，即取瘸子的眼睛和瞎子的腳腿，互相彌補(bǔ)缺陷，那么走路就快得多。香港聯(lián)想是由香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司和北京的計(jì)算所公司三家合資興辦的。其中，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司對(duì)香港和歐美市場(chǎng)狀況非常熟悉，并有長期從事國際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能夠提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的資金來源；計(jì)算所公司的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)和人才實(shí)力。這三家優(yōu)勢(shì)組合在一起，就使得聯(lián)想集團(tuán)在當(dāng)時(shí)既缺資金又缺經(jīng)驗(yàn)的情況下，避免了貿(mào)然出海的風(fēng)險(xiǎn)，也是香港聯(lián)想能迅速發(fā)展的原因。開發(fā)策略——田忌賽馬。田忌賽馬的故事盡人皆知，真能夠用活的卻不多?；诼?lián)想集團(tuán)起步晚，基礎(chǔ)薄弱的事實(shí)，柳傳志果斷地采取了集中優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品開發(fā)策略。以286微機(jī)為例，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)充斥的主要是臺(tái)灣和韓國的產(chǎn)品，在技術(shù)上屬中下級(jí)水平。他決心拿出公司的高級(jí)產(chǎn)品來競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)的286性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于臺(tái)灣和韓國的產(chǎn)品，很快得到了39個(gè)國家主顧的青睞。產(chǎn)品經(jīng)營策略——“茅臺(tái)酒作二鍋頭賣”。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)的辦法，就是利用國內(nèi)生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低產(chǎn)品價(jià)格，或者說，是把“茅臺(tái)酒”的質(zhì)量與“二鍋頭”的價(jià)格合二為一來參與競(jìng)爭(zhēng)。這一招果然成效顯著，在漢諾威國際博覽會(huì)上受到各國客商的歡迎。一股強(qiáng)大的精神力量：“扛起民族工業(yè)這桿旗”柳傳志曾總結(jié)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)：“最突出的一點(diǎn)，聯(lián)想是中國的民族工業(yè)的一員，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)榇蠹蚁胂?，人到最后的時(shí)候圖什么，中國歷史上那么多英雄人物，不都是為了中華民族爭(zhēng)口氣嘛。實(shí)際上這一點(diǎn)我覺得是最重要的一點(diǎn)?！绷鴤髦緦?duì)所取得的成績，始終保持清醒的頭腦，他經(jīng)常說：“對(duì)于我們來說，現(xiàn)在正面臨著大兵壓境?！覀儸F(xiàn)在是科技不如人家，資金不如人家，基礎(chǔ)不如人家，人才、資金、實(shí)力統(tǒng)統(tǒng)不如人家。這個(gè)仗怎么打呢？……扛起民族工業(yè)這杠旗，將聯(lián)想辦成百年老字號(hào)，逐步融入國際競(jìng)爭(zhēng)。”一位記者曾問過柳傳志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影響企業(yè)成功的？”柳傳志總結(jié)三點(diǎn)：第一點(diǎn)，就是堅(jiān)忍不拔，永不言敗，為理想鞠躬盡瘁。第二點(diǎn)，就是有自知之明，能看到自己的不足，能聽進(jìn)別人的不同意見。他希望“從自身找問題而不埋怨環(huán)境”。第三點(diǎn)，就是喜歡靜思，能夠靜思。他說：“古人靜思要焚香，我則是‘退出畫面看畫面’?！边M(jìn)行獨(dú)立思考，清醒客觀地評(píng)估自己。聯(lián)想集團(tuán)是成功的，柳傳志也一定能將民族工業(yè)的大旗扛到底，這是一種使命也是一種責(zé)任。根據(jù)案例，回答下列問題：46.計(jì)算所所長說：“請(qǐng)你(指柳傳志)出來辦公司，能給的錢不多，但給你們經(jīng)營決策權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)”從性質(zhì)上講，你認(rèn)為這種做法是屬于A：A.制度分權(quán)行為B.計(jì)算所所長的授權(quán)行為C.不屬于分權(quán)，只不過是一種任務(wù)的落實(shí)D.對(duì)柳傳志個(gè)人的激勵(lì)和鼓舞行為47.柳傳志“研究成果不轉(zhuǎn)化為商品，便是‘水中花、鏡中月’?！闭_的理解應(yīng)當(dāng)是：BA.任何科研成果，最終必須轉(zhuǎn)化為商品，否則這種研究沒有意義。B.對(duì)于應(yīng)用型的科研機(jī)構(gòu)，其成果應(yīng)當(dāng)以能否轉(zhuǎn)化為商品作為主要標(biāo)志。C.任何科研成果的創(chuàng)造都是要經(jīng)過三個(gè)步驟：(1)理論創(chuàng)新；(2)制度創(chuàng)新；(3)新技術(shù)、新產(chǎn)品。D.以上觀點(diǎn)都正確。48.聯(lián)想集團(tuán)先后在國內(nèi)外設(shè)立了十幾家分公司和生產(chǎn)基地，這種做法從部門劃分上是屬于：BA.流程部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化D.職能部門化49.聯(lián)想集團(tuán)在海外發(fā)展的策略方面，提出了“田忌賽馬、茅臺(tái)酒作二鍋頭賣”的形象比喻，從理論上和戰(zhàn)略特點(diǎn)分析，這是屬于：CA.系統(tǒng)工程理論，擴(kuò)張型戰(zhàn)略。B.規(guī)劃論，集中化戰(zhàn)略C.對(duì)策論，低成本戰(zhàn)略D.決策技術(shù)，差異化戰(zhàn)略50.柳傳志在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)：“要有一股強(qiáng)化的精神力量……永不言敗，為理想鞠躬盡瘁”，這反映：BA.S他有強(qiáng)烈的尊重的需要B.他有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需要C.他有良好的倫理道德D.他有良好的運(yùn)用自身的專長權(quán)(專家權(quán))案例3：z公司的組織變革z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對(duì)獨(dú)立性和巨大的市場(chǎng)前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對(duì)路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。認(rèn)識(shí)到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。1.通過實(shí)行股份制改造，對(duì)原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場(chǎng)的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評(píng)估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對(duì)口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場(chǎng)份額。2.生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場(chǎng)部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。3.企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級(jí)法人，下屬各工廠、子公司對(duì)外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對(duì)下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。4.集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、工會(huì)主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。5.在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)找工作”的口號(hào)，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。問題：51.Z公司通過股份制改造，將有發(fā)展前景產(chǎn)品暢銷部分分廠通過資產(chǎn)評(píng)估，組建股份有限公司，以下哪一項(xiàng)不屬于股份不限公司的特征：(C)A.公司具有獨(dú)立的法人地位和獨(dú)立支配法人財(cái)產(chǎn)B.全部資本分成等額股份，股東以其認(rèn)購股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任C.股東人數(shù)一般在50人以下D.公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任52.Z公司重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化，扁平化結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，以下哪一條不完全是扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)(D)A.減少管理人員節(jié)省管理費(fèi)用B.充分調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性，自主性C.信息在縱向傳遞快D.分工明確上下級(jí)之間容易協(xié)調(diào)53.Z公司分為集團(tuán)公司和下屬公司，本案例中它們之間的關(guān)系屬于(D)A.控股與參股的關(guān)系B.直線制的隸屬關(guān)系C.規(guī)范的事業(yè)部制度管理D.混合制管理方式54.Z公司在推行組織變革的同時(shí)，還積極培育企業(yè)文化提出“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)努力找工作”的精神理念，用以與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的框分析，它是屬于(C)A.淺層文化B.中層文化C.深層文化D.無法判斷55.Z公司組織結(jié)構(gòu)變革收到了明顯效果，由此可以得出結(jié)論：(B)A.此項(xiàng)改革，Z公司已經(jīng)形成比較理想的模式B.此項(xiàng)改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過渡模式C.組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變革的影響是次要的D.僅僅憑借企業(yè)的一時(shí)成果，無法說明此項(xiàng)變革的優(yōu)劣四、分析題：(共10分)案例：海爾兼并青島紅星器廠1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場(chǎng)銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對(duì)公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來”。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時(shí)間)，幾個(gè)月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為。紅星的105位中層干部形成中一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。事情更糟的是，紅星的洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬臺(tái)沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競(jìng)爭(zhēng)才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：●以市場(chǎng)為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向?！窠档统杀咎岣呤杖?，產(chǎn)出最大化投入最小化?！衩總€(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2-3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。95年時(shí)他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個(gè)新牌子產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎：“小神童”——一種面向國內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國際市場(chǎng)出售)“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī)在銷售及分銷前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到震動(dòng)銷售人員而使其行動(dòng)起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)。作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎(jiǎng)他們并號(hào)召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)，他們的目標(biāo)是每個(gè)月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)海爾管理上有個(gè)80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的。(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期)1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海樂要求掌握全局的管理干部，要承?dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少?！逗枅?bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋邦I(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任?！焙栂匆聶C(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期)。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開：——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠的保證?！⒏咝н\(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了?！母锔刹恐贫龋儭跋囫R”式的干部提拔制度為