績效面談及反饋課件

第八章績效反饋和改進(jìn)1?第八章績效反饋和改進(jìn)1?主要內(nèi)容績效評價(jià)面談績效改進(jìn)指導(dǎo)2?主要內(nèi)容績效評價(jià)面談2?績效評價(jià)及反饋面談為發(fā)現(xiàn)績效差距或改進(jìn)機(jī)會以及制定員工發(fā)展計(jì)劃提供了基礎(chǔ)。作為完整績效評價(jià)過程，識別績效低下的原因并采取改進(jìn)措施來提高員工績效是非常重要的一步。3?績效評價(jià)及反饋面談為發(fā)現(xiàn)績效差距或改進(jìn)機(jī)會以及制定員工發(fā)展計(jì)考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進(jìn)行評價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通過績效面談：使員工也參與到績效評價(jià)中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。4?考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進(jìn)行評價(jià)后，

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？冃Х答仠贤〞r(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對工作評價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。考核結(jié)果的反饋5?在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與

績效評價(jià)面談績效評價(jià)面談（Appraisalinterview）是向員工提供績效反饋的過程，是整個績效評價(jià)過程的重要環(huán)節(jié)之一。它為主管與下屬討論其工作績效并識別可提高和發(fā)展的領(lǐng)域提供了機(jī)會，同時(shí)，也使主管更好地了解員工，從而促進(jìn)交流。要提高績效反饋的效果，需要采取恰當(dāng)?shù)拿嬲劮绞健⒑侠斫M織面談、遵循有效面談的基本原則。6?績效評價(jià)面談績效評價(jià)面談（Appraisalinterv績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個循環(huán)的績效計(jì)劃使員工參與到績效評價(jià)中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的7?績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒??績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面評估面談的基本原則●

營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/相互理解●注意傾聽、讓部屬開口暢言●讓員工面對問題（你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的）用正面的說話（適當(dāng)?shù)卣摇皩Α钡牟糠直頁P(yáng)；親切地指出問題：引導(dǎo)）●讓他們自己評價(jià)自己●評價(jià)焦點(diǎn)放在事情上，而非員工的個性上9?評估面談的基本原則●營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/績效管理的面談績效面談的種類:1）績效計(jì)劃面談2）績效指導(dǎo)面談3）績效考評面談4）績效總結(jié)面談10?績效管理的面談績效面談的種類:10?評價(jià)面談的方式績效評價(jià)面談主要有三種方式：說與勸導(dǎo)（TellandSell）。這是上級主導(dǎo)的方式，上級處于裁決角色，目標(biāo)是將評價(jià)結(jié)果反饋給員工并勸說其改進(jìn)或改變工作方式。容易產(chǎn)生防御心理。說與聽（TellandListen）。這種方式鼓勵員工表達(dá)個人意見，目標(biāo)是溝通評價(jià)結(jié)果，消除被評價(jià)者防衛(wèi)心理。該方式假設(shè)，如果消除防衛(wèi)心理，人們愿意改變其行為方式。要求上級善于傾聽和表達(dá)感情（緩解抵觸情緒），并善于總結(jié)。解決問題（ProblemSolving）。這種方式以提供幫助為目的，促進(jìn)員工成長和發(fā)展，即著眼于幫助員工解決問題，促進(jìn)個人進(jìn)步。要求技能是傾聽和表達(dá)思想，運(yùn)用探索性問題。11?評價(jià)面談的方式績效評價(jià)面談主要有三種方式：11?有效績效面談的要求有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個被考核者；有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性。讓被考核人再復(fù)述一遍傳輸?shù)男畔ⅲＷC信息真實(shí)可靠、明確具體、詳細(xì)；有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性。有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。12?有效績效面談的要求有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行評價(jià)面談的組織評價(jià)面談的組織分兩個階段：準(zhǔn)備和實(shí)施。準(zhǔn)備階段：通知員工，并讓員工進(jìn)行自我評價(jià)和考慮面臨的問題；安排時(shí)間和地點(diǎn)，確保面談不受干擾；準(zhǔn)備相關(guān)資料，包括工作要求、評價(jià)結(jié)果及根據(jù)。實(shí)施階段：開始面談，創(chuàng)造良好交談氛圍；討論員工績效，開始于正面贊賞，幫助員工自己發(fā)現(xiàn)問題，避免爭論；討論改進(jìn)和提高，需要改進(jìn)的方面以及改進(jìn)目標(biāo)和如何改進(jìn)。13?評價(jià)面談的組織評價(jià)面談的組織分兩個階段：準(zhǔn)備和實(shí)施。13?績效反饋與面談所需做的準(zhǔn)備一、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)。（雙方商定）2、熟悉被面談?wù)叩脑u估資料。進(jìn)行面談前，應(yīng)該充分了解被面談員工的情況，過去的和現(xiàn)在的。關(guān)于他的事情，應(yīng)該很清楚才對，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點(diǎn)、職務(wù)以及業(yè)績情況等。另外，可以把過去進(jìn)行面談時(shí)所得的重點(diǎn)事項(xiàng)和談話記錄重新溫習(xí)一遍，更好地了解員工。3、計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度。面談要進(jìn)行那些內(nèi)容、先談什么后談什么、每一部分進(jìn)行多長時(shí)間、面談要達(dá)到何種目的、運(yùn)用哪些技巧來促進(jìn)雙方溝通等，這些要點(diǎn)都應(yīng)事先計(jì)劃好，才能有備無患。二、員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、對自己在這一個績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績重新回顧一遍，準(zhǔn)備好相關(guān)的證明自己績效的依據(jù)。2、對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)和有待提高的能力3、準(zhǔn)備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙。14?績效反饋與面談所需做的準(zhǔn)備一、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：14?績效反饋與面談的重點(diǎn)*正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么？*什么事情能使我說事情進(jìn)展的不另人滿意？*個人現(xiàn)在的技能能否滿足所要取得業(yè)績的需要？*技能多長時(shí)間使用一次？*是否有對業(yè)績的固定反饋？*準(zhǔn)確地說一個人如何才能知道他做得是否已經(jīng)足夠好？*有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？*個體是否知道工作預(yù)期是什么？

*限制條件，或是“馬上去做”，或“按我們通常采用的方式去做”等，是否應(yīng)該被改變？*是否可以采取一些辦法來減少干擾？哪種解決辦法是最好的？*找出所有可能的解決辦法？*是否每種辦法著重解決分析中發(fā)現(xiàn)的一個或幾個問題（如技能不足、缺乏潛力、獎勵不正確或精神不佳等）15?績效反饋與面談的重點(diǎn)*正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么績效反饋與面談中的注意事項(xiàng)1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。2）在評價(jià)面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價(jià)。3）鼓勵員工積極參與績效反饋過程。（“講述—推銷法”，“講述—傾聽法”，“解決問題法”）4）通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績?？冃Х答伒哪康氖翘峁?zhǔn)確的績效反饋。這其中既包括查找不良績效，也包括對有效業(yè)績的認(rèn)可。5）把重點(diǎn)放在解決問題上。（不是為了懲罰，明確不良績效的原因），將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。在進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)需要做的非常重要的一件事是，要避免對員工本身的價(jià)值進(jìn)行貶低或表示懷疑。而要做到這一點(diǎn)。最好的的是把績效反饋的重點(diǎn)放在員工的行為或者結(jié)果上，而不是直接放在人身上。6）盡量少批評。7）制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。16?績效反饋與面談中的注意事項(xiàng)1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是提高面談效果為保證面談達(dá)到幫助員工發(fā)現(xiàn)和解決問題的目的，面談時(shí)需要做到：鼓勵員工積極參與反饋；集中于解決關(guān)鍵的績效問題；評價(jià)工作而不是員工個性；表揚(yáng)和承認(rèn)良好表現(xiàn)，減少批評和責(zé)備；與員工共同探討改進(jìn)/提高計(jì)劃并約定檢查進(jìn)度時(shí)間和方法。17?提高面談效果為保證面談達(dá)到幫助員工發(fā)現(xiàn)和解決問題的目的，面談基本面談技巧

排除各種可能的干擾因素建立和諧的氣氛明確目的與過程聆聽提問：多用開放式詢問少用封閉式詢問激勵：找“對”來表揚(yáng)反饋提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解

輔導(dǎo)詢問員工的改進(jìn)想法適當(dāng)提供自己的意見具體教導(dǎo)解決方案共同形成行動計(jì)劃18?基本面談技巧排除各種可能的干擾因素反饋18?高級面談技巧聆聽目光接觸確認(rèn)理解同情心傾聽適時(shí)激勵（意外的驚喜）支持但不承諾征求員工對自己的意見

19?高級面談技巧聆聽19?在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。20?在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，

績效管理系統(tǒng)：計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、改進(jìn)組織目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用培訓(xùn)/發(fā)展薪酬調(diào)整獎勵人事調(diào)整績效計(jì)劃活動：與員工共同確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃時(shí)間：（新）績效期間開始績效管理循環(huán)績效實(shí)施活動：觀察、記錄、總結(jié)績效目標(biāo)；持續(xù)溝通和反饋提供指導(dǎo)時(shí)間：整個績效期間績效評價(jià)活動：評價(jià)績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效改進(jìn)活動：反饋、診斷、改進(jìn)計(jì)劃與指導(dǎo)時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)21?績效管理系統(tǒng)：計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、改進(jìn)組織目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)績效改進(jìn)什么是績效改進(jìn)?診斷績效問題制定績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)22?績效改進(jìn)22?

績效改進(jìn)案例王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表有一年的時(shí)間。這一年中，上級主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績指標(biāo)是20萬元，他完成了這個業(yè)績指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬元。但是像他這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王俊距離這樣的水平還有很大差距。而且，由于他以前不是在醫(yī)療設(shè)備的行業(yè)中工作，對一些專業(yè)知識不夠熟悉。分析一下，他目前存在的有待改進(jìn)的方面主要是銷售技巧方面，體現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)如何傾聽客戶的需求上；另外，對于一些專業(yè)領(lǐng)域的知識他還需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。同事們普遍評價(jià)他善于與人合作，與同事們的關(guān)系相處得很好，也樂于幫助別人，主管認(rèn)為他還是比較愿意學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的。客戶們對他的工作態(tài)度反映較好，只是有時(shí)對客戶需求的理解方面會出現(xiàn)偏差。針對現(xiàn)狀，王俊在主管的幫助下制定了以下的績效改進(jìn)計(jì)劃：23?績效改進(jìn)案例王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)在2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶的反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通時(shí)好的做法2001年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需了解較多的產(chǎn)品知識,本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班多向他人請教2001年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管人員給予較多的指點(diǎn)2001年8月24?績效改進(jìn)計(jì)劃有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措一、什么是績效改進(jìn)?

績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。25?一、什么是績效改進(jìn)?績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員（一）績效改進(jìn)的目的與對象目的協(xié)助員工提高工作績效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對象工作績效“未達(dá)成”的員工

◆績效評估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時(shí)后績效大幅下降時(shí)26?（一）績效改進(jìn)的目的與對象目的26?（二）績效診斷與績效改進(jìn)的步驟發(fā)現(xiàn)績效不好的地方找出績效不好的可能原因（系統(tǒng)、員工相關(guān)的）擬訂行動計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃評估問題是否已被解決必要時(shí)，再次展開整個程序27?（二）績效診斷與績效改進(jìn)的步驟發(fā)現(xiàn)績效不好的地方27?（三）績效改進(jìn)的四個要點(diǎn)

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進(jìn)績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面:物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)28?（三）績效改進(jìn)的四個要點(diǎn)1、意愿。員工自己想改變的愿望。

二、績效診斷

（一）選取待改進(jìn)方面的原則

1.重審績效不足的方面；2.從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)；3.從易出成效的方面開始改進(jìn)；

4.以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。29?二、績效診斷1.重審績效不足的方面；29?（二）尋找績效改進(jìn)方面的方法

分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。30?（二）尋找績效改進(jìn)方面的方法分析工作績效差距的方法：30影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論（三）查明產(chǎn)生差距的原因31?影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)32?績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客環(huán)境因素當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達(dá)到預(yù)期的績效水平時(shí)。主管就應(yīng)進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。環(huán)境分析角度是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時(shí)地與員工進(jìn)行溝通是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序是否許多員工都存在同樣的績效問題當(dāng)經(jīng)過分析確實(shí)是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時(shí)，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達(dá)成的影響?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐裕ɡm(xù)）33?環(huán)境因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）33?激勵因素如果員工確實(shí)完全能夠達(dá)到預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒有達(dá)到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。激勵分析角度員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐裕ɡm(xù)）34?激勵因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）34?知識技能因素如果經(jīng)過判斷，不存在激勵或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的不足。員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能。判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務(wù)；員工是否為這項(xiàng)工作受到過專門的培訓(xùn)。是否經(jīng)常要做這項(xiàng)任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。員工知識和技能的不足，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）35?知識技能因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）35?差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱資料來源：（英）H?威廉姆斯,沈志莉,馬建川,田為民譯,《人員管理》,北京：中信出版社,199736?差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力37?舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙37?績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略38?績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力39?舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能講明確責(zé)任劃分三、制定績效改進(jìn)計(jì)劃

1、什么是績效改進(jìn)計(jì)劃？績效改進(jìn)計(jì)劃(performanceimprovementplan,PIP)是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。側(cè)重于開發(fā)40?三、制定績效改進(jìn)計(jì)劃40?部門/處時(shí)間年月日被考核人姓名：職位：直接上級姓名：職位：不良績效描述（含業(yè)績、行為表現(xiàn)和能力目標(biāo)，請用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本/費(fèi)用、顧客滿意度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述）原因分析：績效改進(jìn)措施/計(jì)劃：直接上級：被考核人：年月日改進(jìn)措施/計(jì)劃實(shí)施記錄：直接上級：被考核人：年月日期末評價(jià)：□優(yōu)秀：出色完成改進(jìn)計(jì)劃□符合要求：完成改進(jìn)計(jì)劃□尚待改進(jìn)：與計(jì)劃目標(biāo)相比有差距評價(jià)說明直接上級：被考核人：年月日期末簽字：被考核人

直接上級

HR專員

41?時(shí)間年月日被考核人姓名：2、績效改進(jìn)計(jì)劃的要求計(jì)劃要切合實(shí)際計(jì)劃要有明確的時(shí)間性計(jì)劃要具體/可操作計(jì)劃要獲得認(rèn)可（雙方）42?2、績效改進(jìn)計(jì)劃的要求42?績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)在2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶的反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通時(shí)好的做法2001年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需了解較多的產(chǎn)品知識,本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班多向他人請教2001年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管人員給予較多的指點(diǎn)2001年8月43?績效改進(jìn)計(jì)劃有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措3、績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容有待提高和改進(jìn)的項(xiàng)目提高和改進(jìn)這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平改進(jìn)這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限44?3、績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容44?績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)在2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶的反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通時(shí)好的做法2001年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需了解較多的產(chǎn)品知識,本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班多向他人請教2001年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管人員給予較多的指點(diǎn)2001年8月45?績效改進(jìn)計(jì)劃有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措4、績效改進(jìn)計(jì)劃的過程確定需要改進(jìn)的方面及其優(yōu)先順序；確定要采取的改進(jìn)措施（改進(jìn)是否有意義、怎樣改變、如何衡量改變等）；持續(xù)溝通和反饋，檢查績效改進(jìn)的進(jìn)展情況；改進(jìn)成效的評價(jià)。46?4、績效改進(jìn)計(jì)劃的過程46?績效改善計(jì)劃●實(shí)施條件

需提供充分的支持文件說明員工未達(dá)成目標(biāo)的原因●績效改善計(jì)劃的實(shí)施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個月47?績效改善計(jì)劃●實(shí)施條件47?績效改進(jìn)計(jì)劃●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟：再給一次機(jī)會采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

◆三十天內(nèi)解除合同

◆降職

◆降調(diào)●若成功完成績效改善計(jì)劃

重新返回正常狀態(tài)階段●在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績效改善計(jì)劃48?績效改進(jìn)計(jì)劃●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)績效改進(jìn)計(jì)劃直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、自行觀察,不斷提供員工反饋信息,指導(dǎo)并協(xié)助員工;上一級主管應(yīng)對績效改善計(jì)劃的最后評估給予支持●參與績效改善計(jì)劃的員工沒有調(diào)薪與調(diào)任的資格49?績效改進(jìn)計(jì)劃直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、49?四、實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)為什么要對員工進(jìn)行指導(dǎo)？績效改進(jìn)指導(dǎo)的方式和要求指導(dǎo)內(nèi)容績效改進(jìn)指導(dǎo)中的溝通技巧50?四、實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)為什么要對員工進(jìn)行指導(dǎo)？50?為什么要對員工指導(dǎo)?影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機(jī)會來表達(dá):需求疑惑期望增強(qiáng)激勵和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)51?為什么要對員工指導(dǎo)?影響員工的績效51?指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“intouch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。52?指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REV指導(dǎo)(繼續(xù))績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。53?指導(dǎo)(繼續(xù))績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬指導(dǎo)應(yīng)該是…全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.明確并增強(qiáng)在整個考核期對KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.及時(shí)且具體.54?指導(dǎo)應(yīng)該是…全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.54?指導(dǎo)內(nèi)容明確預(yù)期績效：幫助員工明確行為和結(jié)果的關(guān)系；制定目標(biāo)提高自我效能：自我效能（self-efficacy）是一個人對自己控制事態(tài)發(fā)展、完成預(yù)期目標(biāo)的能力的信念。它是個體對自己能力的主觀感受，而不是能力本身。55?指導(dǎo)內(nèi)容明確預(yù)期績效：55?自我效能決定著一個人對一件事付出努力的程度和面對困難能堅(jiān)持多長時(shí)間；對能力的信念影響著一個人所體驗(yàn)的困難和挫折。強(qiáng)化自我效能的途徑：勸說：自我對話，強(qiáng)化期望修正自我判斷；改變解釋習(xí)慣；識別自我貶低的判斷并代之以積極判斷主動超越：提高預(yù)測挑戰(zhàn)和對付挑戰(zhàn)的能力模仿：樹立榜樣，該榜樣是被確認(rèn)與自己相近的人心理喚醒：正確認(rèn)識緊張和威脅56?自我效能決定著一個人對一件事付出努力的程度和面對困難能堅(jiān)持多指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題

舉例: 不要這樣提問：“你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?”，因?yàn)檫@樣問的回答只能是“是”或“不是”。應(yīng)該這樣說：“告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了”

57?指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題 57?指導(dǎo)中的溝通技巧重述舉例:員工:一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報(bào)，但是我并不是總成功。教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”保持沉默總結(jié) 舉例: “你提出的三項(xiàng)主要問題是...”58?指導(dǎo)中的溝通技巧重述58?開始的措施舉例: “你認(rèn)為什么措施會有效?”“你能否想一個解決問題的方法？”提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人.舉例: “你可以這樣...”“不知你有否想過這樣...”“你可以選擇...”指導(dǎo)中的溝通技巧

59?開始的措施指導(dǎo)中的溝通技巧

59?謝謝1月-2300:45:1600:4500:451月-231月-2300:4500:4500:45:161月-231月-2300:45:162023/1/20:45:16謝謝12月-2203:24:2603:2403:2412第八章績效反饋和改進(jìn)61?第八章績效反饋和改進(jìn)1?主要內(nèi)容績效評價(jià)面談績效改進(jìn)指導(dǎo)62?主要內(nèi)容績效評價(jià)面談2?績效評價(jià)及反饋面談為發(fā)現(xiàn)績效差距或改進(jìn)機(jī)會以及制定員工發(fā)展計(jì)劃提供了基礎(chǔ)。作為完整績效評價(jià)過程，識別績效低下的原因并采取改進(jìn)措施來提高員工績效是非常重要的一步。63?績效評價(jià)及反饋面談為發(fā)現(xiàn)績效差距或改進(jìn)機(jī)會以及制定員工發(fā)展計(jì)考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進(jìn)行評價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通過績效面談：使員工也參與到績效評價(jià)中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。64?考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進(jìn)行評價(jià)后，

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？冃Х答仠贤〞r(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對工作評價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀?？己私Y(jié)果的反饋65?在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與

績效評價(jià)面談績效評價(jià)面談（Appraisalinterview）是向員工提供績效反饋的過程，是整個績效評價(jià)過程的重要環(huán)節(jié)之一。它為主管與下屬討論其工作績效并識別可提高和發(fā)展的領(lǐng)域提供了機(jī)會，同時(shí)，也使主管更好地了解員工，從而促進(jìn)交流。要提高績效反饋的效果，需要采取恰當(dāng)?shù)拿嬲劮绞?、合理組織面談、遵循有效面談的基本原則。66?績效評價(jià)面談績效評價(jià)面談（Appraisalinterv績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個循環(huán)的績效計(jì)劃使員工參與到績效評價(jià)中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的67?績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒?8?績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面評估面談的基本原則●

營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/相互理解●注意傾聽、讓部屬開口暢言●讓員工面對問題（你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的）用正面的說話（適當(dāng)?shù)卣摇皩Α钡牟糠直頁P(yáng)；親切地指出問題：引導(dǎo)）●讓他們自己評價(jià)自己●評價(jià)焦點(diǎn)放在事情上，而非員工的個性上69?評估面談的基本原則●營造非正式、輕松自在的氣氛/平等原則/績效管理的面談績效面談的種類:1）績效計(jì)劃面談2）績效指導(dǎo)面談3）績效考評面談4）績效總結(jié)面談70?績效管理的面談績效面談的種類:10?評價(jià)面談的方式績效評價(jià)面談主要有三種方式：說與勸導(dǎo)（TellandSell）。這是上級主導(dǎo)的方式，上級處于裁決角色，目標(biāo)是將評價(jià)結(jié)果反饋給員工并勸說其改進(jìn)或改變工作方式。容易產(chǎn)生防御心理。說與聽（TellandListen）。這種方式鼓勵員工表達(dá)個人意見，目標(biāo)是溝通評價(jià)結(jié)果，消除被評價(jià)者防衛(wèi)心理。該方式假設(shè)，如果消除防衛(wèi)心理，人們愿意改變其行為方式。要求上級善于傾聽和表達(dá)感情（緩解抵觸情緒），并善于總結(jié)。解決問題（ProblemSolving）。這種方式以提供幫助為目的，促進(jìn)員工成長和發(fā)展，即著眼于幫助員工解決問題，促進(jìn)個人進(jìn)步。要求技能是傾聽和表達(dá)思想，運(yùn)用探索性問題。71?評價(jià)面談的方式績效評價(jià)面談主要有三種方式：11?有效績效面談的要求有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行為，而不是針對某個被考核者；有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性。讓被考核人再復(fù)述一遍傳輸?shù)男畔?，保證信息真實(shí)可靠、明確具體、詳細(xì)；有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性。有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關(guān)鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。72?有效績效面談的要求有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。應(yīng)針對某一類行評價(jià)面談的組織評價(jià)面談的組織分兩個階段：準(zhǔn)備和實(shí)施。準(zhǔn)備階段：通知員工，并讓員工進(jìn)行自我評價(jià)和考慮面臨的問題；安排時(shí)間和地點(diǎn)，確保面談不受干擾；準(zhǔn)備相關(guān)資料，包括工作要求、評價(jià)結(jié)果及根據(jù)。實(shí)施階段：開始面談，創(chuàng)造良好交談氛圍；討論員工績效，開始于正面贊賞，幫助員工自己發(fā)現(xiàn)問題，避免爭論；討論改進(jìn)和提高，需要改進(jìn)的方面以及改進(jìn)目標(biāo)和如何改進(jìn)。73?評價(jià)面談的組織評價(jià)面談的組織分兩個階段：準(zhǔn)備和實(shí)施。13?績效反饋與面談所需做的準(zhǔn)備一、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)。（雙方商定）2、熟悉被面談?wù)叩脑u估資料。進(jìn)行面談前，應(yīng)該充分了解被面談員工的情況，過去的和現(xiàn)在的。關(guān)于他的事情，應(yīng)該很清楚才對，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點(diǎn)、職務(wù)以及業(yè)績情況等。另外，可以把過去進(jìn)行面談時(shí)所得的重點(diǎn)事項(xiàng)和談話記錄重新溫習(xí)一遍，更好地了解員工。3、計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度。面談要進(jìn)行那些內(nèi)容、先談什么后談什么、每一部分進(jìn)行多長時(shí)間、面談要達(dá)到何種目的、運(yùn)用哪些技巧來促進(jìn)雙方溝通等，這些要點(diǎn)都應(yīng)事先計(jì)劃好，才能有備無患。二、員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、對自己在這一個績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績重新回顧一遍，準(zhǔn)備好相關(guān)的證明自己績效的依據(jù)。2、對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)和有待提高的能力3、準(zhǔn)備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙。74?績效反饋與面談所需做的準(zhǔn)備一、管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：14?績效反饋與面談的重點(diǎn)*正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么？*什么事情能使我說事情進(jìn)展的不另人滿意？*個人現(xiàn)在的技能能否滿足所要取得業(yè)績的需要？*技能多長時(shí)間使用一次？*是否有對業(yè)績的固定反饋？*準(zhǔn)確地說一個人如何才能知道他做得是否已經(jīng)足夠好？*有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？*個體是否知道工作預(yù)期是什么？

*限制條件，或是“馬上去做”，或“按我們通常采用的方式去做”等，是否應(yīng)該被改變？*是否可以采取一些辦法來減少干擾？哪種解決辦法是最好的？*找出所有可能的解決辦法？*是否每種辦法著重解決分析中發(fā)現(xiàn)的一個或幾個問題（如技能不足、缺乏潛力、獎勵不正確或精神不佳等）75?績效反饋與面談的重點(diǎn)*正在做的事與應(yīng)該做的事之間的區(qū)別是什么績效反饋與面談中的注意事項(xiàng)1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。2）在評價(jià)面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價(jià)。3）鼓勵員工積極參與績效反饋過程。（“講述—推銷法”，“講述—傾聽法”，“解決問題法”）4）通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績。績效反饋的目的是提供準(zhǔn)確的績效反饋。這其中既包括查找不良績效，也包括對有效業(yè)績的認(rèn)可。5）把重點(diǎn)放在解決問題上。（不是為了懲罰，明確不良績效的原因），將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。在進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)需要做的非常重要的一件事是，要避免對員工本身的價(jià)值進(jìn)行貶低或表示懷疑。而要做到這一點(diǎn)。最好的的是把績效反饋的重點(diǎn)放在員工的行為或者結(jié)果上，而不是直接放在人身上。6）盡量少批評。7）制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。76?績效反饋與面談中的注意事項(xiàng)1）反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是提高面談效果為保證面談達(dá)到幫助員工發(fā)現(xiàn)和解決問題的目的，面談時(shí)需要做到：鼓勵員工積極參與反饋；集中于解決關(guān)鍵的績效問題；評價(jià)工作而不是員工個性；表揚(yáng)和承認(rèn)良好表現(xiàn)，減少批評和責(zé)備；與員工共同探討改進(jìn)/提高計(jì)劃并約定檢查進(jìn)度時(shí)間和方法。77?提高面談效果為保證面談達(dá)到幫助員工發(fā)現(xiàn)和解決問題的目的，面談基本面談技巧

排除各種可能的干擾因素建立和諧的氣氛明確目的與過程聆聽提問：多用開放式詢問少用封閉式詢問激勵：找“對”來表揚(yáng)反饋提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解

輔導(dǎo)詢問員工的改進(jìn)想法適當(dāng)提供自己的意見具體教導(dǎo)解決方案共同形成行動計(jì)劃78?基本面談技巧排除各種可能的干擾因素反饋18?高級面談技巧聆聽目光接觸確認(rèn)理解同情心傾聽適時(shí)激勵（意外的驚喜）支持但不承諾征求員工對自己的意見

79?高級面談技巧聆聽19?在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。80?在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，

績效管理系統(tǒng)：計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、改進(jìn)組織目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用培訓(xùn)/發(fā)展薪酬調(diào)整獎勵人事調(diào)整績效計(jì)劃活動：與員工共同確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃時(shí)間：（新）績效期間開始績效管理循環(huán)績效實(shí)施活動：觀察、記錄、總結(jié)績效目標(biāo)；持續(xù)溝通和反饋提供指導(dǎo)時(shí)間：整個績效期間績效評價(jià)活動：評價(jià)績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效改進(jìn)活動：反饋、診斷、改進(jìn)計(jì)劃與指導(dǎo)時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)81?績效管理系統(tǒng)：計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、改進(jìn)組織目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)績效改進(jìn)什么是績效改進(jìn)?診斷績效問題制定績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)82?績效改進(jìn)22?

績效改進(jìn)案例王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表有一年的時(shí)間。這一年中，上級主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績指標(biāo)是20萬元，他完成了這個業(yè)績指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬元。但是像他這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王俊距離這樣的水平還有很大差距。而且，由于他以前不是在醫(yī)療設(shè)備的行業(yè)中工作，對一些專業(yè)知識不夠熟悉。分析一下，他目前存在的有待改進(jìn)的方面主要是銷售技巧方面，體現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)如何傾聽客戶的需求上；另外，對于一些專業(yè)領(lǐng)域的知識他還需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫得也不是很令主管滿意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。同事們普遍評價(jià)他善于與人合作，與同事們的關(guān)系相處得很好，也樂于幫助別人，主管認(rèn)為他還是比較愿意學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的。客戶們對他的工作態(tài)度反映較好，只是有時(shí)對客戶需求的理解方面會出現(xiàn)偏差。針對現(xiàn)狀，王俊在主管的幫助下制定了以下的績效改進(jìn)計(jì)劃：83?績效改進(jìn)案例王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)在2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶的反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通時(shí)好的做法2001年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需了解較多的產(chǎn)品知識,本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班多向他人請教2001年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管人員給予較多的指點(diǎn)2001年8月84?績效改進(jìn)計(jì)劃有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措一、什么是績效改進(jìn)?

績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。85?一、什么是績效改進(jìn)?績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員（一）績效改進(jìn)的目的與對象目的協(xié)助員工提高工作績效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對象工作績效“未達(dá)成”的員工

◆績效評估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時(shí)后績效大幅下降時(shí)86?（一）績效改進(jìn)的目的與對象目的26?（二）績效診斷與績效改進(jìn)的步驟發(fā)現(xiàn)績效不好的地方找出績效不好的可能原因（系統(tǒng)、員工相關(guān)的）擬訂行動計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃評估問題是否已被解決必要時(shí)，再次展開整個程序87?（二）績效診斷與績效改進(jìn)的步驟發(fā)現(xiàn)績效不好的地方27?（三）績效改進(jìn)的四個要點(diǎn)

1、意愿。員工自己想改變的愿望。

2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。

3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進(jìn)績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。

4、獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面:物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)88?（三）績效改進(jìn)的四個要點(diǎn)1、意愿。員工自己想改變的愿望。

二、績效診斷

（一）選取待改進(jìn)方面的原則

1.重審績效不足的方面；2.從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)；3.從易出成效的方面開始改進(jìn)；

4.以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。89?二、績效診斷1.重審績效不足的方面；29?（二）尋找績效改進(jìn)方面的方法

分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。90?（二）尋找績效改進(jìn)方面的方法分析工作績效差距的方法：30影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論（三）查明產(chǎn)生差距的原因91?影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)92?績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客環(huán)境因素當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達(dá)到預(yù)期的績效水平時(shí)。主管就應(yīng)進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。環(huán)境分析角度是否員工沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息員工是否承擔(dān)了過多的外部壓力是否工作標(biāo)準(zhǔn)沒有明確、及時(shí)地與員工進(jìn)行溝通是否組織中沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序是否許多員工都存在同樣的績效問題當(dāng)經(jīng)過分析確實(shí)是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時(shí)，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達(dá)成的影響?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐裕ɡm(xù)）93?環(huán)境因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）33?激勵因素如果員工確實(shí)完全能夠達(dá)到預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒有達(dá)到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。激勵分析角度員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚如果激勵因素是問題之關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成，激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)來解決?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐裕ɡm(xù)）94?激勵因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）34?知識技能因素如果經(jīng)過判斷，不存在激勵或者外部障礙的情況下，員工的績效仍然存在問題，那么就要判斷是否員工存在知識或技能的不足。員工的知識技能存在問題可能表現(xiàn)為缺乏完成既定目標(biāo)必須的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，也可能表現(xiàn)為員工缺乏應(yīng)用這些知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能。判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務(wù)；員工是否為這項(xiàng)工作受到過專門的培訓(xùn)。是否經(jīng)常要做這項(xiàng)任務(wù)；是否員工總是不能正確地完成這一工作。員工知識和技能的不足，主要是通過培訓(xùn)來解決，通常采取在職培訓(xùn)和啟發(fā)其自我學(xué)習(xí)的方式績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）95?知識技能因素績效差距分析：績效的多因性（續(xù)）35?差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱資料來源：（英）H?威廉姆斯,沈志莉,馬建川,田為民譯,《人員管理》,北京：中信出版社,199796?差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力97?舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙37?績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略98?績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力99?舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能講明確責(zé)任劃分三、制定績效改進(jìn)計(jì)劃

1、什么是績效改進(jìn)計(jì)劃？績效改進(jìn)計(jì)劃(performanceimprovementplan,PIP)是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。側(cè)重于開發(fā)100?三、制定績效改進(jìn)計(jì)劃40?部門/處時(shí)間年月日被考核人姓名：職位：直接上級姓名：職位：不良績效描述（含業(yè)績、行為表現(xiàn)和能力目標(biāo)，請用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本/費(fèi)用、顧客滿意度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述）原因分析：績效改進(jìn)措施/計(jì)劃：直接上級：被考核人：年月日改進(jìn)措施/計(jì)劃實(shí)施記錄：直接上級：被考核人：年月日期末評價(jià)：□優(yōu)秀：出色完成改進(jìn)計(jì)劃□符合要求：完成改進(jìn)計(jì)劃□尚待改進(jìn)：與計(jì)劃目標(biāo)相比有差距評價(jià)說明直接上級：被考核人：年月日期末簽字：被考核人

直接上級

HR專員

101?時(shí)間年月日被考核人姓名：2、績效改進(jìn)計(jì)劃的要求計(jì)劃要切合實(shí)際計(jì)劃要有明確的時(shí)間性計(jì)劃要具體/可操作計(jì)劃要獲得認(rèn)可（雙方）102?2、績效改進(jìn)計(jì)劃的要求42?績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分?jǐn)?shù)在2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會和收集客戶的反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通時(shí)好的做法2001年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識銷售人員需了解較多的產(chǎn)品知識,本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班多向他人請教2001年5月撰寫銷售報(bào)告銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評估3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管人員給予較多的指點(diǎn)2001年8月103?績效改進(jìn)計(jì)劃有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措3、績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容有待提高和改進(jìn)的項(xiàng)目提高和改進(jìn)這些項(xiàng)目的原因目前的水平和期望達(dá)到的水平改進(jìn)這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限104?3、績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容44?績效改進(jìn)計(jì)劃姓名:王俊職位:銷售代表部門:業(yè)務(wù)一部直接主管:劉利制定計(jì)劃時(shí)間:2001年3月5日有待提高的項(xiàng)目改進(jìn)的原因目前水平期望水平提高的措施與所需的資源評估的時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶