財務(wù)角度認(rèn)識管理某咨詢聯(lián)想建立成功的財務(wù)管理體系

建立成功的財務(wù)管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機(jī)制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序1今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序2今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序3麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？

中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？

以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？

中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理4市場經(jīng)濟(jì)中的資本流動工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會的回報5中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%6…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用7最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開發(fā)生產(chǎn)營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)8該集團(tuán)的投資資本回報較低資料來源： 年度報告；麥肯錫分析--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元9該集團(tuán)實際際上在破壞壞價值資料來源：：年度報告告；麥肯錫錫分析經(jīng)濟(jì)利潤人民幣億元元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元元230461530投資資本回回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重重=85%67%67%權(quán)重重=15%33%33%股權(quán)權(quán)成成本本百分分比比15%1515-X10盡管管仍仍有有缺缺陷陷，，以以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的衡衡量量方方法法是是更更好好的的管管理理工工具具注重重資資本本集集中中度度容易易計計算算有效效的的管管理理工工具具考慮慮資資本本投投資資者者的的要要求求(WACC)比較較容容易易計計算算有效效的的管管理理工工具具考慮慮長長期期投投資資的的時時間間價價值值可以以適適用用于于非非上上市市公公司司完全全透透明明化化容易易計計算算資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率(ROA)投資資資資本本回回報報(ROIC)差幅幅*經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量凈現(xiàn)現(xiàn)值值股價價股票票市市值值股東東回回報報(RTS)衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)優(yōu)點點缺點點忽略略了了資資本本投投資資者者所所期期待待的的回回報報(WACC)難以以對對風(fēng)風(fēng)險險不不同同的的行行業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行比比較較只能能衡衡量量一一年年的的情情況況，，不不能能反反映映多多年年的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量難以以作作為為公公司司日日常常經(jīng)經(jīng)營營的的管管理理工工具具可能能不不能能完完全全反反映映將將來來的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量只能能衡衡量量上上市市公公司司*差差幅幅=投投資資資資本本回回報報(ROIC)——加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本(WACC)11中國國公公司司必必須須開開闊闊思思路路從只只關(guān)關(guān)注注到關(guān)關(guān)注注更更多多指指標(biāo)標(biāo)，，包包括括產(chǎn)量量市場場占占有有率率銷售售收收入入凈利利潤潤每股股收收益益投資資資資本本回回報報差幅幅經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量價價值值股票票市市值值(適適用用于于上上市市公公司司)為中中國國經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)及及消消費費者者帶帶來來利利益益更好好的的資資源源配配置置，，將將有有限限的的資資源源投投入入到到最最好好的的投投資資上上減少少對對國國外外資資本本投投入入的的需需求求創(chuàng)造造更更多多的的財財富富12麥肯肯錫錫的的觀觀點點為什什么么關(guān)關(guān)注注價價值值？？中國國的的公公司司必必須須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的心心態(tài)態(tài)，，從從而而吸吸引引并并有有效效地地配配置置資資本本什么么是是以以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的管管理理？？以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的管管理理是是一一個個綜綜合合的的管管理理工工具具，，它它可可以以用用來來推推動動價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的觀觀念念深深入入到到公公司司一一線線員員工工中中去去該觀觀念念如如何何用用于于中中國國？？中國國企企業(yè)業(yè)無無論論擁擁有有怎怎樣樣的的所所有有制制結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，無無論論是是否否是是上上市市公公司司，，都都可可以以逐逐步步設(shè)設(shè)計計并并引引入入以以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的管管理理13價值值管管理理是是一一個個綜綜合合性性的的管管理理工工具具將整整個個公公司司的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造與與一一線線工工作作小小組組和和雇雇員員的的日日常常運運作作活活動動聯(lián)聯(lián)系系起起來來指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，資資源源配配置置及及經(jīng)經(jīng)營營運運作作的的決決策策提供供共共同同的的價價值值觀觀和和針針對對公公司司管管理理者者及及各各工工作作單單位位的的透透明明的的業(yè)業(yè)績績評評估估方方法法推動動公公司司業(yè)業(yè)績績的的迅迅速速發(fā)發(fā)展展14驅(qū)動動因因素素評估估股股價價增增長長及及股股息息支支付付(RTS)經(jīng)營營單單位位經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤(EP)長期期加加總總折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量值值用于于衡衡量量各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的短短期期總總體體效效益益評估估、、比比較較戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：用用于于衡衡量量/權(quán)權(quán)衡衡長長期期性性項項目目股東東價價值值價值值管管理理將將股股東東與與管管理理者者及及一一線線工工作作小小組組聯(lián)聯(lián)系系起起來來生產(chǎn)產(chǎn)周周期期時時間間銷售售收收入入單位位成成本本廢品品率率勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率經(jīng)營營價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素，，例例如如公司司各各級級用用來來制制訂訂目目標(biāo)標(biāo)和和衡衡量量業(yè)業(yè)績績15公司司/企企業(yè)業(yè)的的市市場場價價值值定義義：：從投投資資者者的的角角度度，，根根據(jù)據(jù)資資本本市市場場信信息息或或企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部信信息息，，對對某某一一個個企企業(yè)業(yè)今今后后的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績，，用用折折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的方方法法所所做做的的綜綜合合判判斷斷投資資者者的的判判斷斷折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量16經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤=(投投資資資資本本回回報報-加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本)X投資資資資本本揝Spread(差幅幅)ROIC=投資資資資本本回回報報率率WACC=加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本率率例如如經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤=(10%-8%)X1,000美元元=20美美元元界定定什什么么是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤(EP)17經(jīng)營營單單位位1經(jīng)營營單單位位3經(jīng)營營單單位位2經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤Y5經(jīng)營營單單位位1經(jīng)營營單單位位3經(jīng)營營單單位位2差幅幅5%經(jīng)營營單單位位1經(jīng)營營單單位位3經(jīng)營營單單位位2投資資資資本本投資資資資本本回回報報20%加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本15%營運運資資本本固定定資資產(chǎn)產(chǎn)Y80Y20股權(quán)權(quán)成成本本18%債務(wù)務(wù)成成本本12%投資資資資本本經(jīng)營營利利潤潤Y100Y20Y100X-++經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤：：更更有有效效的的經(jīng)經(jīng)營營單單位位業(yè)業(yè)績績衡衡量量工工具具18與價價值值管管理理的的框框架架相相一一致致未來來全全部部經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤的的現(xiàn)現(xiàn)值值與與折折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量值值相相等等年度度總總體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)績績效效的的衡衡量量手手段段，，并并且且是是具具有有激激勵勵性性的的經(jīng)經(jīng)營營方方案案的的潛潛在在基基礎(chǔ)礎(chǔ)受一一系系列列經(jīng)經(jīng)營營運運作作中中的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的影影響響經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤與價價值值管管理理的的框框架架相相一一致致接近近股股東東價價值值用于于企企業(yè)業(yè)價價值值評評估估、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決擇擇以以及及長長期期性性的的*投投資資決決策策折現(xiàn)現(xiàn)金金流量* 或任任何單獨獨一個時時期經(jīng)濟(jì)利潤潤與折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量相輔輔相成19關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)將將一線工工作小組組與經(jīng)營營單位的的經(jīng)濟(jì)利利潤即價價值聯(lián)系系起來經(jīng)營利潤潤資本利用用率股本成本本債務(wù)成本本資本結(jié)構(gòu)構(gòu)營運資本本固定資產(chǎn)產(chǎn)其它凈資資產(chǎn)投資資本本回報率率加權(quán)平均均資本成成本率財務(wù)業(yè)績績衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍伍生產(chǎn)率率設(shè)備利用用率生產(chǎn)周期期時間交貨成本本/時間間應(yīng)收/應(yīng)應(yīng)付款變變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品品成本勞動生產(chǎn)產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)投資資本本經(jīng)營單位位經(jīng)濟(jì)利利潤20各層級的的業(yè)績指指標(biāo)舉例例：一家家歐洲領(lǐng)領(lǐng)先銀行行的分行行零售業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)估業(yè)務(wù)務(wù)量和人人員需求求量(各各項職能能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制制是否有效效我們是否否在有效率率地使用資源是否達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)員工是否否在富有有成效地工工作長期雇員員成本是否在控控制中支持性員員工是否否爭取了足夠的的重點潛潛在客戶戶分行成本本是否在預(yù)算算之內(nèi)內(nèi)是否最最大程程度地地優(yōu)化了了現(xiàn)金金平衡衡我們是是否在在控制““運作作”虧虧損是否保保持了了客戶服服務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分行是是否在在積極極地達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量量和實實際人人員數(shù)數(shù)量的的對比比將實際際的小小時數(shù)數(shù)分解解為全全職、、兼職職、隨隨叫隨隨到和和加班班使用的的員工工為所所需員員工的的%每筆業(yè)業(yè)務(wù)的的人工工費成成本員工爭爭取的的重點點潛在在客戶戶的數(shù)數(shù)量(結(jié)合合銷售售信息息)根據(jù)預(yù)預(yù)算的的可控控成本本平均所所持現(xiàn)現(xiàn)金現(xiàn)金回回流的的頻率率現(xiàn)金短短缺程程度和和”誤誤差““客戶收收益和和損失失客戶滿滿意度度的衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)平均、、最大大的排排隊次次數(shù)和和時間間對信件件、電電話等等的反反應(yīng)時時間誤差率率長期數(shù)數(shù)據(jù)保保存的的質(zhì)量量網(wǎng)點中中的各各工作作領(lǐng)域域戰(zhàn)略議議題/目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵管管理問問題相應(yīng)管管理信信息各網(wǎng)點點各網(wǎng)點點21各層級級的業(yè)業(yè)績指指標(biāo)舉舉例：：一家家歐洲洲領(lǐng)先先銀行行的零零售““微市市場””管理理收入和和支出出微市場場運作是否增創(chuàng)了了持久的的價值微市場場運作是是否有盈利利微市場場運作是否有效率率我們是是否達(dá)到預(yù)預(yù)定的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)微市場場活動動是否否盈利利資產(chǎn)負(fù)負(fù)債中中的數(shù)數(shù)字是是否在按計計劃增增長我們是是否在在減少少客戶戶間的的交叉補(bǔ)補(bǔ)貼我們的的銷售售流程程是否否在增創(chuàng)價價值客戶如如何使使用分分銷系系統(tǒng)我們是是否在在有效效率地地運作作客戶是是否對對銀行行的服服務(wù)水平感感到滿滿意我們是是否正正在實實現(xiàn)內(nèi)部設(shè)設(shè)定的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本/收入入比風(fēng)險調(diào)調(diào)整后后的資資本收收益率率資本/負(fù)債債增長長各客戶戶群盈盈利能能力情情況銷售管管理層層的總總結(jié)匯匯報(個人人和業(yè)業(yè)務(wù))各網(wǎng)點點成本本情況況各網(wǎng)點點的業(yè)業(yè)務(wù)量量(包包括ATM機(jī))資源效效率總總結(jié)零售業(yè)業(yè)務(wù)銷銷售質(zhì)質(zhì)量信信息總總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)質(zhì)量信信息總總結(jié)柜臺人人員服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量信信息總總結(jié)各網(wǎng)點點的排排隊時時間分分布誤差率率實際與與預(yù)算算之比比戰(zhàn)略議議題/目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵管管理問問題相應(yīng)管管理信信息我們是是否在微市市場中建立立可持久發(fā)發(fā)展的業(yè)務(wù)務(wù)我們是是否正正在實實現(xiàn)足足夠的的市場滲滲透率率毛利率率分析析根據(jù)數(shù)數(shù)量和和價值值的總總體市市場分分析交叉銷銷售對對比競爭對對手活活動分分析客戶盈盈虧分分析本地營營銷方方案的的有效效性銷售效效率總總結(jié)ATM機(jī)的可可獲取取程度度包括增增長趨趨勢22價值管管理在在公司司各層層級均均可奏奏效設(shè)計公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以以使整整個公公司價價值最最大化化評估企企業(yè)投投資/資產(chǎn)產(chǎn)剝離離的決決策(如：：合并并、收收購及及資產(chǎn)產(chǎn)出售售等)公司總總部經(jīng)營單單位總總經(jīng)理理職能部部門經(jīng)經(jīng)理一線工工作小小組及及雇員員量化并并比較較不同同經(jīng)營營單位位戰(zhàn)略略方案案的價價值分析并并決定定最好好的戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案將管理理流程程與價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的目標(biāo)標(biāo)相協(xié)協(xié)調(diào)將資源源配置置的有有效性性最大大化達(dá)到具具體業(yè)業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，例如如：客客戶服服務(wù)水水平、、質(zhì)量量、生生產(chǎn)率率組織單單位角色23將業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與管管理角角色掛掛鉤管理角角色業(yè)績指指標(biāo)個人經(jīng)經(jīng)營價價值驅(qū)驅(qū)動因因素選取關(guān)關(guān)鍵的的價值值驅(qū)動動因素素指標(biāo)標(biāo)，從從而將將各級級職能能部門門的目目標(biāo)與與經(jīng)營營單位位的價價值創(chuàng)創(chuàng)造目目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)起起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增增長市場占占有率率單位成成本利、稅稅前收收入(EBIT)資本周周轉(zhuǎn)率率投資資資本回回報報經(jīng)濟(jì)利利潤股東回回報股票市市值折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量424價值管管理為為業(yè)績績文化化提供供共同同價值值觀及及流程程戰(zhàn)略制制定目標(biāo)設(shè)設(shè)定業(yè)績衡衡量激勵機(jī)機(jī)制需要管管理流流程/系統(tǒng)統(tǒng)以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的心態(tài)態(tài)建立價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的文化化最終的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)是股股東價價值的的最大大化股東可可以是是政府府機(jī)構(gòu)構(gòu)，并并不僅僅指公公開上上市的的股票票擁有有者以行動動為取取向創(chuàng)業(yè)精精神激勵性性25麥肯錫錫的觀觀點為什么么關(guān)注注價值值？中國的的公司司必須須轉(zhuǎn)向向價值值創(chuàng)造造的心心態(tài)，，從而而吸引引并有有效地地配置置資本本什么是是以價價值為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管管理？？以價值值為基基礎(chǔ)的的管理理是一一個綜綜合的的管理理工具具，它它可以以用來來推動動價值值創(chuàng)造造的觀觀念深深入到到公司司一線線員工工中去去該觀念念如何何用于于中國國？中國企企業(yè)無無論擁擁有怎怎樣的的所有有制結(jié)結(jié)構(gòu)，，無論論是否否是上上市公公司，，都可可以逐逐步設(shè)設(shè)計并并引入入以價價值為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管管理26價值管管理可可以幫幫助中中國企企業(yè)平平衡增增長與與投資資資本本回報報目標(biāo)標(biāo)價值管管理長期現(xiàn)現(xiàn)金流流量的的最大大化提高投投資資資本回回報平衡+增長27價值管管理用用于中中國企企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)強(qiáng)調(diào)銷銷售收收入及及利潤潤增長長，忽忽略資資本生生產(chǎn)率率的重重要性性資源(資金金，優(yōu)優(yōu)秀人人才)稀缺缺缺乏管管理流流程/系統(tǒng)統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營規(guī)規(guī)劃資本規(guī)規(guī)劃人力資資源規(guī)規(guī)劃信息不不足/不完完整/不精精確難以將將整體體公司司的業(yè)業(yè)績與與一線線的行行動聯(lián)聯(lián)系起起來將管理理集中中于推推動獲獲利增增長的的驅(qū)動動因素素對遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)的適適宜性性進(jìn)行行評估估明確制制定實實現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大目目標(biāo)的的途徑徑(例例如：：將投投資進(jìn)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先性性排序序)產(chǎn)生公公司持持續(xù)增增長所所需的的現(xiàn)金金了解管管理及及業(yè)績績差距距提供機(jī)機(jī)會對現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的深深層目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行思思考(重點點從產(chǎn)產(chǎn)量/利潤潤轉(zhuǎn)向向現(xiàn)金金流量量)以價值值為取取向的的觀念念更好好地理理解競競爭提高管管理技技能提升能能交付付良好好結(jié)果果的管管理者者典型企企業(yè)的的特點點價值管管理方方法對對中國國公司司的貢貢獻(xiàn)28價值管管理方方法的的實施施結(jié)構(gòu)構(gòu)成立價價值管管理實實施小小組設(shè)計價價值管管理工工具及及表格格定義基基本的的經(jīng)營營價值值驅(qū)動動因素素/關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)培訓(xùn)高高層及及中層層管理理者高層管管理人人員計劃一線部部門管管理者者和員員工1.奠奠定定基礎(chǔ)礎(chǔ)激勵員員工創(chuàng)創(chuàng)造價價值加大業(yè)業(yè)績好好與不不好員員工間間的待待遇差差距5.薪薪酬酬待遇遇與價價值的的創(chuàng)造造聯(lián)系系起來來交流流流程2.建建立立或改改進(jìn)管管理流流程戰(zhàn)略計計劃財務(wù)計計劃及及審閱閱人力資資源計計劃將公司司的注注意力力集中中于業(yè)業(yè)績不不好的的單位位輪換最最好的的經(jīng)理理去實實現(xiàn)成成長機(jī)機(jī)會或或改造造不良良單位位4.集集中中于經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績改改善用價值值管理理工具具來衡衡量單單位及及個人人的業(yè)業(yè)績公布結(jié)結(jié)果3.衡衡量量價值值管理理業(yè)績績29價值管管理的的實施施計劃劃2.建建立立或改改進(jìn)管管理流流程充分理解價價值管理的的概念開始實施基基本的價值值管理決策策流程追蹤并公布布價值管理理的業(yè)績最好的人才才集中于關(guān)關(guān)鍵的機(jī)會會/挑戰(zhàn)上上激勵員工創(chuàng)創(chuàng)造價值目標(biāo)1. 奠定定基礎(chǔ)3. 衡量量價值管理理業(yè)績4.集中于于經(jīng)營業(yè)績績改善5. 薪酬酬待遇與價價值掛鉤第一年第二年第三年30價值管理方方法成功實實施的關(guān)鍵鍵要素公司高層管管理者積極極投入并全全面支持，，促進(jìn)常常常不太情愿愿的中層經(jīng)經(jīng)理承擔(dān)責(zé)責(zé)任為價值管理理建立牢固固的基礎(chǔ)保證整個組組織對價值值管理的概概念有清楚楚的理解確定影響經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤和和股東價值值的經(jīng)營價價值驅(qū)動因因素(關(guān)鍵鍵 業(yè)績指指標(biāo))培養(yǎng)公司內(nèi)內(nèi)部的價值值管理專家家來推動改改革項目將價值管理理看作改革革的管理工工具集中于實際際應(yīng)用與立立竿見影的的結(jié)果上確保管理信信息質(zhì)量及及嚴(yán)謹(jǐn)性31今天將討論論的內(nèi)容圍圍繞財務(wù)管管理，分別別歸屬于不不同的層次次清晰的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)及及戰(zhàn)略合理的組織織結(jié)構(gòu)及決決策體系有效的管理理程序優(yōu)秀的核心心經(jīng)營程序序說明以創(chuàng)造價值值為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略思想想條理清晰的的財務(wù)組織織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元發(fā)展方方向的規(guī)劃劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元日常經(jīng)經(jīng)營活動的的經(jīng)營預(yù)算算計劃程序序建立業(yè)績至至上企業(yè)文文化的人才才考核激勵勵程序保證交易安安全的客戶戶資信管理理程序保證資金安安全和被有有效利用的的資金管理理程序嚴(yán)格的內(nèi)控控程序32管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)和法律律結(jié)構(gòu)的區(qū)區(qū)別是公司內(nèi)部部劃分經(jīng)營營業(yè)績的責(zé)責(zé)任并對經(jīng)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)進(jìn)行管理的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)的控制制是通過業(yè)業(yè)務(wù)匯報線線，業(yè)績考考核和關(guān)鍵鍵崗位的任任免機(jī)制實實現(xiàn)的管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司司內(nèi)部法律律上的資產(chǎn)產(chǎn)擁有權(quán)和和控制板面面劃分的組組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的的控制是通通過股權(quán)利利益和法律律權(quán)力來實實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司司三級子公司司三級子公司司=/33業(yè)務(wù)單元財財務(wù)部受總總部財務(wù)部部直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)務(wù)單元的間間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和和業(yè)務(wù)單元元總部34組織結(jié)構(gòu)中中主線、輔輔線的含義義人員任免主線具有人員任任免的提名名權(quán)及決策策權(quán)，以專專業(yè)技能為為主要根據(jù)據(jù)考核主線管理部部門直接負(fù)負(fù)責(zé)對人員員的考核以專業(yè)方面面的業(yè)績?yōu)闉橹饕鶕?jù)據(jù)薪酬/福利利工資、獎金金及其它各各項福利由由主線管理理部門按考考核結(jié)果確確定費用按全部部門平均水水平統(tǒng)一分分?jǐn)偨o各業(yè)業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬屬于主線管管理部門輔線具有對人員員任免的建建議權(quán)，以以行業(yè)知識識、工作態(tài)態(tài)度為主要要根據(jù)具有對人員員任命的上上訴權(quán)，若若上訴無效效，必須執(zhí)執(zhí)行不可以用其其他人員替替代其工作作輔線管理部部門對人員員考核有建建議權(quán)，主主要提供工工作態(tài)度方方面的輸入入輔線部門的的業(yè)績作為為考核的一一個指標(biāo)工資、獎金金及福利的的制定應(yīng)參參考輔線管管理部門的的總體水平平輔線管理部部門提供如如工會、黨黨團(tuán)組織關(guān)關(guān)系、戶口口等的管理理人員一般在在輔線管理理部門辦公公35財務(wù)總監(jiān)的的職位定義義使命與職責(zé)責(zé)在總裁的直直接領(lǐng)導(dǎo)下下，制定公公司的財務(wù)務(wù)目標(biāo)、政政策及操作作方法確保公司財財務(wù)體系的的高效運作作確保公司經(jīng)經(jīng)營的充足足資金供應(yīng)應(yīng)，及最小小的利息和和稅務(wù)支出出確保公司最最優(yōu)的財務(wù)務(wù)/資本結(jié)結(jié)構(gòu)及財務(wù)務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)總?cè)谫Y費用用及稅務(wù)支支出預(yù)算計劃/程序的效效用及效率率，各種財財務(wù)報告的的及時性及及準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財財務(wù)問題揭揭示的及時時性及準(zhǔn)確確性公司財務(wù)體體系及隊伍伍的建立及及培養(yǎng)主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制制訂公司的的各項財務(wù)務(wù)資金政策策及操作方方法，確保保遵守國家家及國際有有關(guān)國家的的財務(wù)及稅稅務(wù)法規(guī)總體領(lǐng)導(dǎo)公公司的年度度經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃程程序，確保保預(yù)算計劃劃及時、高高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會會計及財務(wù)務(wù)計劃部門門的工作，，確保及時時、準(zhǔn)確的的月度/季季度/年度度財務(wù)報告告跟蹤、分析析公司的各各種財務(wù)指指數(shù)，揭示示潛在的經(jīng)經(jīng)營問題，供高層決策策參考主持資金委委員會工作作，制訂有有效的融資資策略及計計劃建立、維持持與主要股股東及銀行行的良好關(guān)關(guān)系，確保保以最低、、最合理的的財務(wù)費用用獲得公司司所需的資資金監(jiān)督下屬資資金部門的的工作，以以確保資金金的有效使使用及調(diào)度度利用各種財財務(wù)工程手手段，確保保公司最優(yōu)優(yōu)的資本結(jié)結(jié)構(gòu)及財務(wù)務(wù)安全培養(yǎng)、建立立一支優(yōu)秀秀的財務(wù)隊隊伍，包括括與人力資資源部門協(xié)協(xié)調(diào)制定財財務(wù)部門人人員的人事事政策和福福利規(guī)章36財務(wù)部門的的使命與職職責(zé)部門使命及及職責(zé)財務(wù)部財務(wù)計劃科科會計科資金科確立公司的的財務(wù)目標(biāo)標(biāo)、政策和和操作方法法指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和行動動計劃，幫幫助實現(xiàn)公公司的業(yè)績績目標(biāo)提供公司所所有的財務(wù)務(wù)服務(wù)，包包括工資計計算、應(yīng)付付帳款、應(yīng)應(yīng)收帳款和和所有財務(wù)務(wù)報表確保公司合合理、安全全的財務(wù)和和資本結(jié)構(gòu)構(gòu)，規(guī)避支支付風(fēng)險制訂、管理理和領(lǐng)導(dǎo)公公司年度經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算算計劃程序序及經(jīng)營計計劃、財務(wù)務(wù)預(yù)算的編編制分析月度、、季度和年年度經(jīng)營計計劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算完成成狀況，揭揭示改善效效益的各項項機(jī)會，及及時向高層層領(lǐng)導(dǎo)反饋饋為關(guān)鍵投資資機(jī)會的評評估提供技技術(shù)支持保證精確完完整的財務(wù)務(wù)/管理會會計制度及及匯報制度度，使之公公正、及時時、全面地地反映公司司的各項活活動和業(yè)績績呈報公司過過去的各項項業(yè)績，使使之能協(xié)助助管理層的的各類決策策確保符合法法律和道德德上的各項項義務(wù)執(zhí)行公司資資金、信貸貸政策管理公司的的信用線的的分配及使使用確保以最低低最合理的的成本及時時獲得需要要的資金高效率地管管理公司的的日?，F(xiàn)金金流動各業(yè)務(wù)單元元財務(wù)部執(zhí)行公司的的財務(wù)規(guī)定定為公司的年年度經(jīng)營/預(yù)算計劃劃提供輸入入以報表形式式及時呈報報公司的各各項業(yè)務(wù)活活動和業(yè)績績37今天將討論論的內(nèi)容圍圍繞財務(wù)管管理，分別別歸屬于不不同的層次次清晰的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)及及戰(zhàn)略合理的組織織結(jié)構(gòu)及決決策體系有效的管理理程序優(yōu)秀的核心心經(jīng)營程序序說明以創(chuàng)造價值值為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略思想想條理清晰的的財務(wù)組織織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元發(fā)展方方向的規(guī)劃劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單單元日常經(jīng)經(jīng)營活動的的經(jīng)營預(yù)算算計劃程序序建立業(yè)績至至上企業(yè)文文化的人才才考核激勵勵程序保證交易安安全的客戶戶資信管理理程序保證資金安安全和被有有效利用的的資金管理理程序嚴(yán)格的內(nèi)控控程序38三個管理程程序?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的業(yè)績至至關(guān)重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以以及各業(yè)務(wù)務(wù)單元未來來三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括括在哪些市市場及如何何進(jìn)行競爭爭，以及量量化的財務(wù)務(wù)目標(biāo)及資資源需求預(yù)預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通通過對各業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴(yán)格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃劃的第一年年目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為一個詳詳細(xì)的經(jīng)營營計劃以及及相應(yīng)的財財務(wù)預(yù)算計計劃，作為為公司最高高領(lǐng)導(dǎo)和各各業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)之間間的“管理理合同”。。這個合同同同時被用用作業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)導(dǎo)之之責(zé)任以及及權(quán)力的依依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通通過對各業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算算計劃的嚴(yán)嚴(yán)格質(zhì)詢和和考核，指指導(dǎo)各業(yè)務(wù)務(wù)單元的經(jīng)經(jīng)營運作人才資源管管理(包括括考核及薪薪酬、激勵勵機(jī)制)“前100名”管理理者的業(yè)績績考核計劃劃為了確保保有恰到好好處的管理理力量，可可成功地實實施集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略并發(fā)展展未來的中中堅力量有效的薪酬酬及激勵系系統(tǒng)是吸引引及保留高高素質(zhì)人才才，發(fā)揮員員工積極性性，建立業(yè)業(yè)績至上的的企業(yè)文化化的重要保保證KPIR&L39戰(zhàn)略規(guī)劃程程序目的制定公司以以及各業(yè)務(wù)務(wù)單元未來來三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括括在哪些市市場及如何何進(jìn)行競爭爭，以及量量化的財務(wù)務(wù)目標(biāo)及資資源需求預(yù)預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通通過對各業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴(yán)格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是是公司發(fā)展展宏圖的體體現(xiàn)及細(xì)化化，是對將將來的展望望公司總裁及及業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人““擁有”各各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)投入大量量時間對各各業(yè)務(wù)單元元提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提提出嚴(yán)格的的質(zhì)詢，以以確保目標(biāo)標(biāo)的可行性性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門提提供集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過過程中的支支持，而不不是規(guī)劃的的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必必需以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)氖袌黾凹案偁幮蝿輨莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進(jìn)行行審核及向向前滾動修修正，以適適應(yīng)市場變變化的需要要3.總部部批準(zhǔn)戰(zhàn)略略規(guī)劃2.對戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢和和完善1.公司司總部制制定/確認(rèn)認(rèn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分分析及解決決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃為為例)1.業(yè)務(wù)務(wù)單元發(fā)展展宏圖及三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)概述2.宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析，，及對業(yè)務(wù)務(wù)單元的影影響分析3.本業(yè)業(yè)務(wù)單元現(xiàn)現(xiàn)狀分析4.公司司面臨的主主要競爭對對手分析(國內(nèi)外外競爭者)5.本公公司三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案案)6.公司司三年財務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)測測7.配合合公司戰(zhàn)略略的主要資資源需求預(yù)預(yù)測8.和前前一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的差差異及總結(jié)結(jié)40業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)格的戰(zhàn)略略規(guī)劃程序序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決重新評價公公司發(fā)展宏宏圖向各單元下下達(dá)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；；建議各單單元應(yīng)特別別關(guān)注和解解決的議題題對各單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃逐逐一質(zhì)詢，，提供方向向性指導(dǎo)；；最終批準(zhǔn)準(zhǔn)單元規(guī)劃劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析析；發(fā)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略新問題題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下下起草公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯匯總、收集單單元負(fù)責(zé)人意意見參與質(zhì)詢會，，向公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供分析及及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門解決部分戰(zhàn)略略問題質(zhì)詢、修改、、批準(zhǔn)公司規(guī)規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略略規(guī)劃提供必必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與與單元業(yè)務(wù)相相關(guān)的新問題題；組織深入入調(diào)查或解決決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門的支支持下，起草草、制定單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃陳述本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃之必必要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析析；發(fā)現(xiàn)本單單元戰(zhàn)略新問問題提供技術(shù)分析析支持參與質(zhì)詢會議議，提供領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分析及技術(shù)術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃劃，輸入至單單元的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議議，陳述本商商品業(yè)務(wù)單元元之戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)區(qū)公司單元負(fù)負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各各單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部制定定/確認(rèn)公司司戰(zhàn)略提供輸入董事會審批審批41業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本單單元發(fā)展宏圖圖及五年戰(zhàn)略略目標(biāo)2.宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及及行業(yè)發(fā)展分分析及對本單單元影響的評評估今后三內(nèi)年國國內(nèi)、外宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)發(fā)展變化趨勢勢今后三內(nèi)年行行業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢勢主要法規(guī)及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境變化化宏觀經(jīng)濟(jì)和行行業(yè)發(fā)展將對對本單元造成成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)機(jī)會造成的主要威威脅3.本單單元現(xiàn)狀分析析本單元近年業(yè)業(yè)績及發(fā)展趨趨勢本單元主要競競爭優(yōu)勢及弱弱點4.公司司面臨的主要要競爭對手分分析(國內(nèi)內(nèi)外競爭者者)競爭對手近幾幾年業(yè)績分析析(和本公司司比較)競爭對手可能能在以下五年年采用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略舉措措對本公司的的潛在威脅5.本公公司五年戰(zhàn)略略(方案)本公司今后五五年將在哪些些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主主要競爭手段段主要戰(zhàn)略舉措措市場擴(kuò)張新客戶、渠道道的建立6.公司司五年經(jīng)營及及財務(wù)目標(biāo)預(yù)預(yù)測主要增長點預(yù)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報報(ROIC)7.配合合公司戰(zhàn)略的的主要資源需需求預(yù)測資本投資人才8.和前前一年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的差異及及總結(jié)42戰(zhàn)略規(guī)劃主要要工作內(nèi)容––行業(yè)分分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征征市場需求和增增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品品市場及客戶調(diào)調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征征行業(yè)內(nèi)參與者者數(shù)量及各自自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展展及計劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅脅潛在政府解控控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門門訪談主要競爭對手手訪談、年報報表國際行業(yè)分析析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能能力利用預(yù)測測預(yù)測的行業(yè)突突變及可能的的影響行業(yè)專家訪談?wù)勥M(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制制行業(yè)主管部門門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及及逆向整合機(jī)機(jī)會這些機(jī)會的創(chuàng)創(chuàng)造價值的潛潛力行業(yè)專家訪談?wù)剣H趨勢及案案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)發(fā)展及利潤率率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手手訪談、年報報表舉例43今天將討論的的內(nèi)容圍繞財財務(wù)管理，分分別歸屬于不不同的層次清晰的遠(yuǎn)景景目標(biāo)及戰(zhàn)略略合理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)及決策體體系有效的管理程程序優(yōu)秀的核心經(jīng)經(jīng)營程序說明以創(chuàng)造價值為為導(dǎo)向的戰(zhàn)略略思想條理清晰的財財務(wù)組織模式式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元發(fā)展方向的的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元日常經(jīng)營活活動的經(jīng)營預(yù)預(yù)算計劃程序序建立業(yè)績至上上企業(yè)文化的的人才考核激激勵程序保證交易安全全的客戶資信信管理程序保證資金安全全和被有效利利用的資金管管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程程序44三個管理程序序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)業(yè)績至關(guān)重要要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及及各業(yè)務(wù)單元元未來三年的的戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括在在哪些市場及及如何進(jìn)行競競爭，以及量量化的財務(wù)目目標(biāo)及資源需需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴(yán)格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個個詳細(xì)的經(jīng)營營計劃以及相相應(yīng)的財務(wù)預(yù)預(yù)算計劃，作作為公司最高高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之間的“管管理合同”。。這個合同同同時被用作業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)任以及及權(quán)力的依據(jù)據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃的嚴(yán)嚴(yán)格質(zhì)詢和考考核，指導(dǎo)各各業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)營運作人才資源管理理(包括考核核及薪酬、激激勵機(jī)制)“前100名名”管理者的的業(yè)績考核計計劃為了確保保有恰到好處處的管理力量量，可成功地地實施集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略并發(fā)展未未來的中堅力力量有效的薪酬及及激勵系統(tǒng)是是吸引及保留留高素質(zhì)人才才，發(fā)揮員工工積極性，建建立業(yè)績至上上的企業(yè)文化化的重要保證證KPIR&L45戰(zhàn)略規(guī)劃中的的第一年目標(biāo)標(biāo)要被具體化化為當(dāng)年的經(jīng)經(jīng)營預(yù)算計劃劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃未來3~5年年的規(guī)劃粗略的3~5年的財務(wù)預(yù)預(yù)測各年度的總體體目標(biāo)總體的業(yè)績評評估參照每年更新1次次公司經(jīng)營預(yù)算算計劃當(dāng)年的計劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評評估工具也許每季隨時時更新46經(jīng)營規(guī)劃程序序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個個詳細(xì)的經(jīng)營營計劃以及相相應(yīng)的財務(wù)預(yù)預(yù)算計劃，作作為公司最高高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之間的“管管理合同”。。這個合同同同時被用作業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)任以及及權(quán)力的依據(jù)據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃的嚴(yán)嚴(yán)格質(zhì)詢和考考核，指導(dǎo)各各業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)營運作4.質(zhì)詢/修改經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計計劃5.審批公司經(jīng)營營計劃1.公司總部下達(dá)達(dá)初步的期望望業(yè)績指標(biāo)2.業(yè)務(wù)單元制定定初步的經(jīng)營營/預(yù)算計劃劃3.完善經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃原則經(jīng)營計劃的目目標(biāo)來自于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的第第一年目標(biāo)，，財務(wù)預(yù)算起起點于經(jīng)營計計劃之目標(biāo)公司總部制定定業(yè)績的期望望指標(biāo)，并由由總裁和高層層領(lǐng)導(dǎo)通過對對各業(yè)務(wù)單元元經(jīng)營計劃的的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及及質(zhì)詢保證業(yè)業(yè)績期望指標(biāo)標(biāo)盡量得以實實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計計劃提供明確確的經(jīng)營及財財務(wù)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)，以作為業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人業(yè)績考核核的依據(jù)季度業(yè)績考核核包括對業(yè)務(wù)務(wù)單元負(fù)責(zé)人人的質(zhì)詢，并并以解決問題題為根本出發(fā)發(fā)點，而不是是解釋問題主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及第一年年目標(biāo)概述2. 主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)標(biāo)及計劃3.為達(dá)到到戰(zhàn)略目標(biāo)以以及主要經(jīng)營營業(yè)績指標(biāo)的的主要經(jīng)營舉舉措、時間表表、負(fù)責(zé)人及及資源需求4. 現(xiàn)計劃劃和公司目標(biāo)標(biāo)要求之間的的差異及填補(bǔ)補(bǔ)缺口之具體體舉措5. 影響經(jīng)經(jīng)營計劃目標(biāo)標(biāo)完成的主要要風(fēng)險，發(fā)生生可能性，影影響程度和現(xiàn)現(xiàn)有舉措6. 詳細(xì)的的財務(wù)預(yù)算計計劃47嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及及考核程序質(zhì)詢會/考核核會公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略略規(guī)劃制定公公司財務(wù)業(yè)績績期望目標(biāo)總部下達(dá)初步步的期望業(yè)績績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定定部門計劃及及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單單元計劃季度/年度經(jīng)經(jīng)營業(yè)績考核核及半年度計計劃修訂分解、初定各各單元的期望望財務(wù)業(yè)績指指標(biāo)，下達(dá)年年度預(yù)算編制制指導(dǎo)思想和和要求提供各單元必必要的技術(shù)協(xié)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計計劃；發(fā)現(xiàn)潛潛在問題及缺缺口，提出初初步調(diào)整建議議參與質(zhì)詢會，，向公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供分析及及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃劃部門對各業(yè)務(wù)單元元經(jīng)營/預(yù)算算計劃逐一質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一一步質(zhì)詢/協(xié)協(xié)商；批準(zhǔn)計計劃匯總修正過的的各單元計劃劃，確保公司司目標(biāo)的盡量量實現(xiàn)最后確定成文文，形成考核核依據(jù)每季度進(jìn)行各各單元逐一考考核；在實際際業(yè)績和計劃劃差異過大時時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人陳述本單元經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計計劃匯報本單元業(yè)業(yè)績按需要參與考考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)務(wù)部門在單元負(fù)責(zé)人人的領(lǐng)導(dǎo)下按按本部門戰(zhàn)略略規(guī)劃的第一一年目標(biāo)和總總部期望目標(biāo)標(biāo)，起草經(jīng)營營/預(yù)算計劃劃，匯總下屬屬業(yè)務(wù)單元及及貿(mào)易分部計計劃按需要參與質(zhì)質(zhì)詢會修正本單元計計劃為考核會準(zhǔn)備備材料質(zhì)詢會考核會每月就各單元元計劃完成情情況進(jìn)行跟蹤蹤；向公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯顯的業(yè)績差異異設(shè)立本單元經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計計劃目標(biāo)；直直接領(lǐng)導(dǎo)單元元的經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計計劃；呈報公公司總部業(yè)務(wù)部/地區(qū)區(qū)公司負(fù)責(zé)人人(及財務(wù)部部門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人的直接接領(lǐng)導(dǎo)下，制制訂本業(yè)務(wù)單單元經(jīng)營/預(yù)預(yù)算計劃，匯匯總下屬貿(mào)易易分部計劃參與質(zhì)詢會，，陳述本業(yè)務(wù)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計計劃匯報本業(yè)務(wù)單單元業(yè)績48業(yè)務(wù)單元經(jīng)營營/預(yù)算計劃劃–主要要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及第一年年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一一年目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)預(yù)算計劃前提提假設(shè)2.主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)標(biāo)及計劃年度及月度銷銷售計劃3.為達(dá)到到戰(zhàn)略目標(biāo)以以及主要經(jīng)營營業(yè)績指標(biāo)的的主要經(jīng)營舉舉措、時間表表、責(zé)任人及及資源需求市場及客戶的的開拓新銷售渠道的的建立4.現(xiàn)計劃和集團(tuán)團(tuán)目標(biāo)要求之之間的差異及及填補(bǔ)缺口之之具體舉措5.影響經(jīng)經(jīng)營計劃目標(biāo)標(biāo)完成的主要要風(fēng)險，發(fā)生生可能性，影影響程度和防防范舉措6.詳細(xì)的的財務(wù)預(yù)算計計劃(1)損益益表(2)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表(3)現(xiàn)金金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量控制預(yù)算算(5)費用用預(yù)算(6)投資資及投資收益益預(yù)算(7)固定定資產(chǎn)預(yù)算(8)貸款款規(guī)模預(yù)算49按項目、商品品的財務(wù)預(yù)算算表經(jīng)營/預(yù)算計計劃主要表格格損益表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算算商品銷售收入入-商品銷售售成本毛利潤-經(jīng)營費費用+其他利潤潤/收入-管理費費用-財務(wù)費費用稅前利潤-所得稅稅凈利潤營業(yè)額/收入入預(yù)算表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算算經(jīng)營項目重要項目商品品營業(yè)額、收收入預(yù)算細(xì)表表管理費用預(yù)算算表財務(wù)費用預(yù)算算表資產(chǎn)狀況預(yù)算算表投資和投資收收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算算表資產(chǎn)負(fù)債平衡衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算算表主要表格輔助表格50考核會議的內(nèi)內(nèi)容安排目的討論集中在不良業(yè)績的根根源如何改善而不是誰的錯誤借口或其它針對每位業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理時間評估結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)標(biāo)對比新觀念/目標(biāo)標(biāo)/行動的進(jìn)進(jìn)展評估中的特例例并討論與目目標(biāo)不一致的的原因(無論論是超過目標(biāo)標(biāo)還是未達(dá)到到目標(biāo))外部市場戰(zhàn)略計劃的改改變出乎預(yù)期的情情況討論具體的行行動以提高下下一階段的業(yè)業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估估設(shè)立預(yù)期結(jié)結(jié)果或目標(biāo)，，包括預(yù)期的的全年結(jié)果每人總計時間間總體時間(X6)10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時51今天將討論的的內(nèi)容圍繞財財務(wù)管理，分分別歸屬于不不同的層次清晰的遠(yuǎn)景景目標(biāo)及戰(zhàn)略略合理理的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及決決策策體體系系有效效的的管管理理程程序序優(yōu)秀秀的的核核心心經(jīng)經(jīng)營營程程序序說明明以創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想條理理清清晰晰的的財財務(wù)務(wù)組組織織模模式式指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元發(fā)發(fā)展展方方向向的的規(guī)規(guī)劃劃程程序序指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元日日常常經(jīng)經(jīng)營營活活動動的的經(jīng)經(jīng)營營預(yù)預(yù)算算計計劃劃程程序序建立立業(yè)業(yè)績績至至上上企企業(yè)業(yè)文文化化的的人人才才考考核核激激勵勵程程序序保證證交交易易安安全全的的客客戶戶資資信信管管理理程程序序保證證資資金金安安全全和和被被有有效效利利用用的的資資金金管管理理程程序序嚴(yán)格格的的內(nèi)內(nèi)控控程程序序52三個個管管理理程程序序?qū)ζ笃髽I(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)績績至至關(guān)關(guān)重重要要管理理程程序序目的的戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制定定公公司司以以及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元未未來來三三年年的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)，，包包括括在在哪哪些些市市場場及及如如何何進(jìn)進(jìn)行行競競爭爭，，以以及及量量化化的的財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)及及資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通通過過對對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的嚴(yán)嚴(yán)格格質(zhì)質(zhì)詢詢，，指指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展方方向向經(jīng)營營規(guī)規(guī)劃劃將戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的第第一一年年目目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為一一個個詳詳細(xì)細(xì)的的經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃以以及及相相應(yīng)應(yīng)的的財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算計計劃劃，，作作為為公公司司最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之之間間的的““管管理理合合同同””。。這這個個合合同同同同時時被被用用作作業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之之責(zé)責(zé)任任以以及及權(quán)權(quán)力力的的依依據(jù)據(jù)公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通通過過對對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)預(yù)算算計計劃劃的的嚴(yán)嚴(yán)格格質(zhì)質(zhì)詢詢和和考考核核，，指指導(dǎo)導(dǎo)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的經(jīng)經(jīng)營營運運作作人才才資資源源管管理理(包包括括考考核核及及薪薪酬酬、、激激勵勵機(jī)機(jī)制制)“前前100名名””管管理理者者的的業(yè)業(yè)績績考考核核計計劃劃為為了了確確保保有有恰恰到到好好處處的的管管理理力力量量，，可可成成功功地地實實施施集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并發(fā)發(fā)展展未未來來的的中中堅堅力力量量有效效的的薪薪酬酬及及激激勵勵系系統(tǒng)統(tǒng)是是吸吸引引及及保保留留高高素素質(zhì)質(zhì)人人才才，，發(fā)發(fā)揮揮員員工工積積極極性性，，建建立立業(yè)業(yè)績績至至上上的的企企業(yè)業(yè)文文化化的的重重要要保保證證KPIR&L53“前前100名名””經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績考考核核程程序序目的的“前前100名名””管管理理者者的的業(yè)業(yè)績績審審閱閱計計劃劃為為在在確確保保有有恰恰到到好好處處的的管管理理力力量量，，可可成成功功地地實實施施集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并發(fā)發(fā)展展未未來來的的中中堅堅力力量量。。并并根根據(jù)據(jù)運運作作計計劃劃定定組組織織需需求求，，認(rèn)認(rèn)同同可可培培養(yǎng)養(yǎng)成成為為高高級級管管理理者者的的潛潛在在人人才才，，同同時時確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵職職位位由由適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娜巳藛T員擔(dān)擔(dān)任任。。原則則“前前100名名””管管理理者者的的考考核核明明確確地地由由高高級級管管理理層層進(jìn)進(jìn)行行，，同同時時由由人人力力資資源源經(jīng)經(jīng)理理積積極極支支持持，，并并最最終終獲獲得得執(zhí)執(zhí)行行管管理理層層的的贊贊同同/接接受受總裁裁撥撥出出一一大大部部分分時時間間，，與與““前前100名名””經(jīng)經(jīng)理理中中的的優(yōu)優(yōu)秀秀者者進(jìn)進(jìn)行行一一對對一一或或集集體體會會談?wù)劊?，提提供供指指?dǎo)導(dǎo)和和評評估估其其潛潛力力所有有高高級級管管理理層層的的成成員員都都非非常常了了解解個個人人在在““前前100名名””管管理理者者中中的的審審閱閱對對象象(雖雖然然在在第第一一輪輪高高級級管管理理層層考考核核時時可可能能需需要要其其它它總總經(jīng)經(jīng)理理的的意意見見)3.年年中中評評估估““前前100名名””經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績1.年終終評評估估““前前100名名””經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績2.持續(xù)續(xù)評評估估管管理理潛潛力力主要要內(nèi)內(nèi)容容1.描描述述實實運運作作計計劃劃所所需需的的高高級級管管理理層層職職位位*及及對對關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的要要求求2.““前前100名名””管管理理者者的的個個人人資資料料，，包包括括個個人人情情況況、、教教育育、、以以往往工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗、、評評估估(由由相相關(guān)關(guān)總總經(jīng)經(jīng)理理進(jìn)進(jìn)行行)，，在在下下一一階階期期望望獲獲得得的的發(fā)發(fā)展展3.用用業(yè)業(yè)績績潛潛力力對對““前前100名名””管管理理者者進(jìn)進(jìn)行行分分類類，，使使用用人人員員評評估估矩矩陣陣(見見后后附附模模型型)4.各各層層級級、、部部門門的的強(qiáng)強(qiáng)/弱弱項項評評估估(所所附附模模型型)5.優(yōu)優(yōu)先先排排序序需需補(bǔ)補(bǔ)/替替換換的的崗崗位位(使使用用矩矩陣陣圖圖和和個個人人印印象象)6.推推薦薦調(diào)調(diào)動動/專專門門項項目目的的候候選選人人7.匯匯報報最最近近的的活活動動以以供供管管理理層層了了解解并并找找到到議議題題54我們們將將定定義義““前前100名名””管管理理者者業(yè)業(yè)績績評評估估流流程程審閱閱評評估估結(jié)結(jié)果果并并將將員員工工分分類類，，決決定定將將采采取取的的行行動動業(yè)務(wù)務(wù)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理/項項目目小小組組經(jīng)經(jīng)理理人力力資資源源經(jīng)經(jīng)理理(程程序序領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人)高級級管管理理層層董事事會會修改改/批批準(zhǔn)準(zhǔn)總總結(jié)結(jié)報報告告“前100名”管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估“前100名”管理者年終評估推動動評評估估準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，給給予予意意見見增加加對對““前前100名名””下下屬屬的的了了解解與所所有有““前前100名名””管管理理者者/管管理理小小組組進(jìn)進(jìn)行行一一對對一一的的會會議議解答答疑疑問問，，將將總總結(jié)結(jié)報報告告提提交交董董