培訓(xùn)需求分析課件

第三章培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的含義培訓(xùn)需求分析的層次培訓(xùn)需求分析的方法培訓(xùn)需求分析報(bào)告的撰寫(xiě)第三章培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的含義1一、培訓(xùn)需求分析概述組織的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人員或部門(mén)在組織高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、各級(jí)管理人員、其他職能部門(mén)和各類(lèi)員工的配合和共同努力下，通過(guò)收集和分析有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績(jī)效水平與應(yīng)有績(jī)效水平的差距，尋找產(chǎn)生差距的原因，并進(jìn)一步從這些原因中找到那些可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的員工態(tài)度、能力、知識(shí)和技能方面的問(wèn)題，為進(jìn)一步開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)提供依據(jù)。（一）培訓(xùn)需求分析的含義完整的培訓(xùn)需求分析概念至少應(yīng)該包括四方面的因素：分析主體、分析的過(guò)程和手段、分析的目的以及分析的任務(wù)。一、培訓(xùn)需求分析概述組織的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人員或部門(mén)在組織2培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)活動(dòng)過(guò)程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓(xùn)以及培訓(xùn)要達(dá)到什么效果的問(wèn)題。1.確認(rèn)績(jī)效差距。2.尋找原因。找出問(wèn)題的癥結(jié)，并通過(guò)培訓(xùn)加以解決，使那些可以改進(jìn)的具體行為和表現(xiàn)得以改進(jìn)。3.區(qū)分哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題，哪些是不可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題。培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)活動(dòng)過(guò)程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培3（二）培訓(xùn)需求分析的意義1.贏得組織成員對(duì)培訓(xùn)工作的支持2.建立和充實(shí)相關(guān)的信息資料庫(kù)，使信息更新、資料更準(zhǔn)確3.幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4.為培訓(xùn)活動(dòng)爭(zhēng)取更多的資源（二）培訓(xùn)需求分析的意義4案例A：張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶(hù)方的表?yè)P(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約開(kāi)發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿(mǎn)地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶(hù)要求完成，工作績(jī)效明顯下降。開(kāi)發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門(mén)人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開(kāi)闊一下思路。HR部門(mén)接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒(méi)有出現(xiàn)任何改變。如何才能找到真正的培訓(xùn)需求案例A：張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年5案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書(shū)，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認(rèn)真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺(jué)得小張不能總作總經(jīng)理秘書(shū)，應(yīng)該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個(gè)月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)。小張回來(lái)后，人力資源部安排小張到行政部報(bào)到了，職位是行政主管?？墒?個(gè)月過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)小張的績(jī)效比以前有所下降，工作也不積極了。案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書(shū)，工作出色。每次總經(jīng)理交辦6案例A：人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿(mǎn)意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門(mén)經(jīng)理的工作，但公司卻沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認(rèn)為自己沒(méi)有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。案例B：人力資源部主動(dòng)與小張進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小張工作績(jī)效下降的原因是：A工作態(tài)度沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái);B沒(méi)能適應(yīng)崗位的變化。原來(lái)在作總經(jīng)理秘書(shū)時(shí)，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒(méi)有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個(gè)陌生的崗位，工作起來(lái)再也找不到原來(lái)的感覺(jué)了。通過(guò)以上兩個(gè)案例我們可以看出：當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的原因有三個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題;B.員工與上下級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門(mén)的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見(jiàn)日。案例A：人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的7（一）培訓(xùn)需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門(mén)的哪些業(yè)務(wù)需要通過(guò)培訓(xùn)加以改進(jìn)；組織現(xiàn)有和潛在的培訓(xùn)資源和條件如何？工作層面有效勝任工作的態(tài)度、能力、知識(shí)和技能等要求是什么員工層面哪些員工需要接受哪些方面的培訓(xùn)二、培訓(xùn)需求分析的層次和模型（一）培訓(xùn)需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門(mén)8環(huán)境經(jīng)濟(jì)法律組織分析目標(biāo)資源資源分配工作分析員工如何

才能有效

進(jìn)行工作人員分析知識(shí)技術(shù)態(tài)度是否

需要

培訓(xùn)是否

需要

培訓(xùn)替代方案替代方案期望績(jī)效目前績(jī)效是否

需要

培訓(xùn)替代方案正式培訓(xùn)方案是是否否是否培訓(xùn)需求分析模型環(huán)境組織分析工作分析人員分析是否

需要

培訓(xùn)是否

需要

培訓(xùn)9組織層面的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求的組織分析：依據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績(jī)效及未來(lái)發(fā)展等因素，分析和找出組織存在的問(wèn)題與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是不是解決這類(lèi)問(wèn)題的有效方法，以及在整個(gè)組織中哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)需要實(shí)施培訓(xùn)，哪些人需要加強(qiáng)培訓(xùn)或儲(chǔ)備培訓(xùn)。具體包括（四要素框架）1.組織目標(biāo)2.組織資源：人力、物力和財(cái)力3.組織特征：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特征、文化特征和信息傳播特征4.組織所處的環(huán)境：新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品及新法規(guī)。組織層面的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求的組織分析：依據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)10工作層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的工作分析

通過(guò)查閱工作說(shuō)明書(shū)或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項(xiàng)工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓(xùn)需求，彌補(bǔ)不足。（二）分析內(nèi)容1.工作任務(wù)的難與易2.工作任務(wù)的變化與穩(wěn)定3.工作任務(wù)責(zé)任的重與輕4.工作任務(wù)的其他特征工作層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的工作分析11人員層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的人員分析從培訓(xùn)對(duì)象的角度分析培訓(xùn)的需求，通過(guò)人員分析確定哪些人需要培訓(xùn)以及需要何種培訓(xùn)。（二）培訓(xùn)對(duì)象1.擔(dān)任某一職務(wù)的組織成員2.以后將擔(dān)任某一特定職務(wù)的組織成員3.以后將擔(dān)任某一特定職務(wù)的非組織成員（三）分析的內(nèi)容1.員工的知識(shí)2.員工的專(zhuān)業(yè)（專(zhuān)長(zhǎng)）3.員工年齡結(jié)構(gòu)4.員工個(gè)性5.員工能力分析

人員層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的人員分析12對(duì)一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個(gè)人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓(xùn)目標(biāo)組織整體需求業(yè)務(wù)單位需求員工個(gè)人需求對(duì)一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個(gè)人13培訓(xùn)需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差距上這樣只能解決那些不涉及全體或組織績(jī)效的問(wèn)題從培訓(xùn)需求分析開(kāi)始做起既然已經(jīng)知道培訓(xùn)是解決問(wèn)題的辦法，就沒(méi)有必要進(jìn)行需求分析了進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，看大家需要什么。讓受訓(xùn)者參與進(jìn)來(lái)是件好事，但沒(méi)有開(kāi)放式問(wèn)卷得到的回答有時(shí)與組織運(yùn)作本身沒(méi)有什么關(guān)系只采集“軟信息”意見(jiàn)和想法需要與績(jī)效和結(jié)果聯(lián)系起來(lái)只采取“硬信息”人們常常用那些容易測(cè)量的指標(biāo)來(lái)分析績(jī)效，而忽視了過(guò)程本身透露的關(guān)鍵信息培訓(xùn)需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差14三、培訓(xùn)需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法三、培訓(xùn)需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法（二）新15（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法訪談法問(wèn)卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績(jī)效分析法經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)項(xiàng)測(cè)評(píng)法傳統(tǒng)的（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法訪談法績(jī)效分析法傳統(tǒng)的16（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法主要步驟（1）職位概描：將所需要的績(jī)效水平的勝任力分配到職位中，整理履行一個(gè)具體工作職責(zé)所要求的專(zhuān)業(yè)能力，通過(guò)職位要求的績(jī)效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力。（2）個(gè)人概描：依據(jù)職位要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估職位任職者個(gè)體目前的績(jī)效水平。（3）確定培訓(xùn)需求（4）確定需求排序（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法17基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績(jī)效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態(tài)培訓(xùn)發(fā)展需求組織內(nèi)外環(huán)境員工實(shí)際勝任力水平員工實(shí)際行為員工當(dāng)前績(jī)效分析比較分析比較分析比較發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績(jī)效組織期18基于勝任力的培訓(xùn)需求分析有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)1.培訓(xùn)需求分析更精確2.有助于培訓(xùn)有效性的評(píng)估3.可使擁有能力的人得到正式認(rèn)可基于勝任力的培訓(xùn)需求分析有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)19（1）確認(rèn)一項(xiàng)職務(wù)或工藝（2）把職務(wù)（或工藝）分解成若干項(xiàng)主要任務(wù)（3）把每個(gè)任務(wù)分解成若干項(xiàng)子任務(wù)（4）確定所有的任務(wù)和子任務(wù)，在工作表格上用正確的術(shù)語(yǔ)將它們列出來(lái)，每個(gè)任務(wù)單列一項(xiàng)，并列出子任務(wù)（5）確定完成每項(xiàng)任務(wù)和子任務(wù)所需的技能。（6）確定對(duì)哪些任務(wù)和技能需要進(jìn)行員工培訓(xùn)主要步驟2.任務(wù)和技能分析（1）確認(rèn)一項(xiàng)職務(wù)或工藝主要步驟2.任務(wù)和技能分析20（1）要拋棄那些培訓(xùn)解決不了的問(wèn)題，把注意力放到那些可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題上，同時(shí)抵制一次解決全部問(wèn)題的誘惑（2）培訓(xùn)用來(lái)彌補(bǔ)缺口的，通過(guò)發(fā)現(xiàn)缺口來(lái)確定培訓(xùn)需求。（3）希望填補(bǔ)現(xiàn)有的技能和希望達(dá)到的技能之間的缺口。希望達(dá)到的技能水平所需的培訓(xùn)水平現(xiàn)有的技能水平缺口分析過(guò)程3.缺口分析（1）要拋棄那些培訓(xùn)解決不了的問(wèn)題，把注意力放到那些可以通過(guò)21在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)以后，對(duì)培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)的情況進(jìn)行整理和匯總，形成書(shū)面報(bào)告。培訓(xùn)需求分析報(bào)告不但作為某一培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前的培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)工作的總結(jié)材料，而且還是組織總體培訓(xùn)計(jì)劃制定前的調(diào)研報(bào)告。培訓(xùn)分析報(bào)告一般包括以下7個(gè)方面的內(nèi)容

1.報(bào)告提要，即對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概括2.需求分析實(shí)施的背景3.開(kāi)展需求分析的目的和性質(zhì)4.概述需求分析實(shí)施的法和流程5.培訓(xùn)需求分析的結(jié)果6.對(duì)分析結(jié)果的簡(jiǎn)要評(píng)析提供參考意見(jiàn)7.附錄。包括收集和分析信息時(shí)用的相關(guān)圖表、原始材料等。四、撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)以后，對(duì)培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)的情況進(jìn)行整理22實(shí)踐訓(xùn)練以小組為單位，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，為一家公司作培訓(xùn)需求調(diào)查和分析，寫(xiě)出培訓(xùn)需求分析報(bào)告以及相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。實(shí)踐訓(xùn)練以小組為單位，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，為一家公司作培訓(xùn)需求調(diào)查23第三章培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的含義培訓(xùn)需求分析的層次培訓(xùn)需求分析的方法培訓(xùn)需求分析報(bào)告的撰寫(xiě)第三章培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的含義24一、培訓(xùn)需求分析概述組織的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人員或部門(mén)在組織高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、各級(jí)管理人員、其他職能部門(mén)和各類(lèi)員工的配合和共同努力下，通過(guò)收集和分析有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績(jī)效水平與應(yīng)有績(jī)效水平的差距，尋找產(chǎn)生差距的原因，并進(jìn)一步從這些原因中找到那些可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的員工態(tài)度、能力、知識(shí)和技能方面的問(wèn)題，為進(jìn)一步開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)提供依據(jù)。（一）培訓(xùn)需求分析的含義完整的培訓(xùn)需求分析概念至少應(yīng)該包括四方面的因素：分析主體、分析的過(guò)程和手段、分析的目的以及分析的任務(wù)。一、培訓(xùn)需求分析概述組織的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人員或部門(mén)在組織25培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)活動(dòng)過(guò)程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓(xùn)以及培訓(xùn)要達(dá)到什么效果的問(wèn)題。1.確認(rèn)績(jī)效差距。2.尋找原因。找出問(wèn)題的癥結(jié)，并通過(guò)培訓(xùn)加以解決，使那些可以改進(jìn)的具體行為和表現(xiàn)得以改進(jìn)。3.區(qū)分哪些是可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題，哪些是不可以通過(guò)培訓(xùn)解決的問(wèn)題。培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)活動(dòng)過(guò)程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培26（二）培訓(xùn)需求分析的意義1.贏得組織成員對(duì)培訓(xùn)工作的支持2.建立和充實(shí)相關(guān)的信息資料庫(kù)，使信息更新、資料更準(zhǔn)確3.幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4.為培訓(xùn)活動(dòng)爭(zhēng)取更多的資源（二）培訓(xùn)需求分析的意義27案例A：張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶(hù)方的表?yè)P(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約開(kāi)發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿(mǎn)地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶(hù)要求完成，工作績(jī)效明顯下降。開(kāi)發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門(mén)人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開(kāi)闊一下思路。HR部門(mén)接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒(méi)有出現(xiàn)任何改變。如何才能找到真正的培訓(xùn)需求案例A：張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年28案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書(shū)，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認(rèn)真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺(jué)得小張不能總作總經(jīng)理秘書(shū)，應(yīng)該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個(gè)月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)。小張回來(lái)后，人力資源部安排小張到行政部報(bào)到了，職位是行政主管。可是3個(gè)月過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)小張的績(jī)效比以前有所下降，工作也不積極了。案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書(shū)，工作出色。每次總經(jīng)理交辦29案例A：人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿(mǎn)意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門(mén)經(jīng)理的工作，但公司卻沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認(rèn)為自己沒(méi)有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。案例B：人力資源部主動(dòng)與小張進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小張工作績(jī)效下降的原因是：A工作態(tài)度沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái);B沒(méi)能適應(yīng)崗位的變化。原來(lái)在作總經(jīng)理秘書(shū)時(shí)，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒(méi)有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個(gè)陌生的崗位，工作起來(lái)再也找不到原來(lái)的感覺(jué)了。通過(guò)以上兩個(gè)案例我們可以看出：當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的原因有三個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題;B.員工與上下級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門(mén)的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見(jiàn)日。案例A：人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的30（一）培訓(xùn)需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門(mén)的哪些業(yè)務(wù)需要通過(guò)培訓(xùn)加以改進(jìn)；組織現(xiàn)有和潛在的培訓(xùn)資源和條件如何？工作層面有效勝任工作的態(tài)度、能力、知識(shí)和技能等要求是什么員工層面哪些員工需要接受哪些方面的培訓(xùn)二、培訓(xùn)需求分析的層次和模型（一）培訓(xùn)需求分析的層次分析的層面分析的任務(wù)組織層面哪些部門(mén)31環(huán)境經(jīng)濟(jì)法律組織分析目標(biāo)資源資源分配工作分析員工如何

才能有效

進(jìn)行工作人員分析知識(shí)技術(shù)態(tài)度是否

需要

培訓(xùn)是否

需要

培訓(xùn)替代方案替代方案期望績(jī)效目前績(jī)效是否

需要

培訓(xùn)替代方案正式培訓(xùn)方案是是否否是否培訓(xùn)需求分析模型環(huán)境組織分析工作分析人員分析是否

需要

培訓(xùn)是否

需要

培訓(xùn)32組織層面的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求的組織分析：依據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績(jī)效及未來(lái)發(fā)展等因素，分析和找出組織存在的問(wèn)題與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是不是解決這類(lèi)問(wèn)題的有效方法，以及在整個(gè)組織中哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)需要實(shí)施培訓(xùn)，哪些人需要加強(qiáng)培訓(xùn)或儲(chǔ)備培訓(xùn)。具體包括（四要素框架）1.組織目標(biāo)2.組織資源：人力、物力和財(cái)力3.組織特征：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)特征、文化特征和信息傳播特征4.組織所處的環(huán)境：新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品及新法規(guī)。組織層面的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求的組織分析：依據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)33工作層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的工作分析

通過(guò)查閱工作說(shuō)明書(shū)或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項(xiàng)工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓(xùn)需求，彌補(bǔ)不足。（二）分析內(nèi)容1.工作任務(wù)的難與易2.工作任務(wù)的變化與穩(wěn)定3.工作任務(wù)責(zé)任的重與輕4.工作任務(wù)的其他特征工作層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的工作分析34人員層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的人員分析從培訓(xùn)對(duì)象的角度分析培訓(xùn)的需求，通過(guò)人員分析確定哪些人需要培訓(xùn)以及需要何種培訓(xùn)。（二）培訓(xùn)對(duì)象1.擔(dān)任某一職務(wù)的組織成員2.以后將擔(dān)任某一特定職務(wù)的組織成員3.以后將擔(dān)任某一特定職務(wù)的非組織成員（三）分析的內(nèi)容1.員工的知識(shí)2.員工的專(zhuān)業(yè)（專(zhuān)長(zhǎng)）3.員工年齡結(jié)構(gòu)4.員工個(gè)性5.員工能力分析

人員層面的培訓(xùn)需求分析（一）培訓(xùn)需求的人員分析35對(duì)一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個(gè)人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓(xùn)目標(biāo)組織整體需求業(yè)務(wù)單位需求員工個(gè)人需求對(duì)一個(gè)組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個(gè)人36培訓(xùn)需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差距上這樣只能解決那些不涉及全體或組織績(jī)效的問(wèn)題從培訓(xùn)需求分析開(kāi)始做起既然已經(jīng)知道培訓(xùn)是解決問(wèn)題的辦法，就沒(méi)有必要進(jìn)行需求分析了進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，看大家需要什么。讓受訓(xùn)者參與進(jìn)來(lái)是件好事，但沒(méi)有開(kāi)放式問(wèn)卷得到的回答有時(shí)與組織運(yùn)作本身沒(méi)有什么關(guān)系只采集“軟信息”意見(jiàn)和想法需要與績(jī)效和結(jié)果聯(lián)系起來(lái)只采取“硬信息”人們常常用那些容易測(cè)量的指標(biāo)來(lái)分析績(jī)效，而忽視了過(guò)程本身透露的關(guān)鍵信息培訓(xùn)需求分析的誤區(qū)及原因誤區(qū)原因注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差37三、培訓(xùn)需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法三、培訓(xùn)需求分析的方法（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法（二）新38（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法訪談法問(wèn)卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法績(jī)效分析法經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法頭腦風(fēng)暴法專(zhuān)項(xiàng)測(cè)評(píng)法傳統(tǒng)的（一）傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法訪談法績(jī)效分析法傳統(tǒng)的39（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法主要步驟（1）職位概描：將所需要的績(jī)效水平的勝任力分配到職位中，整理履行一個(gè)具體工作職責(zé)所要求的專(zhuān)業(yè)能力，通過(guò)職位要求的績(jī)效水平，確定所需的相關(guān)勝任能力。（2）個(gè)人概描：依據(jù)職位要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估職位任職者個(gè)體目前的績(jī)效水平。（3）確定培訓(xùn)需求（4）確定需求排序（二）新興的培訓(xùn)需求分析方法1.基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法40基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)差距組織期待的績(jī)效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態(tài)培訓(xùn)發(fā)展需求組織內(nèi)外環(huán)境員工實(shí)際勝任力水平員工實(shí)際行為員工當(dāng)前績(jī)效分析比較分析比較分析比較發(fā)現(xiàn)差距發(fā)現(xiàn)差距