高師新教材重點知識藍皮書

PAGE43-高級人力資源師復習資料人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一、正確的界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念1.戰(zhàn)略和策略的差異性：戰(zhàn)略：指導全局的計劃或規(guī)劃，事關(guān)全局發(fā)展的大政方針；策略：根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。2.戰(zhàn)略性人力資源管理有待解決的問題：A．戰(zhàn)略性人資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念B．戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程C．戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源發(fā)展的更高階段D．戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具有更高水準的決策力和執(zhí)行力。（更高水準的決策力和執(zhí)行力）E．戰(zhàn)略性人力資源管理是確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展1．經(jīng)驗管理時期：工業(yè)革命至19世紀末，專業(yè)化、復雜化合精細化的分工和協(xié)作。歐文（改善環(huán)境，最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，工作績效之父、現(xiàn)代人事管理之父）2．科學管理時期：19世紀末-20世紀20年代中，泰勒提倡“動作與時間研究”的理論，開創(chuàng)現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，構(gòu)建科學管理理論。（P3）（為現(xiàn)代人力資源管理理論發(fā)展奠定基礎(chǔ)）19世紀3.20年代開始，梅奧以霍桑試驗為基礎(chǔ)，創(chuàng)立人際關(guān)系學，認為員工是“社會人”，企業(yè)中存在“非正式的組織”。4．現(xiàn)代管理時期：社會人（引入心理學、行為科學），關(guān)注人的內(nèi)心想法，人內(nèi)心感受對工作的影響。三、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段：1．傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段2．現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段A．人事的范圍繼續(xù)擴大B．不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負責。C．企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。D．企業(yè)雇主開始了人力資源開發(fā)的新觀念。3．現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（戰(zhàn)略性的管理），這一切都是基于一個客觀事實：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。能力要求：一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析1.戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)則的區(qū)別和聯(lián)系A(chǔ).將企業(yè)經(jīng)營的長期目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標B.集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的基本原理和基本方法。（五種理論）a.一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)，是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，與員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。b.行為角色理論:員工的行為與其他員工相聯(lián)系,進而產(chǎn)生可以預測的結(jié)果c.人力資本理論:人的知識和技能是一種形態(tài),人力資本的投資收益遠遠高于物質(zhì)資本投資收益,企業(yè)重視員工培訓,對員工知識技能投資越多,企業(yè)獲利機會也越高d.交易成本理論:企業(yè)選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu),使它在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化e.資源基礎(chǔ)理論:組織存在物質(zhì)資源、人力資源和組織資源三種基本資源。提倡3P(崗位績效報酬)C.人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變a.組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變：服務(wù)性和咨詢性參謀性和決策性重要決策部門b.管理角色轉(zhuǎn)變：短期戰(zhàn)略性長期戰(zhàn)略性（掌握P11圖1-4所分析的四個維度的職能，重點是從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作維度）c.管理職能轉(zhuǎn)變：政策的制定者，提供服務(wù)者，導師和合作伙伴；縱向：經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點,支撐企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行;戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)總體出發(fā),立足全局,關(guān)注長遠,力求管理理念,組織制度和方法創(chuàng)新,不斷提高人力資源竟爭優(yōu)勢.橫向：由“提高員工職業(yè)生活質(zhì)量”發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)的社會責任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻社會。d.管理模式轉(zhuǎn)變：交易性的事務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理更加突出：管理的開放性和適應(yīng)性管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性管理的針對性和靈活性二、戰(zhàn)略性人力資源的衡量標準（5方面）1.基礎(chǔ)工作的健全程度2.組織系統(tǒng)的完善程度3.領(lǐng)導觀念的更新程度4.綜合管理的創(chuàng)新程度5.管理活動的精確程度第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點：a.目標性：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位，技術(shù)水平，員工發(fā)展，社會責任。b.全局性c.計劃性d.長遠性e.綱領(lǐng)性:明確企業(yè)總體方向,規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展總框架f.應(yīng)變性、競爭性和風險性2、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：除具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征外,還具有精神性、可變性及可調(diào)性3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義a.有利于使企業(yè)什么值得投入，需要密切關(guān)注b.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間c.有利于發(fā)揮人力資源職能和相關(guān)政策d.有利于保持長期的競爭力e.有利于增強領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意識f.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、管理范疇區(qū)分：總體戰(zhàn)略——（公司戰(zhàn)略）大中型企業(yè)、企業(yè)集團（總公司）最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）公司的二級或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略——（競爭策略、營銷策略、人力資源策略）各職能部門具體分支戰(zhàn)略。2、時限：5年以上為長期戰(zhàn)略規(guī)劃；3-5年為中短期戰(zhàn)略規(guī)劃；3、層級和內(nèi)容：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、于昂培訓咖啡戰(zhàn)略等；4、性質(zhì)：吸引策略、參與策略、投資策略；5、企業(yè)戰(zhàn)略學：外部導向戰(zhàn)略——側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力。內(nèi)部導向戰(zhàn)略——側(cè)重于內(nèi)部資源開發(fā)。它是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略6、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析：技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，自上而下推動的，采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。人力資源型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。三、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具有兩個特點：獨特性；受到消費者的青睞；企業(yè)根據(jù)實際情況,采取以下兩類策略:1、競爭策略：a.廉價型競爭策略：以價廉取勝，宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。b.獨特型競爭策略：以物美取勝，有創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質(zhì)競爭策略兩種形式。不以價廉取勝,以物美取勝.2從性質(zhì)上分類：a.吸引戰(zhàn)略：采取廉價競爭策略，采用科學管理模式，組織結(jié)構(gòu)采用中央集權(quán)式，嚴控成本。b.投資戰(zhàn)略：采取創(chuàng)新競爭策略，采用IBM公司投資策略模式，特點是重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。c.參與戰(zhàn)略：采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略，采用日本管理模式，特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人力資源管理各種策略運行比較表：內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼有職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評目標行為/結(jié)果導向個人/小組導向注重短線目標重視實際成果以個人為主注重長期目標重視實際成果個人和小組綜合評估注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和技能薪酬水平基本薪酬水平對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價型競爭策略創(chuàng)新競爭策略優(yōu)質(zhì)競爭策略人力資源策略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略員工信念、態(tài)度和行為比較重復性高度重復重復創(chuàng)新時間性短期中期長期國際性低一般高專注性低高高品質(zhì)要求中級高級中級數(shù)量要求大量大批中批中小批風險要求較低較低很高責任要求較低很高很高工作彈性低中高技術(shù)應(yīng)用狹窄較廣廣泛員工參與低高高過程/結(jié)果導向結(jié)果導向過程導向雙重導向能力要求：圖1-6一、影響人力資源規(guī)劃的主要因素：決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的因素：新進入本行業(yè)者的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭、替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購買者的談判條件和實力、供應(yīng)商的談判條件和實力。外部環(huán)境和條件：行業(yè)的發(fā)展狀況、勞動力市場的發(fā)育情況、國家勞動人事法律規(guī)章、工會組織健全完善程度勞動力市場的完善程度政府營運法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用內(nèi)部環(huán)境和條件：企業(yè)競爭策略的定位、企業(yè)文化的建設(shè)情況、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備、企業(yè)資本與財務(wù)實力企業(yè)文化。a.企業(yè)文化:是以企業(yè)精神(企業(yè)長期實踐中形成的全員認同的理想,價值觀和信念)為內(nèi)核,最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層(廠容廠貌,技術(shù)裝備和工作地配罷水平,產(chǎn)品造型,外觀,質(zhì)量等),也稱為硬文化;中間層是企業(yè)制度文層,它是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文的中介,企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化;最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層(行為規(guī)范價值觀念群體意識員工素質(zhì)),也稱企業(yè)軟文化按照企業(yè)的內(nèi)向性、外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式、發(fā)展式、官僚式和市場式四種類型：家族式——強調(diào)人際關(guān)系、企業(yè)如同大家庭，彼此關(guān)心愛護，忠心敬業(yè)。發(fā)展式——強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，注重發(fā)展和創(chuàng)新。官僚式——凡事循規(guī)蹈矩，企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定性和持久性。市場式——強調(diào)市場導向，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價型競爭策略官僚式+市場式吸引戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)競爭策略家族式+市場式參與戰(zhàn)略創(chuàng)新競爭策略發(fā)展式+市場式投資戰(zhàn)略b.生產(chǎn)技術(shù)c.財務(wù)實力二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一和綜合性。三、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會（發(fā)展的機會）和威脅（面臨的風險）。內(nèi)部能力分析：從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。四、企業(yè)人力資源的決策：前景大好，敵強我弱：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略前景光明，敵弱我強：進攻型戰(zhàn)略前景堪憂，敵強我弱：防御型戰(zhàn)略前景堪憂，敵弱我強：多樣性戰(zhàn)略理解（表1-4SWOT分析方法）五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價1.企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施：a.認真做到組織落實；b.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置；c.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)；d.有效調(diào)動全員的積極因素；e.充分發(fā)揮領(lǐng)導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。2、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制：a.確定評價的內(nèi)容b.建立評價衡量標準.監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標和方法主要有:崗位員工的適合度崗位人員配置與人員接替的及時率崗位工作的負荷率等員工的工作滿意度。通過各種統(tǒng)計資料面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標可以提出具體評價標準。C．評估實際績效。d.根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)備決策進行必要的修改調(diào)整。企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計一、企業(yè)集團的概念：在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)助等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。初級階段（德國）：卡特爾到辛迪加。合作容易破裂中級階段(美國)：托拉斯?？偣竞头止靖呒夒A段(德國)：康采恩。母公司和子公司卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體。辛迪加：同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體。參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。托拉斯：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。組成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以該托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管所屬全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。原企業(yè)成為托拉斯的股東，按照股權(quán)多少分得利潤。康采恩：將分屬不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，以實力最強的一個或幾個大企業(yè)大銀行為核心，通過持股=控股，控制一大批子公司及下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的聯(lián)合體。二、企業(yè)集團基本特征：1.由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；2.以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；3.以母子公司為主體；企業(yè)集團的主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司母公司性質(zhì)，也就是核心企業(yè)；緊密層是全資子公司，控股公司。4.具有多層次結(jié)構(gòu)；核心是持股的比例。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股企業(yè)是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)。企業(yè)集團參股企業(yè)是指集團公司（母公司）雖持有股份但未達到控股程度的企業(yè)?？傊髽I(yè)集團核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團公司控股子公司參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個。三、企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢：1.企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的主要作用：①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量；②企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；④能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。2.企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。②分工協(xié)作的優(yōu)勢。③集團的“艦隊”優(yōu)勢。④“壟斷”優(yōu)勢。⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。四、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（理解優(yōu)缺點）1．企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)（所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)讓權(quán)，分配權(quán)）結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定；2．企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：①法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；②法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。3．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：對公司進行控制；選擇公司的治理結(jié)構(gòu)；4．所有權(quán)委托給代理人（非股東的管理班子）管理五、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：股東大會；董事會；經(jīng)理班子；監(jiān)事會1.股東大會：是依照公司法和公司章程設(shè)立的，由公司全體股東或股東代表所組成，對公司的經(jīng)營管理和股東利益進行議決的公司最高權(quán)力機構(gòu)。股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者，從理論上講，股東承擔著公司創(chuàng)建的巨大風險和責任，因而享有處理公司事務(wù)的一切權(quán)力。2.董事會：是股東大會閉會期間代表股東大會行使職權(quán)的機構(gòu)。是公司設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導機構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。3.經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在其授權(quán)范圍下?lián)碛袑臼聞?wù)的管理權(quán)，負責日常經(jīng)營活動。4.監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負責。5.由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會，監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公司內(nèi)部就形成了三者各司其職，各負各責，相互權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團的管理體制：1．企業(yè)集團的體制特點：A.管理活動的協(xié)商性；B.管理體制的創(chuàng)新性；C.管理內(nèi)容的復雜性；D.管理形式的多樣性；E.管理協(xié)調(diào)的綜合性；F.利益主體多元性和多層次性。2．內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制：基本原則：堅持等價交換原則；堅持共同協(xié)商，適當讓步原則；堅持集團和企業(yè)利益相統(tǒng)一原則；堅持平等互利原則。3．國外企業(yè)集團管理體制的類型：A.歐美型：控制更嚴格可口可樂（父子關(guān)系）a.母公司—子公司（事業(yè)部）工廠三級組織結(jié)構(gòu)開式，母公司的主要職能：①生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)和控制②組織管理，③財務(wù)管理和利潤分配④投資的控制⑤高級人員的聘用b.子公司：經(jīng)營管理決策，少量計劃,它的主要任務(wù)就是按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)。B.日本型：（夫妻關(guān)系）該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式a.經(jīng)理會（企業(yè)，金融機構(gòu)）的主要職能：股東大會①公司之間的調(diào)整組合②決定集團公司成員組成共同的投資公司③決定對外的活動④決定領(lǐng)導層人事問題b.成員公司：自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。c.工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并對公司負責d韓國企業(yè)：“集團會長營運委員會子公司工廠”會長：最高領(lǐng)導人營運委員會：管理協(xié)調(diào)和參謀機構(gòu)，同時有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)和子公司營業(yè)計劃審批權(quán)。子公司：獨立法人工廠:子公司的生產(chǎn)單位.4.國外集團公司的管理體制特點：組織嚴密性(職能化系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)決策系統(tǒng))；因地制宜性；重視人的作用。5.國外集團公司內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)：（1）母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)：1）母公司對子公司投資決策權(quán)高度集中2）母公司統(tǒng)一領(lǐng)導集團下屬子公司的經(jīng)營和經(jīng)營活動。3）母公司經(jīng)營責任分三種：A：對一般控股企業(yè)承擔賠償責任；B:對有控股協(xié)議的子公司的盈虧負責；C:對有利潤上繳協(xié)議的子公司為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只保留法律上獨立地位。4）子公司有相對獨立的經(jīng)營權(quán)6.集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)：（1）集團本部隊事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起投資中心的作用。集團本部控制事業(yè)部的措施：資金控制——事業(yè)部所需固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能外借，也不能在事業(yè)部之間調(diào)劑。計劃控制——集團本部每半年向各事業(yè)部公布集團的總方針，同時給各事業(yè)部下達銷售額指標。分配控制——事業(yè)部獲得的利潤大約60%上繳集團本部剩下的自己支配。人事控制——事業(yè)部領(lǐng)導人都由集團本部一級領(lǐng)導兼任。（2）事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。七、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，分以下三個層次：1.核心企業(yè)：資本參與；人事組合；提供貸款等多種形式控制子公司2.控股子公司：垂直，橫向（與母子公司的區(qū)別？）3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)：企業(yè)系列化人事參與提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層層控股型；環(huán)形持股型；資金借貸型。能力要求一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢1.變化的外在因素：市場競爭；產(chǎn)業(yè)組織政策；反壟斷法2.變化的內(nèi)在因素：共同投資；經(jīng)營范圍；股權(quán)擁有3.變化趨勢：內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復雜，組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，關(guān)系錯綜復雜；半緊密型和松散型成員迅速增加。二、結(jié)構(gòu)模式橫向結(jié)合型企業(yè)：特點是綜合的產(chǎn)業(yè)體系、互相持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同商標和商號?？v向結(jié)合型企業(yè)：由集團核心企業(yè)對其他層次垂直持股或控股而形成的組織形式?？v向結(jié)合型企業(yè)集團又可以分為企業(yè)系列和控股系列。三、職能機構(gòu)的設(shè)計（仔細閱讀）1.依托型的定義:也稱依附型的職能機構(gòu),是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為集團本部的職能機構(gòu),即所謂的”兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制.獨立型；智囊機構(gòu)；專業(yè)公司和專業(yè)中心；2.依托型,即實行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)缺點：A.優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司，核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有羅高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理活動。B.缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，各方面兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。獨立型：在各成員企業(yè)之上建立一套獨立、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)。優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次分明，不偏袒。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心：企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信息中心，人才培訓中心，計量檢測中心，科研開發(fā)中心等。四、實例分析（仔細閱讀理解案例一二P62-P67）DK企業(yè)集團的管理層次：企業(yè)集團的控股子公司或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控股權(quán)的子企業(yè)，包括由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。董事會是企業(yè)集團的最高權(quán)力機構(gòu)和決策機構(gòu)?？偨?jīng)理的職權(quán)包括：貫徹執(zhí)行董事會的決議，定期向董事會報告工作，提出需要董事會討論決定的重大問題方案；全面領(lǐng)導集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作，負責處理所屬單位提出的重大問題；提出副總經(jīng)理人選，任免屬于集團的管理干部；臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事會決定的緊急問題，事后及時向董事會報告。五、企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行1對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查2對各級機構(gòu)的工作效率進行評定3對組織中縱向管理和橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期和不定期的監(jiān)督檢查企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征1．人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識和技能，健康等綜合的價值存量。人力資本有先天的因素，但后天因素需要資本進行投資，比物質(zhì)資本更能有效地推動社會發(fā)展。人力資本是活資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力知識技能體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的勞動者的智慧和能力。2.人力資本的特征：①人力資本是一種無形的資本；②人力資本具有時效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有累積性（人會越來越聰明）；⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性；⑥人力資本具有能動性；⑦人力資源具有個體差異性。二、企業(yè)人力資本的含義1.有沒有：能為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。我們應(yīng)該培訓什么？2.用沒用：企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3.行不行：企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。不同人之間存在相互作用三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（要求說清楚）1.人力資源管理—經(jīng)理人員對員工的管理2人力資本管理既包括了經(jīng)理人員對員工的管理，也包括了物質(zhì)資本所有者對人力資本所有者合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。結(jié)論：人力資本管理包括人力資源管理3.管的重點不一樣：人力資本強調(diào)對那些有較高人力資本存量的人及其擁有的知識、技能和體能的管理。即知識員工管理。專指兩種人：職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)創(chuàng)新者。人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束。企業(yè)應(yīng)既重視當前人力資本的存量，也從發(fā)展的角度關(guān)注未來人力資本的價值，構(gòu)建發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才的制度體系和機制。。4人力資源管理認為：員工是物質(zhì)資本的被雇傭者。員工是被企業(yè)雇傭的；人力資本管理認為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工工作是為了投資自己。雇員和老板是合作關(guān)系。四、人力資本的范疇1.廣義：企業(yè)的所有人，包括董事會成員——董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力成本，以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才，管理人才和所有員工所擁有的人力資本。2.狹義：對企業(yè)有重大貢獻的重要的人，經(jīng)理班子成員，高級管理人才和高級技術(shù)人才。五、人力資本管理的主體與客體1.每個員工都是其自身人力資本的管理主體。2.股東對董事會人力資本的管理。3.董事會對經(jīng)理層人力資本的管理。4.經(jīng)理層對企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。六、企業(yè)集團的人類資本管理1.企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：A.人力資本戰(zhàn)略管理；B.人力資本的獲得和配置；（招聘）C.人力資本的價值計量（人力資源的報表，工作分析）；D.人力資本投資（培訓）；E.人力資本績效管理；F.人力資本激勵和約束機制（薪酬設(shè)計）。2.企業(yè)集團人力資本管理特點，是由企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點決定的：A.企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)調(diào)效應(yīng)；B.集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；C.以母子公司之間的人力資本管理為重點；E.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。3.企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：A.可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；B.可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力；七、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略：1、制度與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)。2、制度企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用。3、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則。（適度合理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合權(quán)變原則）能力要求：一、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略的制定1.基本方法：雙向規(guī)劃過程（自上而下或自下而上）；2.并列關(guān)聯(lián)過程（人力資本戰(zhàn)略與集團總戰(zhàn)略同時制定）；單獨制定過程。3.行動計劃于資源配置二、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施過程中的四個重要階段：統(tǒng)一認識階段、戰(zhàn)略的計劃階段、戰(zhàn)略的實施階段、控制與評估階段。三、實施模式（要求仔細看）：指令型；變革型；合作型；文化型；增長型。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念（一）勝任特征的概念及內(nèi)涵1.勝任特征的概念：A.“勝任”指對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。B.勝任特征是潛在的、深層次的特征,即水面下的冰山。（圖2-1）C.勝任特征必須是可以衡量和比較的D.勝任特征所指的是可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。E.勝任特征定義：是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種物質(zhì)。2.勝任特征定義的含義：A.首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。B.其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好的和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。C.最后，勝任特征是潛在的，深層次的，該定義符合對個體或組織勝任特征的要求，可用于自然人、法人團體等，并指明勝任特征是對個體或組織的卓越要求。D.基礎(chǔ)性勝任特征指的是個人勝任崗位所需要具備的基本能力或素質(zhì)。鑒別性勝任特征是個人取得優(yōu)異績效所需要具備的卓越能力或素質(zhì)。（二）、勝任特征模型的概念和內(nèi)涵1.勝任特征模型的定義含義：①它反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者與績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模型。②勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查和統(tǒng)計分析而建立起來的。建立勝任特征模型可采t檢驗、回歸等數(shù)量分析法。③勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標，可以通過數(shù)學表達式或方程式表現(xiàn)出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關(guān)的勝任特征要素的有機集合。二、崗位勝任特征及其模型的分類（一）崗位勝任特征的分類：①按運用情景的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征（包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力）。②按主題不同，分為個人勝任特征（指單個自然人身上所具有的，能夠令個人取得成功的潛在特征）、組織勝任特征和國家勝任特征。③按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六個類型：元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征（理解指的是什么）、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。（二）崗位勝任特征模型的分類①按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。②按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。層級式模型：先收集數(shù)據(jù)，找出某個崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特征，然后對每個勝任特征進行行為描述，根據(jù)其相對重要程度進行排序，確定每個勝任特征的排名和重要性。它對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作的匹配。簇型模型盒型模型：針對某個勝任特征，左側(cè)注明勝任特征的內(nèi)涵，右則寫出相應(yīng)的關(guān)于出色績效行為的描述。盒型勝任特征模型主要用于績效管理。錨型模型：分別對每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，即明確描述相應(yīng)行為標準。實用性強。3、研究崗位勝任特征的意義和作用：了解在人員規(guī)劃、招聘、培訓開發(fā)、績效管理上的作用的關(guān)鍵點★{能力要求}一、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：①定義績效標準：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論。②選取校標分析樣本：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查。選取校標分析樣本：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查。③獲取校標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：獲取校標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法。它要求訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事例、不成功事例或負面事件各三件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、關(guān)鍵人物、涉及的范圍以及影響的層面等。同時，也要求被訪談?wù)呙枋鲎约寒敃r的思路、想法或感受（STAR要素）。一般采用問卷或面談相結(jié)合的方式。盡量讓訪談對象用自己的語言詳盡描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們?nèi)绾巫龅?，以及感想如何。需?-3小時，在正征得被訪談?wù)咄夂?，?yīng)采用錄音設(shè)備把訪談內(nèi)容記錄。④建立崗位勝任特征模型，建立崗位勝任特征模型步驟：A.首先，進行高層訪談了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容深入討論。B.然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析，記錄各項建立勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性和差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。C.歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循建立勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。⑤檢驗崗位勝任特征模型二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法1.屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等。進行定量研究的主要有t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。A.編碼字典法定義：專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法。步驟：①組建開發(fā)小組②建立能力清單：資料整理；歸納和匯總能力指標；對被調(diào)查對象進行進一步分析，完善和充實能力清單。③能力指標刪減④能力指標的概念界定⑤能力指標的分級界定B.專家評分法（以德爾菲法為主）討論過程：①各位專家分別對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，將評估結(jié)果交給主持者。②主持者收到以上資料后，分別對不同專家的資料進行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。③各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者。④按上步驟反復多次直到專家們的意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標。C.頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。D.相關(guān)分析：E.聚類分析：對具有相近含義的特征指標進行歸并，科學分析綜合后，弱化一些指標，將專家組認為更重要的特征體現(xiàn)在經(jīng)過分析概括后從新定義。F.回歸分析：前提是只能放在其他分析的基礎(chǔ)上進行，一般放在因子分析之后，因為不進行因子分析，就很難找到科學的量化數(shù)據(jù)。人事測評技術(shù)的應(yīng)用第一單元職業(yè)心理測試一．早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療。二．沙盤推演測評法的內(nèi)容：①在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。②每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。③面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)對市場需求的預測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略。④按規(guī)定流程運營。⑤編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果。⑥討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。三．沙盤推演測評法的特點（跟公文筐的區(qū)別）①場景能激發(fā)被試的興趣。②被試之間可以實現(xiàn)互動。③直觀展示被試的真實水平。④能使被試獲得身臨其境的體驗。⑤能考察被試的綜合能力。四．沙盤推演測評法的操作過程：（各步的作用）①被試熱身：進行組合、給自己團隊起名、定隊徽、對歌、設(shè)定目標、角色等，讓被試進入角色。（時間控制在1小時左右）②考官初步講解：介紹企業(yè)的初始狀態(tài)、運行條件、市場、內(nèi)外部環(huán)境等。（時間控制在半小時內(nèi)）③熟悉游戲規(guī)則，目的是熟悉產(chǎn)品調(diào)研市場分析訂單處理生產(chǎn)銷售融資結(jié)算等各個過程，使所有的被試都能很快進入角色。（時間控制在1小時內(nèi)）④實戰(zhàn)模擬，時間不超5小時；⑤階段小結(jié)，每次15-30分鐘⑥決戰(zhàn)勝負⑦評價階段第二單元公文筐測試法一．公文筐測試的特點：①適用對象為中高級管理人員②從技能和業(yè)務(wù)兩個角度對管理人員進行測查③對評分者有求較高④考察內(nèi)容范圍十分廣泛，紙筆形式是靜態(tài)的思維結(jié)果。⑤情景性強二．公文筐測試的不足：①顯著缺點是評分比較困難②不夠經(jīng)濟，需要時間長、投入精力和費用多③被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制④試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大三．公文筐測試工作必須抓住三個環(huán)節(jié):工作崗位分析文件設(shè)計確定評分標準四.公文筐測試，兩個方面的問題要注意：1.被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一。2.被試常犯的錯誤是不是不理解“模擬”的含義。第三單元職業(yè)心理測試一、心理測試及其相關(guān)概念1.心理測試是指在控制情景的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。2.人格特征的基本特征（要求具體理解）：獨特性、一致性、穩(wěn)健性、特征性（個性差異三個因素：遺傳因素重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素）。3.人的個性的形成取決于三個因素：遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。二、心理測試的特點：代表性、間接性、相對性。三、職業(yè)心理測試的種類：1.學業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試。2.職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，應(yīng)用較為廣泛的有：斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查SCII、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷COPS和庫德職業(yè)愛好調(diào)查表KPRV。3.職業(yè)能力測試是通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Α７譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特殊能力（能力傾向）測試。智力測試主要有比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表、瑞文推理測試等，其中，韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置方面應(yīng)用較多。能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試GATB和鑒別能力傾向成套測試DAT、機械傾向測試MAT、文書傾向測試CAT。4.職業(yè)人格測試是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳表有：卡特爾16種人格因素問卷16PF、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表MBTI及職業(yè)自我探索量表SDS等。5.投射測試是指給被試提供一些意義不明的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反映，使其在不知不覺中表露出人格特點。應(yīng)用較廣的有：羅夏墨漬測試RIT和主題統(tǒng)覺測試TAT。投射測試的不足，主要表現(xiàn)在：①由于投射測試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗主觀推斷而來，其科學性有待進一步考察②投射測試在計分和解釋往往不同，并且投射測試的重測信度也較低。③對于投射技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致的結(jié)論。④投射測試在應(yīng)用時存在不便之處。⑤在評分上缺乏客觀標準，難以量化，測試結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易施測的情境影響。能力要求心理測試的設(shè)計標準和要求1.經(jīng)過嚴格驗證并滿足以下四個件作為人員評價和人事決策的依據(jù)：A.標準化應(yīng)做到：題目的標準化、施測的標準化、評分的標準化、解釋的標準化。B.信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。如果測試結(jié)果穩(wěn)定可靠，將有如下特點：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。C.效度：測試的效度是衡量測試有效性的指標。證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。它們分別回答以下三個問題：測試是否測量到了所要測量的心理屬性，以及測試對相應(yīng)心理屬性的測量達到了何種準確程度？測試對活動內(nèi)容的反映程度如何？通過測試能夠在多大程度上提高決策的準確度？D.常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。二、選擇心理測試方法時應(yīng)考慮的因素有：時間（不要太長）、費用（要少）、實施（簡單）、表面效度（太深或太淺）、測試結(jié)果（謹慎保管）。四、投射測試應(yīng)用：1.聯(lián)想法：先給予被試一定的刺激，然后讓被試說出所引起的聯(lián)想。2.構(gòu)造法：要被試根據(jù)他看到的圖片，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。3.繪畫法；4.完成法：提供一些不完整的句子故事或辯論材料，讓被試自由補充，使之完整。5.逆境對話法。五、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題：①要對心理測試的使用者進行專業(yè)培訓。②要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。③要妥善保管心理測試結(jié)果。④要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（技能重點）一、制定招聘規(guī)劃的原則：①充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化②確保企業(yè)員工的合理使用③組織和員工共同長期受益二、在招聘規(guī)劃中各職能部門主管的分工與協(xié)作是什么？（注意區(qū)分在績效考核中各職能部門主管的分工是什么？）①高層管理者（組織主要負責人或人力資源的主管領(lǐng)導）應(yīng)該在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等。SWOT②部門經(jīng)理，空缺崗位所在的部門經(jīng)理應(yīng)該掌握用人需求信息，向人力資源部提供空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參與應(yīng)聘者的面試、甄選工作。③人力資源經(jīng)理：人力資源部具體負責執(zhí)行招聘政策。首先，同相關(guān)部門負責人研究員工需求情況；其次，分析內(nèi)外因素對招聘的影響和制約；再次，制定招聘策略和程序；最后，進行具體的招聘初選工作并邀請部門經(jīng)理參與面試、甄選。此外，對缺乏面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓。能力要求一、人員招聘的環(huán)境分析（一）、人員招聘的外部環(huán)境分析①技術(shù)的變化②產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：市場狀況對用工量的影響，市場預期對勞動力供給的影響，市場狀況對工資的影響。③勞動力市場：（作用）市場的供求關(guān)系（勞動力供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動力市場；把勞動力需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動力市場）、市場的地域環(huán)境（隨著技能的重要性與復雜性的加深，勞動力市場的范圍也不斷擴大）④競爭對手的分析（二）、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析①組織戰(zhàn)略②崗位性質(zhì)：崗位的挑戰(zhàn)性和職責，崗位的發(fā)展和晉升機會③組織內(nèi)部的政策與實施：人力資源規(guī)劃，內(nèi)部晉升政策二、企業(yè)吸引人才的因素分析①良好的組織形象和企業(yè)文化②增強員工工作崗位的成就感③賦予更多更大的責任和權(quán)限④提高崗位的穩(wěn)定性和安全感⑤保持工作、學習與生活的平衡三、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法①向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息②利用廉價的“廣告”機會③與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系④建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)⑤營造尊重人才的氛圍⑥巧妙獲取候選人信息四、人才選拔的程序與方法步驟：篩選申請材料、預備性面試、知識技能測試、職業(yè)心理測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、評價中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。（一）篩選申請材料應(yīng)關(guān)注的問題：①學歷、經(jīng)驗和技能水平。②職業(yè)生涯發(fā)展趨勢。③履歷的真實可信度。④自我評價的適度性。⑤推薦人的資格審定及評價內(nèi)容的事實依據(jù)。⑥書寫格式的規(guī)范化⑦求職者聯(lián)系方式的自由度。（二）預備性面試應(yīng)關(guān)注的問題：①對簡歷內(nèi)容進行簡要核對。②注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化。③通過談話考察求職者概括化的思維水平。④注意求職者非語言行為及其所傳達的信息。⑤與崗位要求的符合性。（三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結(jié)構(gòu)化面試（六）評價中心測試：經(jīng)常用于高級人才測試，將被試置于一個逼真的模擬工作環(huán)境中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價其心理、行為表現(xiàn)，特點是情景模擬性。結(jié)構(gòu)化面試時評價中心的主要方法之一。（七）背景調(diào)查的原則：①只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。②重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格等方面的主觀評價內(nèi)容。③慎重選擇第三者。要求對方盡可能依據(jù)公開記錄來評價求職者的工作情況，避免偏見的影響。④評估調(diào)查材料的可靠程度。一般來說，應(yīng)聘者的直接上級的評價要比人力資源管理人員的請人更可信。⑤利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。五．基于勝任特征的錄用決策1.不易培養(yǎng)的勝任特征2.未來需要的勝任特征3.適合組織文化建設(shè)的勝任特征4.強調(diào)被招聘人員勝任特征的互補性六．錄用決策的幾個問題：1.職得其人與過分勝任2.當前需要與長遠需要3.工作熱情（忠誠度）與勝任特征4.組織發(fā)展佛段與用人策略的變化；5.班子搭配與個體心理特征的互補性；6.特征鮮明與寬容不足（人職匹配）七．總結(jié)人員招聘工作的基本程序1.市場人才分析2.建立勝任模型3.選擇招聘途徑4.個人簡歷初選5.心理測試淘劣6.面試情境選優(yōu)7.個人情況核查8.錄用綜合決策第四節(jié)人力資源流動管理第一單元員工晉升管理人力資源流動的種類人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動，人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等按照人力資源流動的方向，可以將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。人力資源的流動還表現(xiàn)在，國家之間的人力資源流動，國家內(nèi)部的人力資源流動從人力資源市場兩個主體分析，企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，企業(yè)員工的流動(自愿流出非自愿流出自然流出)二、晉升的定義和作用1.晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法。晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認可。2.晉升的作用：1、節(jié)約時間和管理成本，2、激發(fā)員工積極性，3、避免人才流失同時吸引外部人才。保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。3.員工晉升制的種類：內(nèi)部晉升與外部晉升，內(nèi)部晉升還分為公開型晉升和封閉型晉升。能力要求（仔細閱讀）員工晉升策略的選擇1、以員工實際績效為依據(jù)；建立員工績效考評檔案記錄，這樣才能保證以員工績效為依據(jù)的，具有公平性公正性和公開性的晉升。2、以員工競爭能力為依據(jù)；3、以員工綜合實力為依據(jù)。二、實施晉升策略采取的措施：（1）強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；（3）建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度；（4）定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（5）防止員工晉升中的歧視行為；（7）晉升過程的正規(guī)化。三、企業(yè)員工的晉升管理（一）員工晉升的準備工作：員工個人資料、管理者的資料。（二）員工晉升的基本程序：①部門主管提出晉升申請書②人力資源部審核與調(diào)整③提出崗位員工空缺報告④選擇適合晉升的對象和方法：工作績效工作態(tài)度工作能力崗位適應(yīng)性人品資歷⑤批準和任命⑥對晉升結(jié)果進行評估四、選拔晉升候選人的方法：1.配對比較法（列出考核項目，如資格經(jīng)歷、文化程度、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度等進行對比）2.主管評定法（由部門主管根據(jù)設(shè)計好的考核項目進行考核）3.評價中心法（適用于管理人員，特別是高層管理者，綜合利用多種測評技術(shù)得出）4.升等考試法（通過特殊考試，達到服務(wù)年限，經(jīng)過筆試、口試、實地考察等）5、綜合選拔法（多種方法綜合，比較全面和客觀）。第二單元員工調(diào)動與降職一、員工調(diào)動的目的①員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要②員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通③員工調(diào)動可以滿足員工的需要④員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法⑤員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑※二、工作崗位輪換的益處：①避免單一的工作產(chǎn)生厭倦②是一個學習過程，增進對其他崗位的了解③增加員工就業(yè)的安全性④是員工獲得評價自己資質(zhì)和偏好的良好機會⑤改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩不和諧、不團結(jié)現(xiàn)象⑥降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率三、降職是把一個員工調(diào)動到低級別崗位工作的過程，由此，其他工資可能也會相應(yīng)降低。能力要求※當員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)可以采取以下處罰措施：1.談話2.警告3.懲罰性調(diào)動和降職（是實質(zhì)性的處罰措施，懲罰性調(diào)動是調(diào)動到?jīng)]吸引力的崗位，有時工資也會降，具公開性和警示性）4.暫時停職。第三單元員工流動率的計算與分析※一、企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的內(nèi)容：（員工為什么要離職？〈技能題答題要點〉）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。員工家庭生活方面的影響因素。員工個人發(fā)展方面的影響因素。其他影響員工流動的因素。能力要求員工總流動率=某時間內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%（要求會計算）員工流失率=某時期某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%（要求會計算）員工留存率=某時期某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%（要求會計算）※三、員工變動率主要變量的測量與分析1.對員工工作滿意度的測量與分析評價2.員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價3.員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價：有許多遠比員工的薪酬結(jié)構(gòu)和水平更能影響企業(yè)員工流動的變量，即使企業(yè)的薪酬水平具有競爭力，也可能會失去許多優(yōu)秀的員工。這是因為薪酬并不是留住員工的最根本條件。對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查為了提高對自愿流出者訪談的有效性和客觀性，應(yīng)對訪談內(nèi)容、提問方式及提問語氣等進行系統(tǒng)設(shè)計，并由經(jīng)過訓練的調(diào)查者進行一對一、面對面的訪談，并盡可能地創(chuàng)造能促使被訪談?wù)咛孤驶卮饐栴}的氛圍。還可以通過對流出者進行跟蹤調(diào)查，評估流出者訪談?wù){(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性。可以借助中介機構(gòu)完成，也可以由企業(yè)人力資源管理部門完成。4.非工作影響因素及其工作行業(yè)的影響：非工作影響因素，即員工非工作價值和非工作角色的偏好，如員工對閑暇時間，工作地域的偏好等對工作行為的影響，會直接導致企業(yè)員工的流動，或者是與其他影響員工流動的變量共同決定著企業(yè)員工流動的流向和流量。此餐員工的家庭責任，雙職工家庭以及工作與百工作角色的沖突等，也都會影響員工的流動。5.員工流向的行為傾向※四、員工流動率的其他分析方法1.對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查（一對一，面對面訪談，促使被訪者坦率回答問題）2.群體批次分析法（是一種特別有用的調(diào)查方法，對某一批次〈如某年同期進廠〉的員工進行調(diào)查，該方法的優(yōu)點：從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面描述）3、成本收益分析法4.員工流動后果分析培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計培訓開發(fā)本身是一個系統(tǒng)。培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：①培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)。②培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行必須回答三個問題：培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。企業(yè)正是通過這個過程，最終滿足企業(yè)和員工的需要。能力要求培訓開發(fā)的幾個系統(tǒng)：需求分析系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)、實施管理系統(tǒng)、評估反饋系統(tǒng)。員工培訓需求分析：企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀態(tài)”，兩兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”，企業(yè)要努力減少這種“缺口”，就形成了培訓需求。就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓與開發(fā)等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃：是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與全面安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結(jié)果的不確定性。三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)，培訓開發(fā)評估反饋目的：有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動及判斷其價值的時候做出更明智的決策。第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢①加強新技術(shù)在培訓中的運用②加強對智力資本的存儲和運用；③加強與外界的合作；新型培訓方式的實施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式，企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設(shè)置5種：1.學院模式：優(yōu)點①培訓師是他們所負責培訓領(lǐng)域內(nèi)的專家。②培訓部門計劃很容易擬訂2.客戶模式3.矩陣模式：優(yōu)點：（1）有助于將培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。（2）培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識。（3）培訓師要保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善。主要缺陷：培訓師會遇到更多的指令和矛盾沖突，要向職能經(jīng)理和培訓主管匯報工作。4.企業(yè)辦學模式、5.虛擬培訓組織：虛擬培訓組織模式（VTO）遵循的三個原則：①員工對學習負主要責任；②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；③經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。四、制定培訓規(guī)劃的前提和依據(jù)：1．分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素。2.經(jīng)營戰(zhàn)略有：集中戰(zhàn)略、內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略、緊縮投資戰(zhàn)略。A.集中戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點提高市場份額，減少運營成本，保持市場定位，培訓重點團隊建設(shè)、交叉、特殊培訓項目、人際交往技能、在職。B.內(nèi)部成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、革新、合資，培訓重點企業(yè)文化，培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力，工作中的技術(shù)能力，對管理者進行的反饋與溝通，沖突調(diào)和和技巧。C.外部成長戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散組合，培訓重點判斷被兼并公司的員工能力，聯(lián)合培訓系統(tǒng)，合并公司的方法和程序，團隊建設(shè)。D.緊縮投資戰(zhàn)略：戰(zhàn)略重點節(jié)約開支轉(zhuǎn)產(chǎn)剝離債務(wù)清算培訓重點革新、目標管理、時間管理、壓力管理、交叉培訓，領(lǐng)導技能、人際溝通，向外配置的輔助、尋找工作技能。3.※員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望的關(guān)系：其中，對企業(yè)期望高，對自己期低：安心工作，反之最容易流失人群。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力。影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)，知識，技能，態(tài)度，勤奮程度，滿意程度（職位、工資、社會地位）。能力要求二、年度培訓計劃的制訂：年度培訓計劃本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬各個部門。1.年度培訓計劃的內(nèi)容：培訓組織機構(gòu)的建設(shè)、培訓項目的運作計劃、資源管理計劃、年度培訓預算、培訓開發(fā)機制建設(shè)；2.年度培訓計劃制訂的基本步驟：（1）前期準備。（2）培訓調(diào)查與分析。（3）年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定。（4）年度培訓計劃的審批以及開展。三、案例分析年度培訓計劃方案的制訂1.從系統(tǒng)地分析培訓需求入手，制訂年度培訓工作計劃。2.建立培訓課程目錄，制訂年度培訓課程開發(fā)計劃。3.推行培訓案例征集制度，提高培訓的有效性，增強培訓的吸引力。4.制定崗位技能表，系統(tǒng)分析員工的培訓需求。5.推行教練體系，全面提高培訓效果。四、制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1.高度重視培訓規(guī)劃的制度2.培訓開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實的部門企業(yè)培訓負責人應(yīng)達到下列要求：①了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略；②對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私猓煜ご罅康呐嘤枡C構(gòu)和講師；③掌握培訓需求調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；④能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理；⑤掌握培訓評估的主要方法和手段。3.清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容4.重視培訓方法的選擇5.重視培訓學員的選擇6.重視培訓師的選擇第三單元企業(yè)培訓文化的營造一、培訓文化的含義：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，梗系考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。二、培訓文化的建立的3個階段：萌芽階段（培訓部門屬于人力資源部的一部分，以“組織需求為先導”為原則，培訓管理者只扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施）、發(fā)展階段（可考慮單獨設(shè)立培訓部門，培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者）、成熟階段（不僅獨立還具有影響力）。三、學習型的含義、特征和功能1.學習型組織：是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。2.創(chuàng)建學習型組織的目的：要想法設(shè)法使員工全身心的投入，持續(xù)不斷地堅持學習，獲得職業(yè)需要的各種知識和技能，增強自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。3.學習型組織的特征：A.愿景驅(qū)動型的組織B.組織由多個創(chuàng)造型團隊組成C.管理的扁平型組織D.組織的邊界將被重新界定E.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡F.領(lǐng)導者扮演新的角色G.善于不斷學習的組織①員工個人終身學習；②全員學習；③學習工作化；④團隊學習。H.有創(chuàng)造能量的組織4.在學習型組織中，團隊是最基本的、最有創(chuàng)造力的單位。能力要求一、學習型組織的構(gòu)建：彼特。圣吉在《第五項修煉》提出5項內(nèi)容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。二、影響組織學習力的要素體現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：（1）對未來的警覺程度，洞察是否準確。（2）對事物的認知程度，掌握認知能力。（3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。（4）對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新一、創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變個性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)，發(fā)明或改進革新方案的能力。二、常見思維障礙：習慣性、直線型、權(quán)威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型；不能解決的思維障礙是：習慣性、權(quán)威型、從眾型。三、發(fā)散思維與收斂思維1.發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。（逆向思維橫向思維顛倒思維）2.收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是只想問題的中心。第二單元方法創(chuàng)新一、設(shè)問檢查法實際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐危槍λ杞鉀Q的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。1.設(shè)問檢查法的特點A.以提問的方式尋找發(fā)明的路徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇。B.從不同角度，多個方面來進行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。2.設(shè)問檢查法的適用范圍：對于群眾性的合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常合適的，也可以與智力激勵法等其他技法聯(lián)合運用。3.設(shè)問檢查法包括：①奧斯本檢核表法；②5W1H法；③和田十二法。4.5W1H法實施程序：①對某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個方面進行檢查并提問，即：為什么（Why），做什么（What），何人（Who），何時（When），何地（Where），如何（How）；②講發(fā)現(xiàn)的疑點、難點列出；③討論分析，尋找改進措施。二、※※智力激勵法是發(fā)散思維和收斂思維的結(jié)合，又稱頭腦風暴法，以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。1.智力激勵法的基本原則：自由暢想原則；延遲批評原則；以量求質(zhì)原則；綜合改善原則、限時限人原則（30分鐘到1小時，10人左右）。2.智力激勵法組織形式：是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會議的①主持人；②參加人（人數(shù)：以5—15人為宜，結(jié)構(gòu)：與會者對議題熟悉的行家，全面多樣的知識結(jié)構(gòu)，水準：等級的同一性，即知識水準、職務(wù)、資歷、級別等大致相近；核心：選擇對問題有實踐經(jīng)驗的人，對提高會議的效果有益）；③記錄員與會址。3.智力激勵法對主持人的要求：（1）友好對待與會者，形成融洽氣氛。（2）制止違反會議原則現(xiàn)象，創(chuàng)造自由暢想局面，讓與會者積極思考，大膽設(shè)想。（3）討論圍繞中心議題。（4）與會者提出設(shè)想，讓記錄員記錄并放到醒目位置，啟發(fā)別人產(chǎn)生新思想，引起“鏈式反應(yīng)”。對問題必須有深刻的理解，能做啟示誘導，應(yīng)在會議前作分析研究。智力激勵法的基本過程：準備階段；（包括產(chǎn)生問題，組建小組，通知與會者會議的內(nèi)容、時間、地點。）熱身活動；（讓與會者盡快進入“角色”，盡量減少會議僵局冷場時間，形成熱烈、輕松氣氛）明確問題；（A.介紹問題；B重新敘述問題；C選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）自由暢談；⑤加工整理。（A設(shè)想的增加，B評價和發(fā)展）三、組合技法：主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態(tài)分析法四、分析列舉型技法：缺點列舉法、成對列舉法。企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓轉(zhuǎn)化的四個層面:樣畫瓢式的運用舉一反三融會貫通自我管理。有三種影響培訓設(shè)計的培訓轉(zhuǎn)化理論：同因素理論、激勵推廣理論、認知轉(zhuǎn)換理論。能力要求培訓成果轉(zhuǎn)化機制：①環(huán)境支持機制（管理者支持、同事支持、受訓者的配合、應(yīng)用所學技能的機會、技術(shù)支持）、②激勵機制；三、培訓成果轉(zhuǎn)化方法：建立學習小組、行動計劃、多階段培訓方案、應(yīng)用表單、營造支持性的工作環(huán)境。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理1.定義：是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。在人力資源管理中，關(guān)鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適時發(fā)展和表現(xiàn)自己，同時，組織也要對個人的職業(yè)計劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點。2.企業(yè)職業(yè)生涯管理的工作重點：①確定企業(yè)人力資源的需求與預測；②將人力資源計劃與企業(yè)目標相結(jié)合，發(fā)揮效能；③依照企業(yè)需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質(zhì)；④認工作規(guī)范與職位說明，并進行必要的職位調(diào)整；⑤定人才培育計劃，有系統(tǒng)地提升生產(chǎn)效率，激發(fā)潛能；⑥制定內(nèi)晉升與輪調(diào)計劃；⑦行工作評價與人力配置的整合；⑧加員工對公司的忠誠度及向心力；⑨現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會；⑾降低員工的流動率與離職率；⑿有效運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展成效。3.員工個人職業(yè)生涯管理中的重點：①獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息；②辨別工作形態(tài)，增進適應(yīng)新工作的能力；③對自己的工作進行恰當自我評價；④參與發(fā)展、訓練方案、以提升自我；促進自我啟發(fā)；⑤通過企業(yè)協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑；⑥增進自我的工作能力和技術(shù)；⑦促進自我的工作能力和技術(shù)；⑧是自我潛能跟有效激發(fā)；⑨結(jié)合個人的特質(zhì)進行職業(yè)生涯選擇，建立職業(yè)生涯發(fā)展目標，并執(zhí)行職業(yè)生涯發(fā)展計劃。二職業(yè)生涯管理的目標1.實現(xiàn)員工的組織化2.實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)計3.實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展4.促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展三組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則、機會均等原則、協(xié)作進行原則、時間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評價原則。五組織職業(yè)生涯管理中的角色：組織最高領(lǐng)導者（重要人物）人力資源管理部門（負責整個體系的開發(fā)與管理）職業(yè)生涯委員會職業(yè)生涯指導顧問：由具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔任，也可以由德高望重，已在職業(yè)生涯發(fā)展中取得顯著成就的資源管理人員擔任。直接上級四職業(yè)生涯指導顧問的任務(wù)表現(xiàn)在四方面：直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢、幫助管理人員做好組紛職業(yè)生涯管理工作、協(xié)助做好員工的晉升工作，協(xié)助組織做好各部門管理人員的薪酬平衡。能力要求一組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃制訂應(yīng)注意的六個方面：①為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；②應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；③為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機會；④注重員工個人發(fā)展需要的滿足；⑤通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；⑥確定培訓和發(fā)展需要的方法。二職業(yè)生涯路徑設(shè)計包括四種形式：1.傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑:一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式，通常由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。它有一個很大的缺陷，就是它是介于公司過去對員工的需求而設(shè)計的。2.網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑:是一種建立在對各個工作崗位上的行為需；分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路進設(shè)計。3.橫向職業(yè)路徑:建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評審、建立組織職業(yè)信息系統(tǒng)等；4.雙重職業(yè)路徑。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理一、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段（與學校溝通聯(lián)系，建立在學校的實驗室）做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成可行的心理契約，接納和進一步整合新員工。二、職業(yè)生涯早期階段（輪崗）新員工和組織之間互相認識，組織通過使用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區(qū)，幫助其建立和發(fā)展職業(yè)錨。三、職業(yè)生涯中期階段（給予新任務(wù)）個人事業(yè)發(fā)展基本定型趨向穩(wěn)定，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期危機。組織一方面，通過各種方式幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進，二方面，針對個人不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。四、職業(yè)生涯后期階段（可以返聘）員工即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織一方面要鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揮才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗，二方面做好退休心理準備和退休后的生活安排。做好人員更替計劃和認識調(diào)整計劃。能力要求一員工職業(yè)生涯早期的組織管理1、新員工接納組織的信號=1\*GB3①決定留在組織中=2\*GB3②發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾=3\*GB3③關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識=4\*GB3④接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)2、組織對員工接納的信號=1\*GB3①正面的實績評定 =2\*GB3②分享組織的機密 =3\*GB3③流向組織內(nèi)核=4\*GB3④提升 =5\*GB3⑤增加薪資 =6\*GB3⑥分配新工作 =7\*GB3