第四章-工程項目組織管理課件

第四章工程項目組織

第一節(jié)概述一、組織的含義

“組織”一詞可以作為名詞來理解也可以作為動詞來理解。名詞：是指組織機構，它原本是生物學中的概念，是指機體中構成器官的單位，是由許多形態(tài)和功能相同的細胞按一定的方式結合而成的。引伸到社會經濟系統(tǒng)中，是指按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體。

動詞：是指一種活動的過程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系統(tǒng)性或整體性。

第四章工程項目組織第一節(jié)概述管理學中的組織職能，是上述兩種含義的有機結合而產生和起作用的。

作為一種機構形式，組織是為了使系統(tǒng)達到它的特定目標，使全體參加者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合。作為一種活動過程，它是指為達到某一目標而協(xié)調人群活動的一切工作。組織活動就是為了實現(xiàn)組織的整體目標而有效配置各種資源的過程。工程項目組織主要是指項目管理的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。

管理學中的組織職能，是上述兩種含義的有機結合而產生和起作用的組織論的基本內容組織論的基本內容組織結構模式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。

組織分工：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素（各工作部門）的工作任務分工和管理職責分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。

工作流程組織：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在工程項目的實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程、設計工作流程、物資采購和施工的流程組織等都屬于工作流程組織的范疇組織結構模式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作二、項目組織的特點

1、項目組織的一次性：項目結束或相應項目任務完成后項目組織就解散或重新組成其他項目組織。

2、項目組織的類型多、結構復雜：不同項目參與方的項目管理組織是不同的，但應相互適應。

3、項目組織的變化較大：項目組織隨項目實施階段的不同而發(fā)生變化。

4、項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜：項目組織是企業(yè)組織的組成部分，企業(yè)組織對項目組織影響很大，而且復雜。二、項目組織的特點1、項目組織的一次性：項目結束或相應項三、組織結構設計

組織結構是指組織內部各構成部分和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方式。組織結構的主要作用有：（1）組織結構是一切協(xié)調活動的前提和基礎。（2）組織結構確定了正式關系與職責的形式，形成了組織的責任體系。（3）組織結構確定了一定的權力系統(tǒng)。（4）組織結構形成信息溝通體系。

三、組織結構設計組織結構是指組織內部各構成部分和各部分三、組織結構設計組織結構的構成因素：

（1）管理層次：從最高管理者到最低層操作者的等級層次的數(shù)量。

（2）管理跨度：一個上級管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。

可能存在的工作關系數(shù)與管理幅度的關系為：C=N（2N-1+N-1）（3）部門的劃分：把性質相似或具有密切關系的具體工作合并歸類，并建立負責各類工作的相應的管理部門并賦予一定的職責和權限。

（4）管理職責：強調責、權、利的統(tǒng)一。

三、組織結構設計組織結構的構成因素：三、組織結構設計組織結構設計的原則

1、目的性原則

2、集權與分權統(tǒng)一的原則

3、專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則

4、管理跨度與層次的原則

5、系統(tǒng)化管理的原則

6、彈性結構原則

7、精簡高效原則三、組織結構設計組織結構設計的原則三、組織結構設計項目組織結構設計的程序：

1、確定項目管理目標2、確定工作內容3、選擇組織結構形式、確定崗位職責、職權

4、設計組織運行的工作程序和信息溝通的方式5、人員配備三、組織結構設計項目組織結構設計的程序：項目管理目標確定工作內容確定組織結構形式職位職責層次劃分職權制訂制度定人能否實現(xiàn)目標組織運行是圖4-1組織結構設置程序項目管理目標確定工作內容確定組織結構形式職位職責層次劃分職權第二節(jié)工程項目的組織形式

一、線性組織結構第二節(jié)工程項目的組織形式一、線性組織結構二、職能式組織

企業(yè)經理職能部工程部（項目經理）職能職能職能職能職能職能班組班組班組二、職能式組織企業(yè)經理職能部工程部（項目經理）職職職職職職三、項目式組織結構

三、項目式組織結構四、矩陣式項目組織項目經理Ａ項目經理Ｂ項目經理Ｃ項目經理Ｄ職能部門職能部門職能部門企業(yè)經理職能部門開發(fā)專業(yè)工作程序、標準和方法，提供以往項目的經驗和知識項目責任：費用質量進度四、矩陣式項目組織項目經理Ａ項目經理Ｂ項目經理Ｃ項目經理Ｄ職第三節(jié)項目經理一、項目經理的工作性質工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃與實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。項目經理與部門經理相比較：兩者在企業(yè)中所擔任角色的范圍、責任、義務等各不相同。項目經理與公司總經理：項目經理必須取得總經理的支持和信任；項目經理一般有企業(yè)領導任命，其權限也往往由企業(yè)高層決定。第三節(jié)項目經理一、項目經理的工作性質

2003年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期。”（2003/2/27~2008/2/27）過渡期內，凡持有項目經理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程施工項目的項目經理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。2003年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱。在國際上，項目經理的地位和作用及特征如下：項目經理是上級任命的一個項目管理班子的負責人，但他并不一定是企業(yè)法定代表人在項目上的代表人。他的任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制。有關文件明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。是一個組織系統(tǒng)中的管理者，管理權限由上級確定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任二、項目經理的職責貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經濟效益。二、項目經理的職責貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法三、項目經理的管理權限組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽定有關合同；指揮工程建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。三、項目經理的管理權限組織項目管理班子；四、項目經理的能力與素質要求選擇項目經理注重的首先是其能力方面的表現(xiàn)：

決策能力；領導能力；社交與談判能力；應變能力；業(yè)務技術能力；較寬的知識面；相應的綜合分析能力與寫作能力，其他能力。項目經理的素質主要表現(xiàn)在品格與知識二方面：良好的社會道德（基本要求）；高尚的職業(yè)道德（正直、誠實，勇于負責，心胸坦蕩，表里如一，言行一致）；性格素質（胸襟豁達，性格開朗，易于人相處，有要堅毅，經得住失敗和挫折）；學習與思維的素質。四、項目經理的能力與素質要求選擇項目經理注重的首先是其能力方五、項目團隊成功的項目管理不可能僅依靠一個人，而必須依靠一群投身于完成某一特定目標的人。項目團隊一般包括項目經理、項目副經理、項目辦公室人員、專業(yè)人員等。項目團隊的組建可能既漫長又費時，特別是針對大型復雜項目時。一般組建項目團隊的主要過程如下。五、項目團隊成功的項目管理不可能僅依靠一個人，而必須依靠一群項目團隊的發(fā)展過程：形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。形成階段：組建團隊的過程。磨合階段：從組建到規(guī)范階段的過渡過程。（成員之間、成員與內外環(huán)境之間、團隊與其所在組織和客戶之間的磨合）規(guī)范階段：團隊工作開始進入有序化狀態(tài)。表現(xiàn)階段：團隊最好狀態(tài)的時期。休整階段：休止與整頓項目團隊的發(fā)展過程：形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。第四節(jié)組織分工和工作流程組織工作任務分工在組織結構確定后，應對各個部門或個體的主要職責進行分配。項目工作任務分工是對項目組織結構的說明和補充，將組織結構中各個單位部門或個體的職責進行細化擴展。每一個項目都應編制項目管理任務分工表。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施的各階段的費用、進度、質量、合同、信息和組織與協(xié)調等管理任務進行分解。第四節(jié)組織分工和工作流程組織工作任務分工某項目設計階段管理任務分解表（部分）3設計階段項目管理的任務3.1設計階段的投資控制3101在可行性研究的基礎上，進一步分析、論證項目總投資目標3102根據方案設計，審核項目總投資估算，供委托方確定投資目標參考，并基于優(yōu)化方案協(xié)助委托方對投資估算作出調整3103編制項目總投資切塊、分解規(guī)劃，并在設計過程中控制其執(zhí)行；在設計過程中若有必要，及時提出調整總投資切塊、分解規(guī)劃的建議3104審核項目總投資概算，在設計深化過程中嚴格控制在總概算所確定的投資計劃值中，對設計概算作出評價報告和建議3105根據工程概算和工程進度表，編制設計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行，必要時對上述計劃提出調整建議3106從設計、施工、材料和設備等多方面作必要的市場調查分析和技術經濟比較論證，并提出咨詢報告，如發(fā)現(xiàn)設計可能突破投資目標，則協(xié)助設計人員提出解決辦法，供業(yè)主參考3107審核施工圖預算，調整總投資計劃3108采用價值工程方法，在充分滿足項目功能的條件下考慮進一步挖掘節(jié)約投資的潛力3109進行投資機會值和實際值的動態(tài)跟蹤比較，并提交各種投資控制報表和報告3110控制設計變更，注意檢查變更設計的結構性、經濟性、建筑造型和使用功能能否滿足業(yè)主的要求3.2設計階段的進度控制3201參與編制項目總進度計劃，有關施工進度與監(jiān)理單位協(xié)商討論某項目設計階段管理任務分解表（部分）3設計階段項目管理的任某項目工作任務分工表（部分）工作項目經理室技術委員會專家顧問組辦公室總工程師室綜合部財務部計劃部工程部設備部運營部物業(yè)開發(fā)部1人事☆△2重大技術審查決策☆△〇〇△〇〇〇〇〇〇〇3設計管理〇☆〇△△〇4技術管理〇☆△△〇5科研管理〇☆〇〇〇〇6行政管理☆〇〇〇〇〇〇〇〇7外事管理〇☆〇〇〇〇8檔案管理〇☆〇〇〇〇〇〇〇〇9資金管理〇☆〇10財務管理〇☆〇11審計☆〇〇12計劃管理〇〇☆△△〇13合同管理〇〇☆△△〇某項目工作任務分工表（部分）工作項目經理室技術委員會專家顧問管理職能分工管理職能分工與工作任務分工一樣也是組織結構的補充和說明，體現(xiàn)在對于一項工作任務，組織中各任務承擔者管理職能上的分工。某項目管理職能分工表（部分）序號任務業(yè)主方項目管理方監(jiān)理方設計階段1獲得政府有關部門的批文E2確定投資質量進度目標DCPCPE3確定設計發(fā)包模式DPE4選擇總包設計單位DEP5選擇分包設計單位DCPECPC管理職能分工序號任務業(yè)主方項目管理方監(jiān)理方設計階段1獲得政府工作流程組織

工作流程組織一般包括：管理工作流程組織，如投資進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程的組織；信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據處理流程組織；物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程組織，弱電工作物資采購工作流程組織，外立面施工工作流程組織等。工作流程組織工程項目幾個主要的工作流程：（1）設計準備工作的流程；（2）設計工作的流程；（3）施工招標工作的流程；（4）物資采購工作的流程；（5）施工作業(yè)的流程；（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管理有關的信息處理的流程。工程項目幾個主要的工作流程：（1）設計準備工作的流程；第四章-工程項目組織管理課件第五節(jié)工程項目組織協(xié)調第五節(jié)工程項目組織協(xié)調一、項目組織內部關系的協(xié)調內部人際關系的協(xié)調①正確對待員工，重視人的能力建設②重視溝通工作③做好激勵工作④及時處理各種沖突

一、項目組織內部關系的協(xié)調內部人際關系的協(xié)調內部組織關系的協(xié)調

①合理地設置組織機構和崗位

②明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權，建立合理的責權利系統(tǒng)

③建立規(guī)章制度，明確各機構在工作中的相互關系

④建立信息溝通制度

⑤建立良好的組織文化

⑥及時消除工作中的不協(xié)調現(xiàn)象內部組織關系的協(xié)調

①合理地設置組織機構和崗位

②明確內部需求關系的協(xié)調

大型項目的需求關系復雜，協(xié)調工作量大，在實際工作需要注意以下重點環(huán)節(jié)：

①計劃環(huán)節(jié)：解決各種資源的供求平衡和均衡配置。

②瓶頸環(huán)節(jié)：由于項目內外環(huán)境的變化導致項目實施過程（環(huán)節(jié)）受到資源的限制或人為影響而成為影響整個項目實施的薄弱環(huán)節(jié)。③調度環(huán)節(jié)：通過調度，使各種配合力量及時到位，保證項目的順利實施。內部需求關系的協(xié)調二、項目組織近外層關系的協(xié)調

項目組織與本公司關系的協(xié)調

（1）經濟核算關系的協(xié)調

（2）材料供應關系協(xié)調

（3）周轉料具供應關系的協(xié)調

（4）預算關系協(xié)調

（5）技術、質量、安全、測試等工作關系的協(xié)調

（6）計劃統(tǒng)計關系的協(xié)調

二、項目組織近外層關系的協(xié)調項目組織與本公司關系的協(xié)調項目組織與業(yè)主關系的協(xié)調

（1）施工準備階段的協(xié)調

（2）施工階段的協(xié)調①材料、設備的交驗

②進度控制③質量控制

④合同關系⑤簽證問題⑥收付進度款

（3）交工驗收階段的協(xié)調

項目組織與業(yè)主關系的協(xié)調項目組織與監(jiān)理單位的關系協(xié)調

項目組織與設計單位關系的協(xié)調

項目組織與分包商關系的協(xié)調三、項目組織與遠外層關系的協(xié)調遠外層的單位對項目的實施具有一定的甚至是決定性的控制、監(jiān)督、支持或幫助作用。項目組織與遠外層關系協(xié)調的目的是得到批準、許可、支持或幫助。項目組織與監(jiān)理單位的關系協(xié)調第四章習題工程項目的組織通常有哪幾種類型？各有何優(yōu)缺點？項目經理為什么是項目管理的核心？他與企業(yè)部門經理及企業(yè)總經理有什么區(qū)別和聯(lián)系？工程項目組織有哪些協(xié)調？如果你是項目經理，你認為哪些協(xié)調工作對項目取得成功是至關重要的？第四章習題工程項目的組織通常有哪幾種類型？各有何優(yōu)缺點第四章工程項目組織

第一節(jié)概述一、組織的含義

“組織”一詞可以作為名詞來理解也可以作為動詞來理解。名詞：是指組織機構，它原本是生物學中的概念，是指機體中構成器官的單位，是由許多形態(tài)和功能相同的細胞按一定的方式結合而成的。引伸到社會經濟系統(tǒng)中，是指按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體。

動詞：是指一種活動的過程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系統(tǒng)性或整體性。

第四章工程項目組織第一節(jié)概述管理學中的組織職能，是上述兩種含義的有機結合而產生和起作用的。

作為一種機構形式，組織是為了使系統(tǒng)達到它的特定目標，使全體參加者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合。作為一種活動過程，它是指為達到某一目標而協(xié)調人群活動的一切工作。組織活動就是為了實現(xiàn)組織的整體目標而有效配置各種資源的過程。工程項目組織主要是指項目管理的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。

管理學中的組織職能，是上述兩種含義的有機結合而產生和起作用的組織論的基本內容組織論的基本內容組織結構模式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。

組織分工：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素（各工作部門）的工作任務分工和管理職責分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。

工作流程組織：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在工程項目的實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程、設計工作流程、物資采購和施工的流程組織等都屬于工作流程組織的范疇組織結構模式：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作二、項目組織的特點

1、項目組織的一次性：項目結束或相應項目任務完成后項目組織就解散或重新組成其他項目組織。

2、項目組織的類型多、結構復雜：不同項目參與方的項目管理組織是不同的，但應相互適應。

3、項目組織的變化較大：項目組織隨項目實施階段的不同而發(fā)生變化。

4、項目組織與企業(yè)組織之間關系復雜：項目組織是企業(yè)組織的組成部分，企業(yè)組織對項目組織影響很大，而且復雜。二、項目組織的特點1、項目組織的一次性：項目結束或相應項三、組織結構設計

組織結構是指組織內部各構成部分和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方式。組織結構的主要作用有：（1）組織結構是一切協(xié)調活動的前提和基礎。（2）組織結構確定了正式關系與職責的形式，形成了組織的責任體系。（3）組織結構確定了一定的權力系統(tǒng)。（4）組織結構形成信息溝通體系。

三、組織結構設計組織結構是指組織內部各構成部分和各部分三、組織結構設計組織結構的構成因素：

（1）管理層次：從最高管理者到最低層操作者的等級層次的數(shù)量。

（2）管理跨度：一個上級管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。

可能存在的工作關系數(shù)與管理幅度的關系為：C=N（2N-1+N-1）（3）部門的劃分：把性質相似或具有密切關系的具體工作合并歸類，并建立負責各類工作的相應的管理部門并賦予一定的職責和權限。

（4）管理職責：強調責、權、利的統(tǒng)一。

三、組織結構設計組織結構的構成因素：三、組織結構設計組織結構設計的原則

1、目的性原則

2、集權與分權統(tǒng)一的原則

3、專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則

4、管理跨度與層次的原則

5、系統(tǒng)化管理的原則

6、彈性結構原則

7、精簡高效原則三、組織結構設計組織結構設計的原則三、組織結構設計項目組織結構設計的程序：

1、確定項目管理目標2、確定工作內容3、選擇組織結構形式、確定崗位職責、職權

4、設計組織運行的工作程序和信息溝通的方式5、人員配備三、組織結構設計項目組織結構設計的程序：項目管理目標確定工作內容確定組織結構形式職位職責層次劃分職權制訂制度定人能否實現(xiàn)目標組織運行是圖4-1組織結構設置程序項目管理目標確定工作內容確定組織結構形式職位職責層次劃分職權第二節(jié)工程項目的組織形式

一、線性組織結構第二節(jié)工程項目的組織形式一、線性組織結構二、職能式組織

企業(yè)經理職能部工程部（項目經理）職能職能職能職能職能職能班組班組班組二、職能式組織企業(yè)經理職能部工程部（項目經理）職職職職職職三、項目式組織結構

三、項目式組織結構四、矩陣式項目組織項目經理Ａ項目經理Ｂ項目經理Ｃ項目經理Ｄ職能部門職能部門職能部門企業(yè)經理職能部門開發(fā)專業(yè)工作程序、標準和方法，提供以往項目的經驗和知識項目責任：費用質量進度四、矩陣式項目組織項目經理Ａ項目經理Ｂ項目經理Ｃ項目經理Ｄ職第三節(jié)項目經理一、項目經理的工作性質工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃與實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。項目經理與部門經理相比較：兩者在企業(yè)中所擔任角色的范圍、責任、義務等各不相同。項目經理與公司總經理：項目經理必須取得總經理的支持和信任；項目經理一般有企業(yè)領導任命，其權限也往往由企業(yè)高層決定。第三節(jié)項目經理一、項目經理的工作性質

2003年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期?！保?003/2/27~2008/2/27）過渡期內，凡持有項目經理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程施工項目的項目經理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。2003年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱。在國際上，項目經理的地位和作用及特征如下：項目經理是上級任命的一個項目管理班子的負責人，但他并不一定是企業(yè)法定代表人在項目上的代表人。他的任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制。有關文件明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。是一個組織系統(tǒng)中的管理者，管理權限由上級確定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任二、項目經理的職責貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經濟效益。二、項目經理的職責貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法三、項目經理的管理權限組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽定有關合同；指揮工程建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。三、項目經理的管理權限組織項目管理班子；四、項目經理的能力與素質要求選擇項目經理注重的首先是其能力方面的表現(xiàn)：

決策能力；領導能力；社交與談判能力；應變能力；業(yè)務技術能力；較寬的知識面；相應的綜合分析能力與寫作能力，其他能力。項目經理的素質主要表現(xiàn)在品格與知識二方面：良好的社會道德（基本要求）；高尚的職業(yè)道德（正直、誠實，勇于負責，心胸坦蕩，表里如一，言行一致）；性格素質（胸襟豁達，性格開朗，易于人相處，有要堅毅，經得住失敗和挫折）；學習與思維的素質。四、項目經理的能力與素質要求選擇項目經理注重的首先是其能力方五、項目團隊成功的項目管理不可能僅依靠一個人，而必須依靠一群投身于完成某一特定目標的人。項目團隊一般包括項目經理、項目副經理、項目辦公室人員、專業(yè)人員等。項目團隊的組建可能既漫長又費時，特別是針對大型復雜項目時。一般組建項目團隊的主要過程如下。五、項目團隊成功的項目管理不可能僅依靠一個人，而必須依靠一群項目團隊的發(fā)展過程：形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。形成階段：組建團隊的過程。磨合階段：從組建到規(guī)范階段的過渡過程。（成員之間、成員與內外環(huán)境之間、團隊與其所在組織和客戶之間的磨合）規(guī)范階段：團隊工作開始進入有序化狀態(tài)。表現(xiàn)階段：團隊最好狀態(tài)的時期。休整階段：休止與整頓項目團隊的發(fā)展過程：形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。第四節(jié)組織分工和工作流程組織工作任務分工在組織結構確定后，應對各個部門或個體的主要職責進行分配。項目工作任務分工是對項目組織結構的說明和補充，將組織結構中各個單位部門或個體的職責進行細化擴展。每一個項目都應編制項目管理任務分工表。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施的各階段的費用、進度、質量、合同、信息和組織與協(xié)調等管理任務進行分解。第四節(jié)組織分工和工作流程組織工作任務分工某項目設計階段管理任務分解表（部分）3設計階段項目管理的任務3.1設計階段的投資控制3101在可行性研究的基礎上，進一步分析、論證項目總投資目標3102根據方案設計，審核項目總投資估算，供委托方確定投資目標參考，并基于優(yōu)化方案協(xié)助委托方對投資估算作出調整3103編制項目總投資切塊、分解規(guī)劃，并在設計過程中控制其執(zhí)行；在設計過程中若有必要，及時提出調整總投資切塊、分解規(guī)劃的建議3104審核項目總投資概算，在設計深化過程中嚴格控制在總概算所確定的投資計劃值中，對設計概算作出評價報告和建議3105根據工程概算和工程進度表，編制設計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行，必要時對上述計劃提出調整建議3106從設計、施工、材料和設備等多方面作必要的市場調查分析和技術經濟比較論證，并提出咨詢報告，如發(fā)現(xiàn)設計可能突破投資目標，則協(xié)助設計人員提出解決辦法，供業(yè)主參考3107審核施工圖預算，調整總投資計劃3108采用價值工程方法，在充分滿足項目功能的條件下考慮進一步挖掘節(jié)約投資的潛力3109進行投資機會值和實際值的動態(tài)跟蹤比較，并提交各種投資控制報表和報告3110控制設計變更，注意檢查變更設計的結構性、經濟性、建筑造型和使用功能能否滿足業(yè)主的要求3.2設計階段的進度控制3201參與編制項目總進度計劃，有關施工進度與監(jiān)理單位協(xié)商討論某項目設計階段管理任務分解表（部分）3設計階段項目管理的任某項目工作任務分工表（部分）工作項目經理室技術委員會專家顧問組辦公室總工程師室綜合部財務部計劃部工程部設備部運營部物業(yè)開發(fā)部1人事☆△2重大技術審查決策☆△〇〇△〇〇〇〇〇〇〇3設計管理〇☆〇△△〇4技術管理〇☆△△〇5科研管理〇☆〇〇〇〇6行政管理☆〇〇〇〇〇〇〇〇7外事管理〇☆〇〇〇〇8檔案管理〇☆〇〇〇〇〇〇〇〇9資金管理〇☆〇10財務管理〇☆〇11審計☆〇〇12計劃管理〇〇☆△△〇13合同管理〇〇☆△△〇某項目工作任務分工表（部分）工作項目經理室技術委員會專家顧問管理職能分工管理職能分工與工作任務分工一樣也是組織結構的補充和說明，體現(xiàn)在對于一項工作任務，組織中各任務承擔者管理職能上的分工。某項目管理職能分工表（部分）序號任務業(yè)主方項目管理方監(jiān)理方設計階段1獲得政府有關部門的批文E2確定投資質量進度目標DCPCPE3確定設計發(fā)包模式DPE4選擇總包設計單位DEP5選擇分包設計單位DCPECPC管理職能分工序號任務業(yè)主方項目管理方監(jiān)理方設計階段1獲得政府工作流程組織

工作流程組織一般包括：管理工作流程組織，如投資進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程的組織；信息處理工作流程組織，如與生