第六章領(lǐng)導職能-課件

一、領(lǐng)導二、激勵三、管理群體和團隊四、管理溝通第六章領(lǐng)導一、領(lǐng)導第六章領(lǐng)導開篇案例媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導；要么服從；別無它圖?！碧丶{很顯然選擇了領(lǐng)導，把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險中。在所有人都認為他必敗無疑時，卻獲得了一次又一次的成功。

24歲,1963年,中止大學學業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。開篇案例

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經(jīng)典影片而獲得了巨大成功。啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽，追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。

1993年1月的《時代》周刊，授予他“本年度先生”的稱號。泰德.特納使我們想到了領(lǐng)導的重要性，正是組織中的領(lǐng)導者使得各種事件得以發(fā)生。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納問題：

1.領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者有何不同？

2.如果你想做一個領(lǐng)導者，你應(yīng)該怎樣做？

3.領(lǐng)導者是與生俱來的，還是后天形成的？問題：一、管理者與領(lǐng)導者領(lǐng)導的定義兩種有代表性的觀點：——領(lǐng)導是指揮下屬的過程?！I(lǐng)導是對下屬的一種影響過程。杜魯門曾說過：領(lǐng)導是能使人們?nèi)プ鏊麄儾幌矚g的事情并且還能使他們喜歡上做這些事情的能力。領(lǐng)導的定義：

所謂領(lǐng)導，就是領(lǐng)導者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵下屬為實現(xiàn)組織的目標而努力的過程。其本質(zhì)是一種影響力。一、管理者與領(lǐng)導者領(lǐng)導的定義領(lǐng)導的定義：所謂領(lǐng)導，就是領(lǐng)

管理者與領(lǐng)導者是兩個既相關(guān)又有區(qū)別的概念。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力；

領(lǐng)導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導者。但是，并不是所有的領(lǐng)導者都處于管理崗位上。領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別管理者與領(lǐng)導者是兩個既相關(guān)又有區(qū)別的概念。領(lǐng)導者與管理領(lǐng)導理論的分類和發(fā)展過程

素質(zhì)論（特質(zhì)論）

行為論（作風論）

情境論（權(quán)變論）具有哪些特征的領(lǐng)導者是成功的？哪些領(lǐng)導行為是最有效的？某領(lǐng)導方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導理論的分類和發(fā)展過程素質(zhì)論行為論（作風論）情領(lǐng)導特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導效能關(guān)系的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導者是天生的，而不是后天形成的?；居^點：成功的領(lǐng)導者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導特質(zhì)的人就不能當領(lǐng)導。從領(lǐng)導者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導者

二領(lǐng)導特質(zhì)理論領(lǐng)導特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導者的心理特質(zhì)與其影響力及1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導者應(yīng)具有的特征：善言；外表英俊瀟灑；智力過人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。有的認為，領(lǐng)導特質(zhì)是最重要的，它包括：內(nèi)在——果斷、敏銳、聯(lián)想、膽識、創(chuàng)新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音調(diào)1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導者應(yīng)具有的特征：善言；有的認為2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；可靠；勇敢；責任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；良好的人際關(guān)系；傳統(tǒng)特性論遇到的責難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導？為什么不同研究結(jié)果說法不一？以個體特性作為判斷領(lǐng)導的有效性的理論，逐步被人們所放棄。傳統(tǒng)特性論遇到的責難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導？現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角度提出領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時認為這些素質(zhì)可以在社會實踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展。

到90年代，認為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導者與其他人區(qū)別開來。公認的領(lǐng)導者是誰呢？請同學們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。領(lǐng)導者是什么樣子？

現(xiàn)代特質(zhì)論現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角英國首相：丘吉爾英國首相：馬丁?

路德?

金馬丁?路德?金撒切爾夫人撒切爾夫人

領(lǐng)導者有六項特性不同于非領(lǐng)導者，即努力進取、領(lǐng)導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關(guān)知識。

努力進?。喊▽Τ晒Φ膹娏铱释?，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。

領(lǐng)導欲望：他們有強烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導別人，而不是被別人所領(lǐng)導。強烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導過程中獲得滿足和利益。正直與誠實：言行一致，誠實可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。領(lǐng)導者有六項特性不同于非領(lǐng)導者，即努力進取、領(lǐng)導愿望、

自信：自信能讓領(lǐng)導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。工作相關(guān)知識：一個有效的領(lǐng)導者對其公司、行業(yè)和技術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。自信：自信能讓領(lǐng)導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策日本企業(yè)界要求領(lǐng)導者具有

十項品德和十項能力十項品德：使命感；責任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調(diào)動積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導者具有

十項品德和十項能力十項品德：十項能

張曼玲：領(lǐng)導特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石、托納～第1代孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來～第2、3代無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音。張曼玲：領(lǐng)導特質(zhì)的五種類型：領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨特的領(lǐng)導魅力較好的智力因素善于發(fā)現(xiàn)人才、團結(jié)人才、使用人才有市場觀念有雄心、有創(chuàng)新能力，敢于承擔風險有較好的組織、指揮和激勵能力培訓能力領(lǐng)導要會講故事領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨特的領(lǐng)導魅力領(lǐng)導藝術(shù)意識、思維方面文字表述方面方法手段方面領(lǐng)導藝術(shù)意識、思維方面領(lǐng)導群體個人放任式

權(quán)力定位于每個職工權(quán)力定位于群體民主式權(quán)力定位于領(lǐng)導者專制式三、領(lǐng)導行為論—尋找最佳的領(lǐng)導方式（一）按權(quán)力定位劃分的領(lǐng)導風格類型德國心理學家萊溫（P.Lewin）把領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式分為三種極端的領(lǐng)導工作作風：專制作風、民主參與作風和放任自流作風。領(lǐng)導群體個人放任式權(quán)力定位于權(quán)力定位民主式權(quán)力定位專制式三專制作風的領(lǐng)導者：以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。特點：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。具有專制作風的領(lǐng)導者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風的領(lǐng)導者：以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。特點：所有政策是領(lǐng)導和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導者是下級共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風的領(lǐng)導者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運用權(quán)力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進行。專制作風的領(lǐng)導者：以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。（二）、領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)在1958年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《怎樣選擇領(lǐng)導模式》，認為，領(lǐng)導方式多種多樣，按領(lǐng)導者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認識，他們提出了“領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，依據(jù)領(lǐng)導者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導方式。（二）、領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導者權(quán)力的運用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導方式民主領(lǐng)導方式

領(lǐng)導者作出決策并予宣布領(lǐng)導者向下屬“推銷”其決策領(lǐng)導者提出想法并征求意見領(lǐng)導者提出初步方案，征求意見后修改領(lǐng)導者提出問題，接受建議再作決策領(lǐng)導提出限制條件由集體決策領(lǐng)導允許下屬在上級規(guī)定的范圍內(nèi)作決策領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導者權(quán)力的運用下屬享有的修正的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體修正的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體密執(zhí)安大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授將領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進一步推演，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導形態(tài):

（三）、管理系統(tǒng)理論1、剝削式的集權(quán)領(lǐng)導。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

2、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。3、協(xié)商式的民主領(lǐng)導。對下屬報有相當大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商。4、參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導群體的最有效的方式。密執(zhí)安大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授（四）、領(lǐng)導行為四分圖:

1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所對將領(lǐng)導行為的內(nèi)容歸納為兩類:

一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的行為。建立制度：指的是為了達到組織目標，領(lǐng)導者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬：指的是領(lǐng)導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。兩種領(lǐng)導行為在一個領(lǐng)導者身上可以是兩個方面的任意組合。他們把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。（四）、領(lǐng)導行為四分圖:一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的第六章領(lǐng)導職能-課件在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密西根大學調(diào)查研究中心也進行著相似性質(zhì)的研究，他們也把領(lǐng)導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產(chǎn)導向。按行為傾向劃分的領(lǐng)導行為類型

工作導向型員工導向型以任務(wù)為中心以人員為中心通常有較高的工作效率但成員的滿意程度較低成員的滿意程度較高但工作效率不保證在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密西根大學調(diào)查研究中心也（五）、管理方格理論美國德克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團隊型中庸之道型（五）、管理方格理論貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團隊型中庸之道型四、領(lǐng)導情境論——領(lǐng)導方式的適應(yīng)性領(lǐng)導行為效果的好壞，是諸多因素相互作用、相互影響的結(jié)果。

領(lǐng)導=f(領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境)總的基本觀點：沒有一種“最好的”領(lǐng)導行為。一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移，根據(jù)環(huán)境靈活地采取適當?shù)念I(lǐng)導方式，這便是領(lǐng)導的權(quán)變理論的實質(zhì)。研究方法：由尋找最佳的領(lǐng)導方式轉(zhuǎn)為從領(lǐng)導情景去探討適合的領(lǐng)導方式。四、領(lǐng)導情境論——領(lǐng)導方式的適應(yīng)性領(lǐng)導行為效果的好壞，是諸多（一）、菲德勒模型具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論將影響領(lǐng)導有效性的環(huán)境因素具體分為三個方面：領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的相互關(guān)系：職位權(quán)力：任務(wù)結(jié)構(gòu)：下屬所從事工作或任務(wù)的明確性。菲德勒對三項環(huán)境因素作了評估：領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱。將這三個環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導工作情境或類型。領(lǐng)導者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強，則領(lǐng)導者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導者的控制力和影響力就越低。研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。（一）、菲德勒模型領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的相互關(guān)系：菲德勒對三項環(huán)菲德勒使用一種特殊的測量方法來測定領(lǐng)導風格和確定領(lǐng)導者是否是任務(wù)導向型領(lǐng)導。LPC:最難共事者（Least-preferredco-worker)菲德勒問卷詢問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事(LPC)的評價，如果領(lǐng)導者對這種同事的評價多用敵意的詞語，LPC評分低，則該領(lǐng)導者屬于任務(wù)取向型；如果評價多用善意的詞語，LPC評分高，該領(lǐng)導者屬于關(guān)系取向型。菲德勒使用一種特殊的測量方法來測定領(lǐng)導風格和確定領(lǐng)導者是否是以人為主（高員工導向）12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好簡單強好簡單弱好復雜強好復雜弱差簡單強差簡單弱差復雜強差復雜弱高低以工作為主（低員工導向）LPC

在最有利或最不利的情況下，采用“以任務(wù)為中心”的領(lǐng)導方式效果較好。而處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”寬容型領(lǐng)導方式，效果較好。以人為主12345678有利不利與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好（二）、領(lǐng)導的生命周期理論（赫塞－布蘭查德的情境理論）此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進一步發(fā)展。這是一個重視下屬的權(quán)變理論。認為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導風格會取得領(lǐng)導成功。該理論的基本觀點是：如果將領(lǐng)導方式分為任務(wù)導向和關(guān)系導向，則有效的領(lǐng)導方式應(yīng)隨下屬的逐漸成熟而不斷地調(diào)整。成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和愿望。分別用M1、M2、M3、M4表示。（二）、領(lǐng)導的生命周期理論（赫塞－布蘭查德的情境理論）M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導者所交給的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導要他們做的事。生命周期理論認為，如果被領(lǐng)導者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務(wù)的能力和愿望，他們既低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導類型關(guān)系行為關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒能力但愿意M1沒能力不愿意中高低成熟不成熟低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導類型關(guān)系行為關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)（三）、路徑-目標理論加拿大多倫多大學教授羅伯特.豪斯（R.J.House)提出的。該理論認為領(lǐng)導者的效率以激勵下級實現(xiàn)組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領(lǐng)導者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的途徑，并幫助他們清除障礙。

目標途徑下屬（三）、路徑-目標理論目標途徑下屬

豪斯把領(lǐng)導行為分為四種類型：指導型：讓下屬知道期望他們的是什么，及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指導；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬實現(xiàn)最佳水平。提出了兩類情境變量作為領(lǐng)導行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。即下屬的個人特點和工作場所的環(huán)境特點。

豪斯把領(lǐng)導行為分為四種類型：第六章領(lǐng)導職能-課件領(lǐng)導方式的選擇——工作任務(wù)模糊不清職工無所適從下屬的自信心和能力較強指示型工作任務(wù)簡單明確成就導向型支持型參與式下屬能力不強，缺少自信心情景因素：領(lǐng)導方式：領(lǐng)導方式的選擇——工作任務(wù)模糊不清下屬的自信心和能力較強指示領(lǐng)導理論的新探索（一）變革型領(lǐng)導理論

伯納德·巴斯區(qū)分兩類型的領(lǐng)導：交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導。1、交易型領(lǐng)導交易型領(lǐng)導與雇員是一種交易關(guān)系，討價還價的關(guān)系。領(lǐng)導者先確定員工需要做什么，當員工完成一定的任務(wù)時，便給予一定承諾的獎賞。2、變革型領(lǐng)導領(lǐng)導者培養(yǎng)員工對組織任務(wù)的認同，增強團隊精神和為了實現(xiàn)組織的目標而超越自我利益，把下屬的需要層次提高到更高的水平。領(lǐng)導者與雇員的關(guān)系是相互激勵的關(guān)系。變革型領(lǐng)導往往出現(xiàn)在動蕩、快速變革的時代。注重變革、創(chuàng)新和開創(chuàng)新事業(yè)。領(lǐng)導理論的新探索（一）變革型領(lǐng)導理論

變革型領(lǐng)導應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986），主要表現(xiàn)為以下幾個方面。倡導變革。有膽有識。信任他人。追求價值?？b密思考。創(chuàng)造前景。變革型領(lǐng)導在工業(yè)界、軍事界和政治界都可見到。如亨利.福特制造出了人們買得起的、大批量生產(chǎn)的汽車；巴頓將軍改變了第三軍；艾柯卡使克萊斯勒公司起死回生。變革型領(lǐng)導應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986）（二）個人魅力型領(lǐng)導理論個人魅力型領(lǐng)導具有高水平的感召力。個人魅力型領(lǐng)導通過向下屬繪制誘人的前景或高水平的目標來激勵下屬，并以自己的行動來證實他們的成功和勝任。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強烈的信心。將多個理想化目標結(jié)合起來。喚醒人們的興奮和冒險意識。他們都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語言技巧，能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。馬丁?路德?金有一個對更美好世界的夢想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。（二）個人魅力型領(lǐng)導理論個人魅力型領(lǐng)導具有高水平的感召力。（三）性別與領(lǐng)導

近年來在性別與領(lǐng)導風格方面進行了大量研究。總體的結(jié)論是，男性與女性確實采用不同的領(lǐng)導風格。女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風格，而較少采用專制型的指導型的風格，女性更善于鼓勵參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過包容而進行領(lǐng)導，并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識、和人際交往技能來影響他們。（三）性別與領(lǐng)導近年來在性別與領(lǐng)導風格方面進行了大（三）性別與領(lǐng)導女性傾向于運用變革型的領(lǐng)導方式，通過將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標而激勵他人。男性則更樂于使用指導型、命令加控制型的風格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運用事務(wù)型領(lǐng)導方式，通過獎勵優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進行領(lǐng)導。（三）性別與領(lǐng)導女性傾向于運用變革型的領(lǐng)導方式，通過將員工的只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個健全的組織，沖突也可能在任何時間和任何地點發(fā)生。如何對待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導理論認為，這也是承擔管理責任的領(lǐng)導者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時間都花在沖突的處理上。對沖突的看法，歷來有多種不同的觀點：傳統(tǒng)觀念的沖突觀。(認為沖突對管理總是不利的。）人際關(guān)系沖突觀。（接納沖突）相互作用的觀點，它比人際關(guān)系觀點又進了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵沖突。適當程度的沖突能激發(fā)動機、主動性和創(chuàng)造性。（四）、沖突管理只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個健全的組織，沖突也低

沖突最佳水平低

沖突高高績效低沖突最佳水平低沖突鼓勵沖突減少沖突解決沖突1,鼓勵競爭1、擴大資源1、回避2、引進外界人才2、協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系2、遷就3、變革現(xiàn)行的程序和做法3、指向崇高的目標3、強制4、處理好個人間的人際關(guān)系4、妥協(xié)5、協(xié)作管理沖突的基本策略鼓勵沖突減少沖突解決沖突1,鼓勵競爭1、擴大資源1、回避2、

領(lǐng)導在處理沖突時在肯定性與合作性兩個主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導在選擇解決沖突的方法時，應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風格。各種方式都有其缺點，各有各的適用面。

武斷的不武斷的肯定性不合作合作性合作的

（滿足他方關(guān)切的事）（滿足自己關(guān)切的事）強制妥協(xié)遷就回避協(xié)作處理沖突的各種模式領(lǐng)導在處理沖突時在肯定性與合作性兩個主要方面的傾向程度激勵從企業(yè)管理的“難題”談起——

你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。

——美國通用食品公司總裁弗朗克斯激勵從企業(yè)管理的“難題”談起——你可以買到一個人的時第六章領(lǐng)導職能-課件激

勵一、激勵的原理二、激勵理論三、特殊的激勵方法激勵一、激勵的原理一、激勵原理椐哈佛教授的研究：按時計酬，員工一般發(fā)揮20－30％的能力；充分激勵，員工的能力可發(fā)揮至80－90％。為什么激勵作用如此之大？人如何才能受到充分的激勵？一、激勵原理椐哈佛教授的研究：（一）何謂激勵心理學：激勵是指人由于受到外部刺激或內(nèi)心的體驗形成了某種強烈的動機，推動人完成某種行為的心理過程。

管理學：所謂激勵，是指領(lǐng)導者運用各種手段或創(chuàng)設(shè)一定條件，激發(fā)下屬的動機，使其充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力，努力實現(xiàn)所期望的目標的過程。關(guān)鍵點：激發(fā)動機、努力、目標

（一）何謂激勵心理學：激勵是指人由于受到外部刺激或內(nèi)心的體驗需要滿足反饋動機行為目標引發(fā)導致達成實現(xiàn)產(chǎn)生（二）激勵的過程激勵過程要點：1、需要是一切行為的最初原動力。2、需要產(chǎn)生動機，推動人們從事某種活動并指引這些活動去滿足一定需要。（心理準備狀態(tài)）3、動機引起行為。（行為的直接動因）需要滿足反饋動機行為目標引發(fā)導致達成實產(chǎn)生（二）激勵的過程激二、激勵理論（一）人性假設(shè)理論:

X-Y理論、四種人性假設(shè)（二）內(nèi)容型激勵理論:

需要層次論、雙因素論、成就需要論（三）過程型激勵理論:

期望理論、公平論、強化論另外按時間來分早期的激勵理論和當代激勵理論二、激勵理論（一）人性假設(shè)理論:（一）人性假設(shè)與激勵1、麥格雷戈的X-Y理論

X理論：人的天性不喜歡工作，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織的要求；逃避責任，缺乏創(chuàng)造性。激勵策略：采取強制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標。大棒加胡蘿卜（一）人性假設(shè)與激勵1、麥格雷戈的X-Y理論

Y理論：人天生并不是好逸惡勞的，在適合環(huán)境條件下，工作就像游戲和休息一樣自然；人也是能主動承擔責任的；大多數(shù)人都具有一定的想像力和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。激勵策略：寬容的、民主的、參與的管理方式。

Y理論：人天生并不是好逸惡勞的，在適合環(huán)境條件下，工作就像第六章領(lǐng)導職能-課件2、四種人性假設(shè)經(jīng)濟人“胡蘿卜加大棒”泰羅制方式社會人體貼、溝通、民主關(guān)系導向型自我實現(xiàn)人挑戰(zhàn)性、內(nèi)在激勵目標管理復雜人因人因時因情況而異

權(quán)變管理激勵措施管理方式人性假設(shè)強調(diào)企業(yè)文化重要作用的管理思想的人性假設(shè)是什么?

？2、四種人性假設(shè)經(jīng)濟人“胡蘿卜加大棒”中國傳統(tǒng)思想對人性的認識孔子的觀點：人之初，性本善孟子的觀點：人性是善的，做壞事的人并不是本性不善，而是沒有按本性去行事。荀子的觀點：人之性惡，其善者偽也。指出管人或治理國家的兩大措施是：禮，刑。老子的觀點：人性自然莊子的觀點：推崇人類的自然本性，反對壓制人性的等級專制社會，蘊含著人道主義思想。中國傳統(tǒng)思想對人性的認識孔子的觀點：人之初，性本善（二）內(nèi)容型激勵理論1、馬斯洛需要層次論2、赫茲伯格的雙因素論3、麥克利蘭的成就需要論（二）內(nèi)容型激勵理論1、馬斯洛需要層次論1.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他認為人的需要劃分為五個層次，由低到高逐級上升。生理需要：衣食住行等。安全需要：保護自己，免受身體和感情的傷害。社會需要：友誼、愛情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽、地位等。自我實現(xiàn)需要：成就感。生理安全社會尊重自我實現(xiàn)1.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需自我實現(xiàn)需要自尊的需要社會的需要安全的需要生理的需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人自我實自尊的需要社會的需要安全的需要生理的需要Maslow的已獲得滿足的需要不再起激勵作用，只有未得到滿足的需要才起激勵作用。已獲得滿足的需要不再起激勵作用，只有未得到滿足的需要才起激勵在管理中的應(yīng)用：該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實踐中管理者的普遍認可。滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。在管理中的應(yīng)用：該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，2、赫茲伯格的雙因素論理論由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出（2）理論的內(nèi)容赫茲伯格把工作中的因素分為兩類：雙因素

保健因素激勵因素2、赫茲伯格的雙因素論理論由美國心理學家赫茨伯格于1959年工作的樂趣賞識工作責任感成就感個人發(fā)展提升的可能企業(yè)的政策和行政管理人際關(guān)系監(jiān)督工作物質(zhì)條件薪金保健因素：激勵因素：工作的樂趣企業(yè)的政策保健因素：激勵因素：兩類因素作用不同：保健因素

沒有不滿意

不滿意激勵因素

滿意

沒有滿意兩類因素作用不同：保健因素激勵因素滿意—不滿意觀點的對比

滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herzberg的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素滿意—不滿意觀點的對比滿意 不滿意傳統(tǒng)觀點Herz對企業(yè)管理的基本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。對企業(yè)管理的基本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因3、麥克利蘭的“成就需要理論”1）成就需要理論的內(nèi)容人的后天需要有三種：

權(quán)力需要交往需要成就需要不同的人排列的順序不同。3、麥克利蘭的“成就需要理論”1）成就需要理論的內(nèi)容（1）權(quán)力需要型特點：希望影響他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境對應(yīng)著領(lǐng)導（1）權(quán)力需要型特點：（2）高交往型特點：渴望友誼喜歡合作而不是競爭的環(huán)境便于合作，成就欲望不高。（3）成就需要型特點：謹慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標。喜歡通過自己的努力解決問題，喜歡能獨立負責希望盡快得到工作績效的反饋。對應(yīng)著事業(yè)與成就（2）高交往型特點：（3）成就需要型特點：2）管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。盡可能為高成就需要的人提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，且對其工作成果及時反饋。注意培養(yǎng)員工的成就需要。由于成就需要可以后天培養(yǎng)，因此組織應(yīng)當為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工的成就需要。2）管理中的應(yīng)用提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。（三）過程型激勵理論:

一公平論二期望理論三強化論（三）過程型激勵理論:1、公平理論：美國心理學家亞當斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。[引入案例]

財務(wù)部老張發(fā)現(xiàn)前年才來本公司任職的兩名大學畢業(yè)生比他的薪酬還高，心里很不是滋味。而這兩位年青人還不滿意，認為按他們的付出還要大幅度提高報酬。為什么對報酬問題大家會有不同的看法？他們在進行比較時，會考慮哪些投入和產(chǎn)出因素？1、公平理論：[引入案例]公平理論的基本觀點側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。人們的工作積極性，不僅受其所得到的絕對報酬的影響，而且受相對報酬（公平感）的影響。公平感通過比較而產(chǎn)生。用公式表示：

自己所得他人所得自己投入他人投入公平公平理論的基本觀點側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)。公平使得人們對他們的獲得感到滿意；不公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復平衡的企圖。人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他產(chǎn)生不公平感后，恢復心理平衡的方法：自我安慰我是否過高評價自己呢？我是否過低地評價他人呢？產(chǎn)生不公平感后，恢復心理平衡的方法：自我安慰我是否過高評價自第六章領(lǐng)導職能-課件第六章領(lǐng)導職能-課件公平理論對企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，若員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。它意味著除了組織的激勵措施不當外，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工對公平的判斷是極其主觀的，總是傾向于過高估計自我的付出，而過底估計自己所得的報酬，這種行為對管理者施加了較大的壓力。注意：公平與否是當事人的主觀感受公平理論對企業(yè)管理的啟示：注意：公平與否是當事人的主觀感受2、期望理論由美國心理學家V弗魯姆在20世紀60年代中期提出的?；居^點：當人們有需要，又有可能達到目標，其積極性才可能高，這種期望值愈大，積極性也就愈高。2、期望理論員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積：

M表示激勵，指一個人受到激勵的強度；

V表示效價，指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價；

E表示期望值，是人們對工作目標實現(xiàn)概率的估計。期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘3、斯金納的強化理論強化理論有由哈佛大學心理學家B.F.斯金納提出的一種激勵技術(shù)強化理論有兩個觀點：一是認為人的行為是個體對外界刺激所做出的反應(yīng)。因此，通過控制外部的環(huán)境條件，可以改變?nèi)说男袨?。這稱為強化（或叫行為修正）。另一個觀點是，由于人總是“趨利避害”的，人采取某種行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果。3、斯金納的強化理論強化理論有由哈佛大學心理學家B.F.斯金強化有四種：正強化（鼓勵）：某行為發(fā)生后給予令人滿意的結(jié)果，使該類行為重復出現(xiàn)。懲罰：某行為發(fā)生后給予強制性的令人不滿意的結(jié)果，使該類行為不再重復出現(xiàn)。負強化（回避）：預先告知不符合要求的行為將帶來不利的結(jié)果，使人力圖避免這些行為。（殺雞給猴看）自然消退：不強化，不理睬，使之消除。（無為而治）強化有四種：正強化（鼓勵）：某行為發(fā)生后給予令人滿意的結(jié)果，三、特殊激勵手段（一）金錢激勵金錢是重要的激勵因素，但不是唯一和萬能的因素。金錢在某些情況下是激勵因素，在某些情況下成為保健因素。（二）工作激勵

1、工作安排盡可能符合職工的特長與愛好。

2、工作具有挑戰(zhàn)性，能力略低于工作的要求。

3、工作豐富化。參與管理。

4、工作責任感和成就感。三、特殊激勵手段（一）金錢激勵（三）成果激勵1、正確評價工作成果，給予合理的報酬。2、獎酬符合職工的愿望與喜好。3、注意不同獎勵的效果。4、獎為主，罰為副。獎要合理，罰要合情。（四）培訓教育激勵通過培訓教育，培養(yǎng)成就欲望、進取精神，提高業(yè)務(wù)能力，提高自我激勵能力，是重要的激勵方法。（五）關(guān)懷激勵關(guān)心職工，解決實際困難；注意溝通。支持下屬的工作。（三）成果激勵1、正確評價工作成果，給予合理的報酬。紐柯公司以團隊為基礎(chǔ)的組織模式

紐柯公司打算建立一個生產(chǎn)鋼片的小型鋼廠。從3000名求職者中挑選出400多名員工。這幾百人與老板一起并肩戰(zhàn)斗用自己的雙手把工廠建立起來了。工廠建成后，員工被分成3-5人的團隊。以團隊為單位接受培訓，學習各種有關(guān)的技術(shù)。每個團隊中有一名主管，這些主管更像同事而非老板。公司高效運行，創(chuàng)利豐厚。

管理群體和團隊紐柯公司以團隊為基礎(chǔ)的組織模式管理群體和團隊紐柯公司以團隊為基礎(chǔ)的組織模式

這種團隊形式，使員工有一種家庭般的感覺。它使員工感到自己是公司的一員，所做的每一件事情，都直接關(guān)系到公司的成敗。此外，根據(jù)各團隊的績效狀況，員工還享受盈利獎金，團隊成員的收入水平在５萬－６萬美元之間。工作團隊改變了公司運作的方式，從事不同職能的人組成一個工作團隊，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。

紐柯公司以團隊為基礎(chǔ)的組織模式在工業(yè)發(fā)達國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團隊來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計劃、制定決策、運作公司?！敦敻弧冯s志：團隊為“20世紀90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團隊是未來的推動力”。團隊到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團隊？在工業(yè)發(fā)達國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團隊來提高產(chǎn)品一.群體和團隊

群體（Group）是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定目標、滿足特定需求而組成的集合體。

團隊（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實現(xiàn)一個特定的、共同的目標。所有的團隊都是群體，但群體并不一定是團隊。

團隊區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無上的團隊目標。一.群體和團隊群體和團隊對組織取得競爭優(yōu)勢是非常有利的1.群體和團隊的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）

協(xié)同效應(yīng)：在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯誤、出現(xiàn)問題及時解決、提供與問題有關(guān)的多種多樣的知識。群體和團隊對組織取得競爭優(yōu)勢是非常有利的2.群體和團隊對客戶的響應(yīng)對客戶保持積極的響應(yīng)是不容易的。對客戶的響應(yīng)常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識和技能。管理者組建團隊，確保團隊中擁有對客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識，即組織跨職能團隊。在跨職能團隊中，匯集了不同部門的專業(yè)知識和技能成為團隊成員的知識和技能，可以加強對客戶的響應(yīng)。2.群體和團隊對客戶的響應(yīng)3.團隊和創(chuàng)新單獨工作的個人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識的個人組建成一個團隊來運作，比依靠個人獨立工作更能創(chuàng)新。為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團隊，每一個成員都能帶來一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時要求管理者組建的團隊成員來自不同的國家，具有不同的文化背景。

3.團隊和創(chuàng)新4.群體和團隊的激勵群體和團隊的成員常常比他們單獨工作時得到更多的激勵和滿意度。團隊成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實現(xiàn)團隊和組織的目標做出的貢獻，他們會切身感受到對工作成果的責任感。伴隨著團隊的運用，還可以滿足團隊成員間社會交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

4.群體和團隊的激勵二.群體和團隊的類型正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工，個體的行為是由組織目標規(guī)定好的，并直接指向組織的目標。非正式群體具有社會屬性，它是為了滿足人們社會交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，往往在友誼和共同愛好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如，幾個在醫(yī)院工作的醫(yī)生，每隔兩周共進一次午餐，便構(gòu)成了一個非正式群體。二.群體和團隊的類型幾種常見的正式群體：1.高層管理團隊（Top-managementteam）高層管理團隊負責制定使組織取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由5∽7人組成。成員來自不同部門，具有不同的專業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗。有助于確保高層管理團隊作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現(xiàn)。2.跨職能團隊(Cross-functionalteam)

由來自不同工作領(lǐng)域的、有專門知識和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問題。也包括經(jīng)過培訓使成員之間能相互替代工作的群體。

幾種常見的正式群體：3.自我管理團隊（Self-managedworkteam）是一種基本上獨立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔著一些傳統(tǒng)的管理職責，如雇用、計劃、生產(chǎn)排程和績效評估等工作。

4.特別任務(wù)小組(Taskforces)為了完成某一特定任務(wù)而臨時組建的群體，一旦任務(wù)完成，即行解散。5.虛擬團隊(Virtualteam)成員很少或從不見面，通過使用各種信息技術(shù)進行溝通的團隊。優(yōu)勢：管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個由具有全面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗的成員所構(gòu)成的團隊去解決特殊問題和利用各種機會，可以包含組織以外的成員。3.自我管理團隊（Self-managedworktea三.群體動力

群體運作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過程，這些特征和過程統(tǒng)稱為群體動力。群體動力的五個關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色;群體領(lǐng)導;群體的發(fā)展;群體規(guī)范；群體的凝聚力。

三.群體動力群體的發(fā)展過程群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，標準的群體的發(fā)展過程經(jīng)歷5個發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。Ａ．形成階段－－群體的目標、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導關(guān)系尚未確定，成員設(shè)法相互了解并在群體的任務(wù)和成員角色的理解上達成共識。在這個時期，管理者應(yīng)當努力使每一個成員都感覺到自己是群體中有價值的一員。群體的發(fā)展過程Ｂ．震蕩階段－－群體內(nèi)激烈沖突的階段。群體成員會面臨因意見不一致而產(chǎn)生的沖突和爭論。管理者在這個階段應(yīng)密切注視團隊以確保沖突不會失控。該階段結(jié)束，群體內(nèi)出現(xiàn)明確的領(lǐng)導等級。Ｃ．規(guī)范階段－－群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開始形成。群體成員在群體目標和群體角色的認識上達成共識，開始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強烈的群體身份感和認同感。

Ｂ．震蕩階段－－Ｄ．執(zhí)行階段－－群體結(jié)構(gòu)完全功能化，并得到認同。群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當前工作等一系列問題上，群體的真正任務(wù)得以實現(xiàn)。對永久性群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段。Ｅ．解體階段－－僅存在于需要解散的群體，如臨時委員會、特別任務(wù)小組

管理者要在群體發(fā)展的不同階段與群體的不同需要保持協(xié)調(diào)，作為群體的后盾，管理者應(yīng)當致力于尋找?guī)椭后w和團隊更有效運行的途徑。

Ｄ．執(zhí)行階段－－四．建立高效群體和團隊群體和團隊并不能自動地提高生產(chǎn)率。高效群體和團隊具有的特征：1.清晰的目標2.相關(guān)的技能3.相互的信任4.一致的承諾5.良好的溝通6.談判技能7.恰當?shù)念I(lǐng)導8.內(nèi)部和外部支持四．建立高效群體和團隊

溝通理論

管理工作的各個方面都要溝通，在行使領(lǐng)導職能時，領(lǐng)導者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導意圖的實現(xiàn)、激勵作用的達成等，都要借助信息進行溝通。良好溝通的重要性良好的溝通對管理者采用新技術(shù)，提高管理效率是必要的。有效的溝通是改進質(zhì)量的途徑。良好的溝通對提高顧客需求的響應(yīng)度也是有幫助的?？缏毮軋F隊的創(chuàng)新也需要有效的溝通。溝通理論管理工作的各個方面都要溝通，在行使領(lǐng)導職能時什么是溝通?溝通：就是指人與人之間傳遞信息并為對方所理解的過程。什么是溝通?溝通：就是指人與人之間傳遞信息并為對方所理解的過溝通的實質(zhì)：“分享”而不是“說”和“寫”。溝通一般有四個基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有兩個基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。

溝通的實質(zhì)：“分享”而不是“說”和“寫”。溝通過程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音

噪音指的是阻礙溝通過程的任何狀況。

溝通過程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音噪音

溝通的類別工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分溝通的類別工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝通非語言溝通電溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分溝通的類別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下

口頭溝通以口語形式傳遞信息。

主要形式：面談、會議、小組討論、演說、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。優(yōu)點：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。缺點：個人表達的能力要求較高;口頭溝通具有時效性，有一過即逝的特點;許多信息接收者提不出應(yīng)提的問題，只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，有信息失真的可能性?？陬^溝通

書面溝通用文字作為信息媒介來傳遞信息。形式：備忘錄、報告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等。優(yōu)點：可以長期保存；使許多人同時了解信息；提高信息傳播速度和范圍；不易失真。缺點：比較呆板，不能得到及時反饋；溝通效果也會受到接收者文化水平的限制；書面溝通費時較多。書面溝通非語言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢、物體的運用等

優(yōu)點：強化語言溝通

缺點：易產(chǎn)生誤解；因個人風格不同；只能在面對面溝通中使用。非語言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢、物體的運用等

優(yōu)點電子媒介溝通形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等優(yōu)點：方便、廉價、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣缺點：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息電子媒介溝通溝通渠道1.正式溝通渠道按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進行信息傳遞和交流。

特點：組織中的溝通主渠道帶有強制性比較規(guī)范，約束力強溝通渠道1.正式溝通渠道溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動溝通模式類型：1、輪型網(wǎng)絡(luò)，2、鏈型網(wǎng)絡(luò)，3、環(huán)型網(wǎng)絡(luò)，4、全通道網(wǎng)絡(luò)輪型網(wǎng)絡(luò)鏈型網(wǎng)絡(luò)環(huán)型網(wǎng)絡(luò)全通道網(wǎng)絡(luò)溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動溝通模式類型：1、輪2、非正式溝通渠道

非正式溝通渠道指的是以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無關(guān)系的溝通渠道。

特點非正式溝通效率較高

非正式溝通信息交流速度較快非正式溝通渠道的建立與個性的相似性有關(guān)

非正式溝通是正式溝通狀態(tài)的晴雨表2、非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會關(guān)系為基礎(chǔ)非正式溝通渠道的溝通模式：單串型、饒舌型、集合型和隨機型

單串型集合型饒舌型隨機型非正式溝通渠道的溝通模式：單串型、饒舌型、集合型和隨機型單正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題：要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。

管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無法得到的信息，從側(cè)面了解員工的需求。對非正式溝通信息中的錯誤通過非正式渠道進行更正往往效果更好。

正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題：組織中的溝通（一）人際溝通組織中的人際溝通是指組織中的個體成員為了將個體目標和組織目標聯(lián)系而進行的信息和情感的傳遞。 人際溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，也是團隊溝通和組織間溝通的基礎(chǔ)。組織中的溝通（一）人際溝通（二）團隊溝通

團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎(chǔ)單位 對象進行的信息交流和傳遞的方式。

影響團隊溝通效果的主要因素團隊集權(quán)程度團隊任務(wù)的性質(zhì)集權(quán)程度高集權(quán)程度低簡單的、慣例性問題復雜的，非常規(guī)問題高效高效（二）團隊溝通影響團隊溝通效果的主要因素集權(quán)程度高集權(quán)程組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙1.溝通過程中雙方語意曲解；2.選擇了錯誤的溝通渠道或信息發(fā)送的媒介；3.信息表達能力不佳；4.信息發(fā)送者的權(quán)威或榮譽；5.缺少溝通的計劃；6.部門之間需求和目標的差異形成了對溝通的干涉；7.缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率。組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙（二）實現(xiàn)有效溝通的方法 改善溝通也需要從個人和組織兩個方面來進行個人溝通技能：積極的傾聽；積極地反饋；選擇發(fā)送信息的正確渠道；溝通過程中注意非語言的提示。（二）實現(xiàn)有效溝通的方法組織方面的改善：做好組織溝通的檢查主要檢查以下四大溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于政策、程序、規(guī)則和上下級關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)。解決問題、提出建議等方面的創(chuàng)新活動網(wǎng)絡(luò)。包括表揚、獎勵、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標和個人所需事項在內(nèi)的整合性網(wǎng)絡(luò)。包括公司出版物、布告欄和小道消息在內(nèi)的新聞性和指導性網(wǎng)絡(luò)。組織方面的改善：做好組織溝通的檢查1986年迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品設(shè)計專長制造和銷售賀卡。現(xiàn)有12名員工，年均利潤超過10萬美元。案例應(yīng)用友誼卡片公司（FriendshipCards）對員工激勵的啟示1986年迪娜?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將到來的6、7、8三個月，公司每星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，仍能得到與五天工作日一樣的工資。

1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在

在實行三天周末制一個月后，一位她最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時間，他說，另外有幾位員工與他的想法相同。

在實行三天周末制一個月后，一位她最信賴的員工向她坦白

迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入3.5萬美元，比本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入高20%。對她自己來說，如果年收入已達到3.5萬美元，在錢和休閑之間進行選擇的話，她將毫不猶豫地選擇后者，她以為她的員工也是如此。

迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入3.

迪娜十分開明，她召集所有員工開會，問他們：“你們是希望得到夏季的三天周末呢，還是希望得到4000美元的獎金？誰贊成繼續(xù)四天工作制？”6只手舉了起來?！罢l愿意得到獎金？”另外6只手舉了起來。這件事使迪娜明白了該如何激勵和獎勵她的員工。迪娜十分開明，她召集所有員工開會，問他們：“你們是希望討論題1．迪娜的激勵措施為什么遭到了部分員工的抵制？2．成功的管理者該如何激勵她的員工呢？討論題問題討論權(quán)利和影響力是否是成功領(lǐng)導的關(guān)鍵因素，如果是，請說明理由。偉大的領(lǐng)導者是天生的還是后天習得的？是否可以成為一名兼具人本和任務(wù)導向的領(lǐng)導者？2005年2月，惠普的CEO被惠普董事會驅(qū)逐。請搜索一些關(guān)于費奧莉娜領(lǐng)導方式風格的評論。你是怎樣人為的？她是一名有效的領(lǐng)導者嗎？對于她的辭職你是怎么認為的？金錢在什么情況下才能成為有效的激勵手段？你在學校中工作或?qū)W習，是什么激勵你去爭取優(yōu)秀成績？這些激勵因素是否在所學的激勵模型中有所涉及？問題討論權(quán)利和影響力是否是成功領(lǐng)導的關(guān)鍵因素，如果是，請說明管理實踐對于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織:該組織CEO的領(lǐng)導方式風格是那種類型？請詳細描述它的領(lǐng)導方式風格。他的這種領(lǐng)導方式風格是否能適應(yīng)當前的組織環(huán)境？你認為該組織的CEO是否是一名有效的領(lǐng)導者？你如何評價他的優(yōu)勢或缺陷？(從網(wǎng)站、新聞、年報等方面）收集這家公司激勵與支持員工的措施。該組織的溝通策略是什么？這種策略有效嗎？為什么？請找出一些有關(guān)該組織溝通問題或阻礙的實例。公司CEO利用什么媒介與員工和股東溝通?這種媒介的選擇與傳送的信息內(nèi)容相適合嗎？公司采取何種媒介促進平行溝通？這些媒介可以滿足公司溝通策略的順利實施嗎？管理實踐對于你已經(jīng)選擇跟蹤的這家組織:演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！一、領(lǐng)導二、激勵三、管理群體和團隊四、管理溝通第六章領(lǐng)導一、領(lǐng)導第六章領(lǐng)導開篇案例媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導；要么服從；別無它圖。”特納很顯然選擇了領(lǐng)導，把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險中。在所有人都認為他必敗無疑時，卻獲得了一次又一次的成功。

24歲,1963年,中止大學學業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。開篇案例

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經(jīng)典影片而獲得了巨大成功。啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽，追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。

1993年1月的《時代》周刊，授予他“本年度先生”的稱號。泰德.特納使我們想到了領(lǐng)導的重要性，正是組織中的領(lǐng)導者使得各種事件得以發(fā)生。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納問題：

1.領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者有何不同？

2.如果你想做一個領(lǐng)導者，你應(yīng)該怎樣做？

3.領(lǐng)導者是與生俱來的，還是后天形成的？問題：一、管理者與領(lǐng)導者領(lǐng)導的定義兩種有代表性的觀點：——領(lǐng)導是指揮下屬的過程?！I(lǐng)導是對下屬的一種影響過程。杜魯門曾說過：領(lǐng)導是能使人們?nèi)プ鏊麄儾幌矚g的事情并且還能使他們喜歡上做這些事情的能力。領(lǐng)導的定義：

所謂領(lǐng)導，就是領(lǐng)導者在一定環(huán)境下，率領(lǐng)和激勵下屬為實現(xiàn)組織的目標而努力的過程。其本質(zhì)是一種影響力。一、管理者與領(lǐng)導者領(lǐng)導的定義領(lǐng)導的定義：所謂領(lǐng)導，就是領(lǐng)

管理者與領(lǐng)導者是兩個既相關(guān)又有區(qū)別的概念。

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力；

領(lǐng)導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導者。但是，并不是所有的領(lǐng)導者都處于管理崗位上。領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別管理者與領(lǐng)導者是兩個既相關(guān)又有區(qū)別的概念。領(lǐng)導者與管理領(lǐng)導理論的分類和發(fā)展過程

素質(zhì)論（特質(zhì)論）

行為論（作風論）

情境論（權(quán)變論）具有哪些特征的領(lǐng)導者是成功的？哪些領(lǐng)導行為是最有效的？某領(lǐng)導方式在什么環(huán)境下才是有效的？領(lǐng)導理論的分類和發(fā)展過程素質(zhì)論行為論（作風論）情領(lǐng)導特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導效能關(guān)系的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導者是天生的，而不是后天形成的?；居^點：成功的領(lǐng)導者具有某些相同的天生的品質(zhì)，生而不具有領(lǐng)導特質(zhì)的人就不能當領(lǐng)導。從領(lǐng)導者是否具有這些特質(zhì)就可以斷定其能否成為成功的領(lǐng)導者

二領(lǐng)導特質(zhì)理論領(lǐng)導特質(zhì)理論也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導者的心理特質(zhì)與其影響力及1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導者應(yīng)具有的特征：善言；外表英俊瀟灑；智力過人；具有自信心；有支配他人的趨向；心理健康；外向而敏感。有的認為，領(lǐng)導特質(zhì)是最重要的，它包括：內(nèi)在——果斷、敏銳、聯(lián)想、膽識、創(chuàng)新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音調(diào)1、吉普的研究結(jié)論

天才的領(lǐng)導者應(yīng)具有的特征：善言；有的認為2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；可靠；勇敢；責任心強；有膽略；力求革新進步；直率；自律；有理想；良好的人際關(guān)系；風度優(yōu)雅；勝任愉快；身體健壯；智力過人；有組織力；有判斷力。2、斯托格狄爾的研究結(jié)果是：有良心；良好的人際關(guān)系；傳統(tǒng)特性論遇到的責難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導？為什么不同研究結(jié)果說法不一？以個體特性作為判斷領(lǐng)導的有效性的理論，逐步被人們所放棄。傳統(tǒng)特性論遇到的責難：為什么許多具有這些特性的人沒有當領(lǐng)導？現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角度提出領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。同時認為這些素質(zhì)可以在社會實踐中不斷培養(yǎng)和發(fā)展。

到90年代，認為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導者與其他人區(qū)別開來。公認的領(lǐng)導者是誰呢？請同學們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點。領(lǐng)導者是什么樣子？

現(xiàn)代特質(zhì)論現(xiàn)代特質(zhì)論拋棄“先天素質(zhì)決定論”，只是從滿足實際工作需要的角英國首相：丘吉爾英國首相：馬丁?

路德?

金馬丁?路德?金撒切爾夫人撒切爾夫人

領(lǐng)導者有六項特性不同于非領(lǐng)導者，即努力進取、領(lǐng)導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關(guān)知識。

努力進?。喊▽Τ晒Φ膹娏铱释?，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。

領(lǐng)導欲望：他們有強烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導別人，而不是被別人所領(lǐng)導。強烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們試圖去影響別人，并在領(lǐng)導過程中獲得滿足和利益。正直與誠實：言行一致，誠實可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。領(lǐng)導者有六項特性不同于非領(lǐng)導者，即努力進取、領(lǐng)導愿望、

自信：自信能讓領(lǐng)導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長更重要。工作相關(guān)知識：一個有效的領(lǐng)導者對其公司、行業(yè)和技術(shù)問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。自信：自信能讓領(lǐng)導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策日本企業(yè)界要求領(lǐng)導者具有

十項品德和十項能力十項品德：使命感；責任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調(diào)動積極性的能力。日本企業(yè)界要求領(lǐng)導者具有

十項品德和十項能力十項品德：十項能

張曼玲：領(lǐng)導特質(zhì)的五種類型：老虎型：果斷、雷厲風行、堅決、不易妥協(xié)、意志堅定、武斷、強悍——毛澤東、蔣介石、托納～第1代孔雀型：溝通、表達能力強，善于作秀，描述愿景——克林頓貓頭鷹型：不茍言笑，明察秋毫，紀律性強、強調(diào)循規(guī)蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基變色龍型：靈活，易于接受新事物、不制造沖突、善于解決沖突、內(nèi)方外圓——周恩來～第2、3代無尾熊型：親和力強，能理解別人感受，能讓別人占便宜，犧牲自己、易于聽到真實的聲音。張曼玲：領(lǐng)導特質(zhì)的五種類型：領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨特的領(lǐng)導魅力較好的智力因素善于發(fā)現(xiàn)人才、團結(jié)人才、使用人才有市場觀念有雄心、有創(chuàng)新能力，敢于承擔風險有較好的組織、指揮和激勵能力培訓能力領(lǐng)導要會講故事領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本素質(zhì)（書上）道德高尚，有獨特的領(lǐng)導魅力領(lǐng)導藝術(shù)意識、思維方面文字表述方面方法手段方面領(lǐng)導藝術(shù)意識、思維方面領(lǐng)導群體個人放任式

權(quán)力定位于每個職工權(quán)力定位于群體民主式權(quán)力定位于領(lǐng)導者專制式三、領(lǐng)導行為論—尋找最佳的領(lǐng)導方式（一）按權(quán)力定位劃分的領(lǐng)導風格類型德國心理學家萊溫（P.Lewin）把領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式分為三種極端的領(lǐng)導工作作風：專制作風、民主參與作風和放任自流作風。領(lǐng)導群體個人放任式權(quán)力定位于權(quán)力定位民主式權(quán)力定位專制式三專制作風的領(lǐng)導者：以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。特點：發(fā)號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。具有專制作風的領(lǐng)導者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風的領(lǐng)導者：以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。特點：所有政策是領(lǐng)導和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導者是下級共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風的領(lǐng)導者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。極少運用權(quán)力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進行。專制作風的領(lǐng)導者：以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。（二）、領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)在1958年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《怎樣選擇領(lǐng)導模式》，認為，領(lǐng)導方式多種多樣，按領(lǐng)導者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式?；谶@種認識，他們提出了“領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，依據(jù)領(lǐng)導者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導方式。（二）、領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導者權(quán)力的運用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導方式民主領(lǐng)導方式

領(lǐng)導者作出決策并予宣布領(lǐng)導者向下屬“推銷”其決策領(lǐng)導者提出想法并征求意見領(lǐng)導者提出初步方案，征求意見后修改領(lǐng)導者提出問題，接受建議再作決策領(lǐng)導提出限制條件由集體決策領(lǐng)導允許下屬在上級規(guī)定的范圍內(nèi)作決策領(lǐng)導行為的連續(xù)統(tǒng)一體1234567領(lǐng)導者權(quán)力的運用下屬享有的修正的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體修正的領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體密執(zhí)安大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授將領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進一步推演，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導形態(tài):

（三）、管理系統(tǒng)理論1、剝削式的集權(quán)領(lǐng)導。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

2、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。3、協(xié)商式的民主領(lǐng)導。對下屬報有相當大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商。4、參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導群體的最有效的方式。密執(zhí)安大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授（四）、領(lǐng)導行為四分圖:

1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所對將領(lǐng)導行為的內(nèi)容歸納為兩類:

一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的行為。建立制度：指的是為了達到組織目標，領(lǐng)導者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬：指的是領(lǐng)導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。兩種領(lǐng)導行為在一個領(lǐng)導者身上可以是兩個方面的任意組合。他們把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。（四）、領(lǐng)導行為四分圖:一是關(guān)心下屬的行為;二是建立制度的第六章領(lǐng)導職能-課件在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密西根大學調(diào)查研究中心也進行著相似性質(zhì)的研究，他們也把領(lǐng)導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產(chǎn)導向。按行為傾向劃分的領(lǐng)導行為類型

工作導向型員工導向型以任務(wù)為中心以人員為中心通常有較高的工作效率但成員的滿意程度較低成員的滿意程度較高但工作效率不保證在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密西根大學調(diào)查研究中心也（五）、管理方格理論美國德克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團隊型中庸之道型（五）、管理方格理論貧乏型鄉(xiāng)村俱樂部型任務(wù)型團隊型中庸之道型四、領(lǐng)導情境論——領(lǐng)導方式的適應(yīng)性領(lǐng)導行為效果的好壞，是諸多因素相互作用、相互影響的結(jié)果。

領(lǐng)導=f(領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境)總的基本觀點：沒有一種