如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題課件

如何發(fā)現(xiàn)與

解決生產(chǎn)問題

講師：李慶遠(yuǎn)1/3/20231如何發(fā)現(xiàn)與

解決生產(chǎn)問題講師：李慶遠(yuǎn)12/28/202第一講何謂問題

如何發(fā)現(xiàn)問題

1/3/20232第一講何謂問題

如何發(fā)現(xiàn)問題

問題是用來擴(kuò)大我的能力范圍的。

問題××

××

××××個(gè)人的能力范圍1/3/20233

何謂問題所謂問題是對(duì)具有問題意識(shí)的人，才成為問題。具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度，改善的意愿，并運(yùn)用其綜合性的判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質(zhì)及重點(diǎn)。1/3/20234何謂問題12/28/20224問題，就是指“應(yīng)有的狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差距。應(yīng)有狀態(tài)的內(nèi)容包括計(jì)劃、指令、標(biāo)準(zhǔn)、法令、想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應(yīng)有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時(shí)，似乎沒問題，但如果提升“應(yīng)有狀態(tài)”時(shí)，將產(chǎn)生新的問題。1/3/20235問題，就是指“應(yīng)有的狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差距。應(yīng)有狀態(tài)的內(nèi)容包

只要有問題，就證明：1）一定存在差距；2）一定有了比較的過程；3）一定有了相關(guān)的結(jié)論。即：

①問題=期待A狀態(tài)-現(xiàn)實(shí)B狀態(tài)。

②問題=f（差距）1/3/20236

問題的意義

問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，問題出現(xiàn)在企業(yè)工作的每一天；沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產(chǎn)生任何有價(jià)值的思考結(jié)果。人腦必須與問題“結(jié)合”才能夠?qū)崿F(xiàn)其思考的價(jià)值。問題不僅是成功的向?qū)?，還是成功的催化劑，是衡量成功質(zhì)量的重要指標(biāo)。

解決問題是主管的重要使命1/3/20237問題的意義問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的問題的類別問題的最常用的兩種分類方法：依掌握問題差距分類法和問題所在層次分類法依掌握問題差距分類法：1）救火類問題2）發(fā)現(xiàn)類問題3）預(yù)測(cè)類問題問題所在層次分類法：1)操作層次的問題2)管理層次的問題3)結(jié)構(gòu)層次的問題1/3/20238問題的類別問題的最常用的兩種分類方法：依掌握12/2⑴基于對(duì)現(xiàn)實(shí)差距的認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的第一類(操作層)問題。

現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距⑵由于對(duì)目標(biāo)更高的期待而引導(dǎo)產(chǎn)生的第二類(管理層)問題.

現(xiàn)狀與“期待水平”之間的差距⑶為謀求重大突破而導(dǎo)致產(chǎn)生的第三類(結(jié)構(gòu)層)問題。

現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距1/3/20239⑴基于對(duì)現(xiàn)實(shí)差距的認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的12/28/20229缺乏問題意識(shí)常見的現(xiàn)象：

重復(fù)問題一而再發(fā)生。品質(zhì)不良率偏高且無任何改善。極少改善提案。工作極為被動(dòng)，推一下才動(dòng)一下。各種浪費(fèi)多。有異常情況常被掩蓋。5S工作表面化，不深入。扯皮現(xiàn)象多，遇事找藉口。1/3/202310缺乏問題意識(shí)常見的現(xiàn)象：

12/28/202210發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：

既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，敢于接觸、發(fā)現(xiàn)問題；也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)；要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，使之成為“蘊(yùn)藏寶藏的山”和“好東西”，就必須首先保持上述兩者的平衡。1/3/202311發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：既要充分發(fā)揮問發(fā)現(xiàn)問題的誤區(qū)

認(rèn)為問題是麻煩,誰(shuí)有問題就處罰誰(shuí),所以誰(shuí)也不去發(fā)現(xiàn)問題；因?yàn)槿狈χ贫燃s束和方法指導(dǎo),不知道從哪一個(gè)方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；崗位職責(zé)不十分明確，不知道自已必須解決什么樣的問題；1/3/202312發(fā)現(xiàn)問題的誤區(qū)12/28/202212責(zé)任關(guān)系不具體不科學(xué)，致使感覺有問題時(shí)，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報(bào)或者謀求幫助和指導(dǎo)；對(duì)管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)；1/3/202313責(zé)任關(guān)系不具體不科學(xué)，致使感覺有問題時(shí)，不知道怎樣、向什么人不良的來源－變異機(jī)器

操作員環(huán)境材料方法管理

制品變異來源1/3/202314不良的來源－變異12/28/202214

走動(dòng)管理：到工作現(xiàn)場(chǎng)去，在工作現(xiàn)場(chǎng)來回走動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理一定是走動(dòng)管理。

三現(xiàn)主義：

現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)(地)、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時(shí),立即(現(xiàn)時(shí))去現(xiàn)場(chǎng),看現(xiàn)(象)。1/3/202315

日常管理至少應(yīng)該包括三個(gè)不同層面的內(nèi)容：事后管理：?jiǎn)栴}發(fā)生后實(shí)施處置；事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事前管理：預(yù)知和未然防止可能發(fā)生的問題。1/3/202316日常

三個(gè)不同水準(zhǔn)管理之間的關(guān)系管理類別要點(diǎn)說明

通過預(yù)測(cè)、預(yù)知、計(jì)劃1事前管理未然防止及標(biāo)準(zhǔn)化等事先管理，未然防止預(yù)測(cè)、預(yù)知預(yù)防問題發(fā)生再發(fā)防止通過消除引發(fā)問題的原2事中管理早期發(fā)現(xiàn)、因，求得問題的有效解業(yè)務(wù)改善早期改善決不良防止及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題或異常，3事后管理早期發(fā)現(xiàn)、及時(shí)實(shí)施處置，解決問問題對(duì)策早期處置題1/3/202317

第二講

第一類(操作層)

問題的分析解決

1/3/202318第二講

第一類(操作層)

問題

操作層面的問題的特點(diǎn)：1）與此類問題相關(guān)的目標(biāo)要求是明確而具體的;2）此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等內(nèi)容本身;3）比較的方法和比較的結(jié)果相對(duì)明顯;1/3/202319操作4）此類問題所涉及的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)有相對(duì)成熟的體系;5）此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有相對(duì)成熟的方法提供參考.1/3/2023204）此類問題所涉及的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)有相對(duì)成熟的體系;12/

第一類問題出現(xiàn)的層次和意義

第一類問題一般出現(xiàn)在具體操作的工作層面上，有時(shí)也可以出現(xiàn)在制定程序和程序安排的工作層面上。對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)，解決第一類問題一般不需要使用企業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資源。但是對(duì)于管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)，情況就大不一樣。1/3/202321

不同成熟度的企業(yè)解決

第一類問題的成本不同

關(guān)注領(lǐng)域相對(duì)成熟管理基礎(chǔ)

的企業(yè)欠缺的企業(yè)有沒有工作內(nèi)容和方法的設(shè)計(jì)？有沒有或欠缺誰(shuí)，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān)清晰或

督和幫助，最終會(huì)得到什么評(píng)價(jià)，其個(gè)人基本

不清晰清晰收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么等內(nèi)容是否清晰？各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，能夠不能夠以及各種比較結(jié)果能否自動(dòng)顯現(xiàn)？1/3/202322不同成熟度的企業(yè)解決

第一類問題的成本不同

各層干部的職責(zé)是否清晰？清晰不清晰各層干部落實(shí)自已職責(zé)的方法是否明確，檢驗(yàn)落實(shí)效清晰或不清晰果的現(xiàn)象描述的要求是否明確？基本清晰干部對(duì)其下屬工作中的問題負(fù)什么責(zé)任，需要對(duì)其下清晰或不清晰屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔(dān)什么樣的指導(dǎo)責(zé)任，怎基本清晰樣評(píng)價(jià)這種責(zé)任的落實(shí)情況等內(nèi)容是否清晰？下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及能否掌握了解不了解解決的具體方法？能夠不能夠1/3/202323各

企業(yè)有沒有針對(duì)發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制？有沒有企業(yè)有沒有標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和經(jīng)驗(yàn)？有沒有

企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？有沒有企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，即：自能夠不能夠動(dòng)解決第一類問題？是否需要企業(yè)決策層參與？不需要需要企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作？可以難以企業(yè)普通員工是否有能力承擔(dān)重要工作？能夠不可以1/3/20232412/28/202224制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提：三個(gè)主要前提：標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、方法。標(biāo)準(zhǔn)前提是指：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。1/3/202325制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提：三個(gè)主要前提：標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、方法。12/責(zé)任前提是指：企業(yè)需要明確各個(gè)崗位上的人員必須承擔(dān)的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任。方法前提是指：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個(gè)崗位上的人員知道：關(guān)注什么？怎么關(guān)注？發(fā)現(xiàn)問題時(shí)怎樣描述？向誰(shuí)匯報(bào)？1/3/202326責(zé)任前提是指：企業(yè)需要明12/28/202

兩種人：一種努力，一種不努力；一種樂于思考，一種不樂于思考；一種因樂于思考而越來越善于思考，一種因不樂于思考而越來越不善于思考；一種勇于承擔(dān)責(zé)任，一種善于躲避責(zé)任。

1/3/202327

明確發(fā)現(xiàn)第一類問題的主體：

①當(dāng)事者的工作領(lǐng)域；②當(dāng)事者的工作性質(zhì)；③當(dāng)事者的職責(zé)需要面對(duì)的問題種類；④當(dāng)事者承擔(dān)上述責(zé)任的現(xiàn)實(shí)能力。

1/3/202328

明確為什么要發(fā)現(xiàn)第一類問題：

對(duì)普通員工而言，是明確判斷；努力發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問題的努力產(chǎn)生了顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標(biāo)準(zhǔn)，并將評(píng)價(jià)的結(jié)果與期個(gè)人的收入相聯(lián)系。1/3/202329明確

對(duì)管理者而言，是明確判斷；自已負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有成效等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，并將管理的效果與期望個(gè)人的收入相聯(lián)系。1/3/202330對(duì)管理者而言，是明確判斷；12/2

解決問題的過程是創(chuàng)造性勞動(dòng)的過程

企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制度，尤其是分配制度體現(xiàn)對(duì)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)奠定方法基礎(chǔ)。1/3/202331

使解決問題的過程等同于獲得利益的過程。

1).保證員工能夠及時(shí)獲得利益,包括精神上的肯定,實(shí)質(zhì)性的幫助,收入上的改善。1/3/202332

2).使員工能夠獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景,獲得更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì),等等。1/3/2023332).使員工能夠獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),包括有利于其奠定更優(yōu)秀的3).使員工在工作中隨時(shí)得到方法上的指導(dǎo),包括持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì),明確的工作責(zé)任關(guān)系,使其能夠及時(shí)找到幫助者,等等。1/3/2023343).使員工在工作中隨時(shí)得到方法上的指導(dǎo),包括持續(xù)的培訓(xùn)第一類問題解決三步曲:通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”用新觀念、新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工按新方法執(zhí)行。利用獎(jiǎng)罰來規(guī)范員工行為→養(yǎng)成好習(xí)慣。

5S工作的深入1/3/202335第一類問題解決三步曲:通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”用新觀念、培訓(xùn)取決于員工與主管的互信程度建立互信需：溝通；實(shí)實(shí)在在的力量支撐；不要造成誤會(huì)。0互信程度及格線優(yōu)秀線100%1/3/202336培訓(xùn)取決于員工與主管的互信程度建立互信需：0互信程制度與標(biāo)準(zhǔn)的修改、完善（鼓勵(lì)員工提建議）1）凡是按制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)凡是違反制度、標(biāo)準(zhǔn)的批評(píng)、教育、處罰2）發(fā)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)有問題，提出修改建議的員工獎(jiǎng)勵(lì)3）相關(guān)主管需在24小時(shí)內(nèi)，研究員工的建議，并決定：馬上修改制度、標(biāo)準(zhǔn)；保持原制度、標(biāo)準(zhǔn)，但給提建議的員工反饋和解釋。1/3/202337制度與標(biāo)準(zhǔn)的修改、完善（鼓勵(lì)員工提建議）1）凡是按制度

素養(yǎng)的實(shí)施要點(diǎn)

·持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作

·制定員工行為規(guī)范，使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣

·不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)

·培養(yǎng)自覺、自主、自立“三自”型員工。培養(yǎng)

員工的品質(zhì)/問題/改善意識(shí)

手段：獎(jiǎng)懲結(jié)合（某工廠的案例）1/3/202338素養(yǎng)的實(shí)施要點(diǎn)

·持續(xù)推行整理、素養(yǎng)的實(shí)施目的：培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神。 一切活動(dòng)都靠人，假如[人]缺乏遵守規(guī)則的習(xí)慣，或者缺乏自動(dòng)自發(fā)的精神，推行5S易于流于形式，不易持續(xù)。

5S的最終目的——培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣。1/3/202339素養(yǎng)的實(shí)施目的：12/28/202239

管理的本質(zhì)：使問題能夠“自動(dòng)地暴露出來”并得到程序化的解決；使各種利益關(guān)系和工作效果得到最大限度的明確和細(xì)化；使任何問題都只能夠干擾企業(yè)工作一次；使制度成為企業(yè)價(jià)值觀的直接體現(xiàn)，受到員工的自覺認(rèn)同。1/3/202340管理的本質(zhì)：12/28/202240第三講

如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(1)

1/3/202341第三講

如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(1)12/28/20224發(fā)現(xiàn)問題如何才能有敏銳的觀察力：具有責(zé)任感對(duì)工作認(rèn)真加強(qiáng)專業(yè)能力廣闊的視野，多學(xué)科知識(shí)不受常識(shí)左右相反的常識(shí)具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗(yàn)1/3/202342發(fā)現(xiàn)問題如何才能有敏銳的觀察力：12/28/20224現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律

1）當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。3）當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施。4）發(fā)掘真正原因并將之排除。5）標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。1/3/202343現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律1）當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先“問5次為什么”---挖掘問題方法

“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全?！薄盀槭裁磿?huì)滑，不安全？”“因?yàn)槟莾河杏蜐n。”“為什么會(huì)有油漬？”“因?yàn)闄C(jī)器在滴油。”“為什么會(huì)滴油？”“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿?huì)泄漏？”“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”1/3/202344“問5次為什么”---挖掘問題方法“為何你將鐵屑灑在地例子：設(shè)備停機(jī)為什么停機(jī)了？（機(jī)器過載，保險(xiǎn)燒了）為什么會(huì)過載？（軸承潤(rùn)滑不夠）為什么潤(rùn)滑不夠？（機(jī)油泵沒抽上足夠的油）為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）為什么金屬屑被吸入泵中？（吸油泵沒有過濾器）1/3/202345例子：設(shè)備停機(jī)12/28/202245分析問題的PM方法

PM手法是指在TPM活動(dòng)中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強(qiáng)調(diào)分析問題時(shí)要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。1/3/202346分析問題的PM方法PM手法是指在TPM活

分析問題的2P5M+W法的來歷。

P:Phenomenon（現(xiàn)象）P:Physical（物理）=2PM:Mechanism（機(jī)制或機(jī)理）M:Man（人）M:Machine（機(jī)器設(shè)備）=5MM:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（為什么）……=W1/3/202347

1.Phenomenon(現(xiàn)象):即現(xiàn)象的明確化。

現(xiàn)象就是指問題的表象,或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。生產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良,設(shè)備壞了。1/3/202348

所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識(shí)所發(fā)生的現(xiàn)象,在對(duì)現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時(shí)的情況是否有別等等進(jìn)行有效把握的前提下進(jìn)行下一步的工作。1/3/202349所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識(shí)所發(fā)生的現(xiàn)象,在對(duì)現(xiàn)

2.Physical（物理）：現(xiàn)象的物理解析

分析問題要秉承現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對(duì)現(xiàn)象本身進(jìn)行解析，把握問題的真正意味。應(yīng)該說，任何一個(gè)現(xiàn)象都可以用原理、原則來進(jìn)行說明。1/3/202350

3.研究現(xiàn)象存在的條件:

要從機(jī)理或原理原則的基點(diǎn)出發(fā)，就是說，我們?cè)诮鉀Q問題的時(shí)候，必須從物的（有時(shí)可能是化學(xué)的）角度認(rèn)識(shí)問題，分析問題發(fā)生的機(jī)理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。1/3/202351

4.研究與人、機(jī)器、材料、方法之間的關(guān)系

所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機(jī)器、材料、方法（4M）等幾個(gè)方面。只要找出現(xiàn)象與4M之間成為互為存在條件的時(shí)候，問題的解決也就簡(jiǎn)單得多了。1/3/202352

W：Why（為什么）

在整個(gè)問題分析的過程中，要多問幾個(gè)為什么。只有不斷去深究問題與4M變動(dòng)之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。

在諸多的原因當(dāng)中，使用試驗(yàn)法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。1/3/202353

頭腦風(fēng)暴基本準(zhǔn)則：4-6人一小組，每組指定一人負(fù)責(zé)記錄 1）不允許有任何批評(píng)意見；2）歡迎異想天開（想法越離奇越好）3）追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量4）尋求各種想法的組合和改進(jìn)

請(qǐng)運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”在2分鐘之內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。1/3/202354頭腦風(fēng)暴基本準(zhǔn)則：4-6人一小組，每組指定一人負(fù)責(zé)記錄12/發(fā)現(xiàn)問題的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪費(fèi)Uselessness5WIH法1/3/202355發(fā)現(xiàn)問題的方法三不法﹙3U﹚12/28/2021/3/20235612/28/202256合理化的方法

提高生產(chǎn)效率降低工時(shí)每人產(chǎn)出增加省人化求改進(jìn)的精神作業(yè)重新編排改善求變好，還要更好設(shè)備改善作業(yè)改善自動(dòng)化1/3/202357合理化的方法合理化的內(nèi)容

物料搬運(yùn)物料之搬運(yùn)輸送不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值搬動(dòng)愈多，損失浪費(fèi)愈大對(duì)生產(chǎn)流程中，庫(kù)房一加工一生產(chǎn)一成品庫(kù)房，以物流圖予以分析檢討1/3/202358合理化的內(nèi)容物料搬運(yùn)物料之搬運(yùn)輸送不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值對(duì)生JIT生產(chǎn)方式的3種計(jì)劃及作用種類作用長(zhǎng)期計(jì)劃（1-3年）年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動(dòng)產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等等。中期計(jì)劃（數(shù)月）評(píng)價(jià)在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購(gòu)部門能否對(duì)應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）。短期計(jì)劃（月、周、日）對(duì)最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準(zhǔn)時(shí)出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫(kù)存最小化。同時(shí)為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參考依據(jù)。1/3/202359JIT生產(chǎn)方式的3種計(jì)劃及作用種類作用長(zhǎng)期計(jì)劃年度JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部主生產(chǎn)計(jì)劃其他部門采購(gòu)、制造倉(cāng)庫(kù)、檢查等N-1月①在N-1月20日N月定單截止②N+1月定單X±α③N+2月定單Y±β在N-1月21日確定①N月計(jì)劃②大致提供N+1月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為X±α）③大致提供N+2月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為Y±β）①在N-1月21日N月計(jì)劃必須接受并執(zhí)行。②評(píng)估為完成N+1月、N+2月的生產(chǎn)任務(wù)，自己部門能否承擔(dān)。③若N+1月能力不足，必須在N月月底前解決。④若N+2月能力不足，結(jié)合N+1月調(diào)整，待N+1月21日后再詳細(xì)討論與對(duì)策。N月①在N月20日N+1月定單截止②N+2月定單X±α③N+3月定單Y±β在N月21日確定①N+1生產(chǎn)計(jì)劃②N+2（可變動(dòng)范圍為X±α）③N+3月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為Y±β）對(duì)應(yīng)方法同上1/3/202360JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部主生產(chǎn)計(jì)劃（5月2日改定1版）5月生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序

日期1234……31A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品7060402日接客戶通知原定3日出貨的C產(chǎn)品40個(gè)暫時(shí)不出，押后到15日以后。主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與改訂

生產(chǎn)計(jì)劃改定日期1234……31A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品706040實(shí)績(jī)反映（4月29日制定）5月生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序

1/3/202361（5月2日改定1版）5月生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順合同評(píng)審表制定人：審核人：日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月產(chǎn)品系列致評(píng)審合同相關(guān)部門：接市場(chǎng)部門3月20日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。致某某部：(生產(chǎn)、采購(gòu)……)對(duì)于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成。①能完成②附加條件能完成③絕對(duì)不能完成若選②、③時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。制定人：審核人：日期：1/3/202362合同評(píng)審表制定人：審核人：制造過多（早）的浪費(fèi)

（1）提早用掉費(fèi)用，沒有實(shí)在的好處。（2）隱藏“等待的浪費(fèi)”，失去持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。（3）增加在制品，使制品周期變長(zhǎng)，空間變大。（4）增加搬動(dòng)，堆積的浪費(fèi)，須增加容器。（5）庫(kù)存量變大利息負(fù)擔(dān)增加，貶值風(fēng)險(xiǎn)增加。1/3/202363制造過多（早）的浪費(fèi)（1）提早用掉費(fèi)用，沒有實(shí)在的好處等待的浪費(fèi)

a)生產(chǎn)線的品種切換；b)每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)便無所事事；c)時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；d)因上游工序發(fā)生延誤,導(dǎo)致下游工序無事可做；e)機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；f)生產(chǎn)線未能取得平衡。1/3/202364等待的浪費(fèi)a)生產(chǎn)線的品種切換；12/28/20226管理浪費(fèi)

所謂管理是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補(bǔ)救的浪費(fèi)?？茖W(xué)的管理是事先有預(yù)見、有規(guī)劃，在事情推進(jìn)過程中有管理控制。1/3/202365管理浪費(fèi)所謂管理是指問題12/28/1/3/20236612/28/2022661/3/20236712/28/202267第四講

如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(2)

1/3/202368第四講

如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(2)12/28/202264M檢核表·人員(Man) 他遵照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作嗎？ 他的工作效率達(dá)到要求嗎？ 他有問題意識(shí)嗎？ 他負(fù)責(zé)任嗎？ 他的經(jīng)驗(yàn)夠嗎？ 他有改善意識(shí)嗎？·設(shè)備(Machine) 所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？ 產(chǎn)能夠嗎？ 有適當(dāng)保養(yǎng)嗎？ 精密度夠嗎？ 機(jī)器設(shè)備足夠嗎？ 生產(chǎn)流程順暢嗎？1/3/2023694M檢核表12/28/202269機(jī)器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng)ａ）半成品數(shù)量增大；ｂ）增加搬運(yùn)距離；ｃ）無效作業(yè)增多；d）機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)，易發(fā)生故障,影響使用壽命及機(jī)器精度進(jìn)而影響設(shè)備使用率,并使品質(zhì)無法提高；e）故障多，增加修理成本。1/3/202370機(jī)器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng)ａ）半成品數(shù)量增大；12/28·材料(Material)

品級(jí)對(duì)嗎？數(shù)量對(duì)嗎？ 品牌對(duì)嗎？有雜質(zhì)嗎？ 存貨適當(dāng)嗎？ 有浪費(fèi)嗎？ 存放方式適當(dāng)嗎？·方法(Method) 標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)嗎？ 標(biāo)準(zhǔn)有修訂嗎？ 安全嗎？ 能確保品質(zhì)嗎？ 工作程序適當(dāng)嗎？ 溫度、濕度、照明適當(dāng)嗎？ 前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？1/3/202371·材料(Material)12/28/2022711/3/20237212/28/202272提高生產(chǎn)力的方法減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價(jià)值的產(chǎn)出。以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。也就是說以更少的投入，得到更高的產(chǎn)出。1/3/202373提高生產(chǎn)力的方法減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價(jià)值的常見的12種動(dòng)作浪費(fèi)

(1)兩手空閑(7)轉(zhuǎn)身角度大(2)單手空閑(8)移動(dòng)中變換“狀態(tài)”(3)作業(yè)動(dòng)作停止(9)不明技巧(4)動(dòng)作太大(10)伸背動(dòng)作(5)左右手交換(11)彎腰動(dòng)作(6)步行多(12)重復(fù)/不必要的動(dòng)作

IE專家認(rèn)為:一般來說作業(yè)者的一半時(shí)間是“無效的”。1/3/202374常見的12種動(dòng)作浪費(fèi)(1)兩手空閑庫(kù)存的浪費(fèi)

a)產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)、尋找等浪費(fèi)的運(yùn)作；b)使先入先出作業(yè)困難；c)占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用；d)物品的價(jià)值衰減，變成呆料、廢料；e)占用空間，影響通過，且造成多余的，倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。1/3/202375庫(kù)存的浪費(fèi)a)產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)、12現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管制的主要原則顧客指向A、顧客需求的掌握。B、下工程就是顧客。源流管理A、追根究底，對(duì)癥下藥。B、品質(zhì)是制造、設(shè)計(jì)、創(chuàng)造出來的。C、應(yīng)急—再發(fā)防止—防患未然。事實(shí)導(dǎo)向A、K.K.D與問題解決.B.情報(bào)的收集、整理、分析、回饋。過程管理A、好過程才可能好結(jié)果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好，勞力者—做完。B、自主PDCA，被動(dòng)—主動(dòng)。1/3/202376現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管制的主要原則顧客指向過程管理12/28/20227重點(diǎn)指向A、物有本末，事有輕重緩急.B、樣樣是重點(diǎn)，就是沒重點(diǎn)。應(yīng)用科學(xué)方法A、思考原則。B、活用QC手法。加強(qiáng)問題意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)A、解決問題須先找到問題。B、不要輕視小問題。C、品質(zhì)第一。D、透過QCC落實(shí)到基層人員。教育訓(xùn)練A、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。B、教育是持續(xù)不斷。C、多從實(shí)際工作做機(jī)會(huì)教育。D、鼓勵(lì)屬下自我啟發(fā)。落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化A、不可形式化、與現(xiàn)狀脫節(jié)。B、與維持、改善活動(dòng)結(jié)合.C、基層人員的配合。1/3/202377重點(diǎn)指向12/28/202277現(xiàn)場(chǎng)的成本降低

改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)生產(chǎn)力降低庫(kù)存縮短生產(chǎn)線減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間減少空間降低生產(chǎn)交期1/3/202378現(xiàn)場(chǎng)的成本降低質(zhì)量改善與成本降低是相容的

改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實(shí)上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了。1/3/202379質(zhì)量改善與成本降低是相容的改善質(zhì)量及降低成本交期交期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。

訂單的未來趨勢(shì)，多品種，小數(shù)量，短交期。應(yīng)對(duì)措施：JIT1/3/202380交期交期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。12/2工業(yè)安全事故的預(yù)控10000次隱患事件→100次驚嚇事件→10次工安小事件→1次工安大事件，只要控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工安事件。例子：1.某工廠的工業(yè)安全管理?xiàng)l例。2.某工廠火災(zāi)燒死7名員工事件。3.某工廠水塔塌下3死17傷事件。1/3/202381工業(yè)安全事故的預(yù)控10000次隱患事件→100次驚嚇工業(yè)安全事故監(jiān)測(cè)的對(duì)象工安事故現(xiàn)象：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，火災(zāi)最關(guān)鍵的是前3－5分鐘。工安事故前兆：為了預(yù)見了解發(fā)生的工安事故，采取措施、制止或避開工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物找出它們的內(nèi)在聯(lián)系.某企業(yè)保證安全的案例

1/3/202382工業(yè)安全事故監(jiān)測(cè)的對(duì)象工安事故現(xiàn)象：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，12一個(gè)人最關(guān)心的人是誰(shuí)？A、最親的人B、最愛的人C、自己1/3/202383一個(gè)人最關(guān)心的人是誰(shuí)？A、最親的人12/28/202283★人對(duì)自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界其它事物。

★人認(rèn)為自己存在很重要，

同時(shí)希望自己的存在更有價(jià)值。

★人希望透過別人的贊賞來滿足自己。你必須真誠(chéng)的去關(guān)心你的部屬。你必須欣賞、尊重你的部屬。學(xué)習(xí)韋爾奇對(duì)部屬“殘酷的愛”。1/3/202384★人對(duì)自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界其它事物。

★人認(rèn)為自己存在很重要發(fā)現(xiàn)解決問題的原則

廉正快樂原則廉……成本正……正確快……速度樂……輕松合理化ECRS原則Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify簡(jiǎn)化1/3/202385發(fā)現(xiàn)解決問題的原則廉正快樂原則12/28/202285

ECRS改善重點(diǎn)：

1.剔除

①

剔除以手作為持物工具的工作。②

剔除不方便或不正常的動(dòng)作。③

剔除必須使用肌力才能維持的姿勢(shì)。④

剔除必須使用肌力的工作，以動(dòng)力工具取代之。⑤

剔除危險(xiǎn)的工作。⑥剔除所有不必要的閑置時(shí)間。

1/3/202386

2.合并

①

合并各種工具，使成為多用途。②

合并可能的作業(yè)。③合并可能同時(shí)進(jìn)行的動(dòng)作。

3.重排①使工作平均分配于兩手，兩手之同時(shí)動(dòng)作最好呈對(duì)稱性。②組作業(yè)時(shí)，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把工作安排成清晰的直線順序。1/3/202387

4.

簡(jiǎn)化

①

使用最低級(jí)次的肌肉工作。②減少視覺動(dòng)作并降低必須注視的次數(shù)。③

保持在正常動(dòng)作范圍內(nèi)工作。④

縮短動(dòng)作距離。⑤使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。1/3/202388

5WIHECRS

的質(zhì)詢導(dǎo)致的質(zhì)詢導(dǎo)致的質(zhì)詢導(dǎo)致WhyWhatWhereWhenWhoHow除去結(jié)合重排簡(jiǎn)化1/3/202389

第五講

如何解決生產(chǎn)問題

1/3/202390第五講

如何解決生產(chǎn)問題12/28/202290

解決問題的方法:

發(fā)現(xiàn)了很多問題，不是簡(jiǎn)單地按照發(fā)現(xiàn)問題的順序進(jìn)行“排隊(duì)解決”；也不是依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決問題的順序；而是必須根據(jù)企業(yè)利益的要求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內(nèi)，科學(xué)地制定解決問題的順序。1/3/202391解

解決問題的誤區(qū)：

1).解決問題的“一時(shí)式”方法。2).解決問題的“一事式”方法。3).解決問題的“脈沖式”方法。1/3/202392解決問

有利于解決問題的環(huán)境:①明確解決各類問題的實(shí)質(zhì)；②明確解決問題的成果標(biāo)準(zhǔn)是什么；③明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問題的各方的利益關(guān)系；④明確責(zé)任怎樣落實(shí)，即：使參與解決問題的各方掌握必需的方法；1/3/202393

對(duì)解決問題條件的認(rèn)識(shí)（解決問題的思想基礎(chǔ)）思維決定一切未來的競(jìng)爭(zhēng)就是方法的競(jìng)爭(zhēng)；決勝方法的競(jìng)爭(zhēng)在乎人腦；人腦的價(jià)值在于思維方式；所以一切變化源于思維，也止于思維。1/3/202394對(duì)解決問題的方法：

對(duì)癥治療，根本治療。解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序1/3/202395解決問題的方法：12/28/202295分析問題方法把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查。問題敘述QC手法:1查核表;2層別法或柏拉圖;3直方圖;4管制圖成推移圖。問題分析表1/3/202396分析問題方法把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查。12/28/202分析根本原因縮小問題，掌握重點(diǎn)，確認(rèn)真正原因確認(rèn)要因技巧檢討無設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？有標(biāo)準(zhǔn)，是否依標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行？有標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)是否設(shè)定得合理適用？以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度以柏拉圖確認(rèn)時(shí)，可連續(xù)運(yùn)用展開，應(yīng)用不同的層別角度追查焦點(diǎn)。1/3/202397分析根本原因縮小問題，掌握重點(diǎn)，確認(rèn)真正原因12/若要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行依經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對(duì)策時(shí)

依特性要因分析，確認(rèn)重要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點(diǎn)。1/3/202398若要因明確且可采取對(duì)策者，立刻進(jìn)行依經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)作判制定對(duì)策狀況分析；提出對(duì)策應(yīng)注意/具體可行/盡量為內(nèi)部能力；1/3/202399制定對(duì)策狀況分析；12/28/202299可解決的對(duì)策/活用創(chuàng)造性思考原則/治本而非治標(biāo)/以經(jīng)濟(jì)性、適時(shí)性為主要基準(zhǔn)/各種風(fēng)險(xiǎn)考慮/看是否符合公司的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化；決策分析/問題描述/希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)/有利因素/不利因素/采取的對(duì)策/負(fù)責(zé)人/日期/檢查人/結(jié)果。1/3/2023100可解決的對(duì)策/活用創(chuàng)造性思考原則/治本而非治標(biāo)/以經(jīng)濟(jì)性、適實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行教導(dǎo)實(shí)施執(zhí)行，可分階段實(shí)施并在實(shí)施過程中做點(diǎn)檢，同時(shí)讓部屬看到實(shí)施狀況。1/3/2023101實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策12/28/2022101檢查效果設(shè)定檢查的標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容、時(shí)間點(diǎn)、檢查方法、負(fù)責(zé)人。檢查的重點(diǎn)：方法，規(guī)范遵守難量度、實(shí)施人員的了解程度、方法的合理性、操作的捷性。1/3/2023102檢查效果12/28/2022102效果確認(rèn)確認(rèn)對(duì)策是否有效果是否有其他因素加入考慮其他方面有無反效果若效果不佳應(yīng)重新把握問題，分析原因。1/3/2023103效果確認(rèn)12/28/2022103標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)效果確認(rèn)后，確定有效，為維護(hù)或展開，應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化要有具體的作業(yè)方法，且操作性強(qiáng)、簡(jiǎn)單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本。以作業(yè)的重點(diǎn)為主，特別注意事項(xiàng)，不能遺漏事項(xiàng)，必須遵守事項(xiàng)等亦須明確說明。自檢及異常處置的方式說明。不與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)互相矛盾。1/3/2023104標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)效果確認(rèn)后，確定有效，為維護(hù)或展開，應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)。1.摸索方法（不斷設(shè)計(jì)各種方法）2.實(shí)踐（不斷試用各種方法）3.記錄（不論結(jié)果好壞，都記錄下來）4.標(biāo)準(zhǔn)化（使產(chǎn)品質(zhì)量保持一致性、穩(wěn)定性）ISO精神怎樣做怎樣寫怎樣寫怎樣做1/3/20231051.摸索方法（不斷設(shè)計(jì)各種方法）12/28/2022105第六講

QC手法在解決

生產(chǎn)問題上應(yīng)用1/3/2023106第六講

QC手法在解決

生產(chǎn)問題上應(yīng)用12QC七大手法簡(jiǎn)要說明

手法目的圖示層別法將混合的數(shù)據(jù)層別開來，以利比較ABAB查檢法柏拉圖特性要因圖（魚骨圖）推移圖散布圖真方圖管制圖作為收集數(shù)據(jù)之用找出重要項(xiàng)目找出因果關(guān)系將數(shù)據(jù)推移看其趨勢(shì)觀察二種特性數(shù)據(jù)間之關(guān)系觀察品質(zhì)的分配狀況判斷制程是否正常之用1/3/2023107QC七大手法簡(jiǎn)要說明

層別法層別的角度

分類層別項(xiàng)目人員別男女、老少、學(xué)歷、資歷、班、組、課、個(gè)人、熟練度等時(shí)間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時(shí)、終了時(shí)等設(shè)備治工具別型號(hào)、制造廠、新舊、臺(tái)別、機(jī)種別地區(qū)位置別國(guó)內(nèi)外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料別供應(yīng)商、產(chǎn)地、等級(jí)、批號(hào)、儲(chǔ)存時(shí)間等條件別溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時(shí)間、包裝方式、順序等測(cè)定別測(cè)定儀、測(cè)定人、測(cè)定地區(qū)、測(cè)定方法等制品別品種、批號(hào)、規(guī)格、新舊等環(huán)境別氣溫、陰睛、風(fēng)雨、照明、潮濕干燥等不良項(xiàng)目別依各種不良之現(xiàn)象如裂痕、破損、污點(diǎn)等1/3/2023108層別法重要設(shè)備日常保養(yǎng)點(diǎn)檢表

日期項(xiàng)目1234567…責(zé)任人檢查人1×××2×××3×××●●●○△□○○○△○○○△□………××××××××××××××××××1/3/2023109重要設(shè)備日常保養(yǎng)點(diǎn)檢表日期…1×××○○○○○

某零件不良查檢表

日期不良項(xiàng)目8/18/2…合計(jì)內(nèi)孔粗糙87…29偏心1211…43內(nèi)厚不均22…7毛邊1513…55其他22…8合計(jì)3935…142檢查數(shù)307328…1075不良率1311…13.21/3/2023110

步驟一:將上列查檢表之?dāng)?shù)據(jù)往右加,求出合計(jì)并記錄于該查檢表合計(jì)欄上。步驟二：制作統(tǒng)計(jì)表如下：

不不累計(jì)影累計(jì)不良項(xiàng)目良良不良響影響數(shù)率率度度毛邊555.125.1238.738.7偏心434.009.1230.369內(nèi)孔粗糙292.7011.8220.489.4肉厚不均70.652.474.994.4其他80.7413.25.6100合計(jì)14213.21/3/2023111步

作圖

100%

累不89.4%計(jì)良影率響度毛偏內(nèi)肉其邊心孔厚他粗不糙均1/3/2023112

未遵守標(biāo)準(zhǔn)

厚度不均

變形材質(zhì)不良趕產(chǎn)量不配合無訓(xùn)練不耐高溫品質(zhì)不一技術(shù)差來源多新手無標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良

趕產(chǎn)量未用清潔劑繁雜保養(yǎng)不當(dāng)未規(guī)劃未鎖緊老舊為何茶杯外觀不良高材料人員拿取不良無獎(jiǎng)懲辦法方法操作不當(dāng)擦試不干凈設(shè)備松動(dòng)短暫停機(jī)堆太高成板不良1/3/2023113

為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產(chǎn)計(jì)劃配合沒有式樣生產(chǎn)條件不好訂貨情報(bào)掌握不確實(shí)沒有交貨意識(shí)利潤(rùn)低運(yùn)送成本高庫(kù)存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數(shù)量少,沒有交貨計(jì)劃找原因特性要因圖1/3/2023114為製造人金額物品交貨沒有生產(chǎn)計(jì)劃配合沒有式樣生產(chǎn)條件不好訂貨

推移圖

不良率時(shí)間1/3/202311512QC手法解決生產(chǎn)問題案例分析

電腦線外觀不良的改善1.研究理由客戶對(duì)電腦線的不良率要求非?？量?，而電腦線外觀不良率占電腦線總不良率的80%以上。由此而引起客戶抱怨和退貨的案子時(shí)有發(fā)生。

2.改善目標(biāo)將電腦線外觀不良率從2.68%降到0.68%。

1/3/2023116QC手法解決生產(chǎn)問題案例分析電腦線外觀不良的改善12/281)查檢人：李慶遠(yuǎn)；2)查檢時(shí)間：98年10月8日至10月17日；3)查檢周期：一天一次；4)查檢時(shí)間：每天下午15日至17時(shí)；5)查檢方法：抽查；6)查檢數(shù)：1000條/天；7)記錄方式：阿拉佰數(shù)字。

1/3/20231171)查檢人：李慶遠(yuǎn)；12/28/20221178)判定方式：⑴尺寸不良：電腦線長(zhǎng)度不在允許范圍；⑵表面不良：由于縮水造成的凹面；⑶SR露銅絲：接頭與線材接口露銅絲；⑷開口：接頭該吻合處出現(xiàn)裂縫；⑸碰傷：表面出現(xiàn)劃痕。1/3/20231188)判定方式：12/28/20221184.柏拉圖分析:電腦線外觀不良統(tǒng)計(jì)表

不良項(xiàng)目不良數(shù)不良率累計(jì)不影響度累計(jì)影（%）良率（%）（%）響度（%）A：尺寸不良1491.491.4955.655.6

B：表面不良690.692.1825.781.3C：SR露銅絲220.222.408.289.5D：開口60.062.462.291.7E：碰傷70.072.532.694.3其它150.152.685.7100合計(jì)2682.681001/3/20231194.柏拉圖分析:電腦線外觀不良統(tǒng)計(jì)表不良項(xiàng)目5.電腦線外觀不良柏拉圖

不良率(%)2.01.01.492.182.402.462.532.68100%83.1%累計(jì)影響度%A尺寸不良B表面不良CSR露銅絲D開口E碰傷其他結(jié)論:1.據(jù)圖分析,累計(jì)A.B兩項(xiàng)的影響度為81.3%

2.因此要針對(duì)A.B兩項(xiàng)做

要因分析,再下對(duì)策

1/3/20231205.電腦線外觀不良柏拉圖不良率2.01.01.492.16.特性要因分析

A電腦線尺寸不良機(jī)器人A4調(diào)整少不按標(biāo)準(zhǔn)A3方法其它A1不明確未修訂A2保養(yǎng)不足裁線機(jī)標(biāo)準(zhǔn)押出時(shí)太快速度球隊(duì)不足照明度太熱溫度技術(shù)不足情緒不好作業(yè)疏忽勞累1/3/20231216.特性要因分析機(jī)器人A4調(diào)整少不按標(biāo)準(zhǔn)B電腦線表面不良方法B1二次壓過小其它機(jī)器

冷卻水未用B2

人排氣孔錯(cuò)位模具壓力不穩(wěn)故障

新手多

技術(shù)培訓(xùn)

不負(fù)責(zé)任

督導(dǎo)不周調(diào)機(jī)拿取不正操作冷卻短關(guān)模時(shí)間加料不足P數(shù)過高PVC料二次料過多1/3/2023122方法B1二次其它機(jī)器冷卻水人排氣孔錯(cuò)位模具壓力7.對(duì)策提出與實(shí)施不良項(xiàng)目要因細(xì)分對(duì)策提出檢討提案人實(shí)施計(jì)劃效果費(fèi)用可行性期間得分順位試行日期負(fù)責(zé)人A電腦線尺寸不良A1標(biāo)準(zhǔn)不明確A1-1制定明確的標(biāo)準(zhǔn)

5555201羅文11/2~11/8

李慶遠(yuǎn)A2標(biāo)準(zhǔn)未修訂A2-1對(duì)標(biāo)準(zhǔn)做不斷的修訂

3353144崔曉剛11/23~11/29

A3員工不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行A3-1實(shí)施教育訓(xùn)練

5355183向暉11/16~11/22

A4裁線機(jī)調(diào)整不夠A4-1實(shí)施教育訓(xùn)練

5553183羅文11/16~11/22

A4-2對(duì)裁線機(jī)進(jìn)行點(diǎn)檢調(diào)整

5355182崔曉剛11/9~11/15B電腦線表面不良B1成型機(jī)二次壓過小

B1-1將二次壓從15kg調(diào)至20kg

5555201向暉11/2~11/8

B2未用冷卻水

B2-1安裝冷卻水管

5553181吉友年11/2~11/81/3/20231237.對(duì)策提出與實(shí)施不良項(xiàng)目檢討實(shí)施計(jì)劃效果費(fèi)用可行性期間8.推移圖比較（改善前后）40302010不良率%P前=2.68%改善前改善中改善后P中=1.04%P后=0。50%1/3/20231248.推移圖比較（改善前后）40302010不良P前=2.69.標(biāo)準(zhǔn)化原訂標(biāo)準(zhǔn)新訂或修訂標(biāo)準(zhǔn)修訂制訂1無標(biāo)準(zhǔn)制訂《電腦線尺寸執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》(見附件1)√

2員工QC教育訓(xùn)練2小時(shí)/月

員工QC教育訓(xùn)練12小時(shí)/月

√

3設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)裁線機(jī)點(diǎn)檢:1次/周設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn):裁線機(jī)點(diǎn)檢1次/天√

4押出操作規(guī)程:二次壓15kg押出操作規(guī)程：二次壓20kg√

1/3/20231259.標(biāo)準(zhǔn)化原訂標(biāo)準(zhǔn)新訂或修訂標(biāo)準(zhǔn)修訂制訂1無標(biāo)準(zhǔn)如何發(fā)現(xiàn)與

解決生產(chǎn)問題

講師：李慶遠(yuǎn)1/3/2023126如何發(fā)現(xiàn)與

解決生產(chǎn)問題講師：李慶遠(yuǎn)12/28/202第一講何謂問題

如何發(fā)現(xiàn)問題

1/3/2023127第一講何謂問題

如何發(fā)現(xiàn)問題

問題是用來擴(kuò)大我的能力范圍的。

問題××

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