第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析后部分課件

第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務(wù)分析分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上，該主營業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競爭對手相比的競爭能力如何。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析惠普公司的業(yè)務(wù)分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務(wù)的整合，以及后期的分離。還有，惠普公司的掌上設(shè)備和筆記本業(yè)務(wù)的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，以促進每個業(yè)務(wù)及公司整體的更好發(fā)展?；萜展镜臉I(yè)務(wù)分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務(wù)的整合，以及后期第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析后部分課件核心產(chǎn)品分析是指核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心產(chǎn)品分析核心產(chǎn)品分析不當(dāng)?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產(chǎn)1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個品種的白酒，產(chǎn)值達上億元，但年銷量卻不足千萬元，，而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。核心產(chǎn)品分析不當(dāng)?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產(chǎn)該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要原因。比如，該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個品種的白酒，共100多個細分產(chǎn)品，其價格從5元到260元不等，產(chǎn)品檔次更是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風(fēng)也是在所難免的了。該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要核心產(chǎn)品定位清晰的案例茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜人，當(dāng)?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一帶譽之為“酒鄉(xiāng)”，而“酒鄉(xiāng)”中又以仁懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺燒”或“茅臺春”。所以茅臺酒是以產(chǎn)地而得名。核心產(chǎn)品定位清晰的案例茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜人茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會申請“奢侈品資格”。茅臺用“四維型”的品牌架構(gòu)其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特許經(jīng)營系列。四個系列既可收——收縮品牌或產(chǎn)品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和品種?！皣啤钡钠放聘拍罹偷玫搅讼M者的首肯。茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析后部分課件核心能力分析企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能和資源。第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)，資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結(jié)盟需注意對自身核心技術(shù)的保護。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。核心能力分析這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，其余的兩種只是起到輔助功能。這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴大核心產(chǎn)品份額之爭

擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法：1.歷史比較法（縱向比較）：與以前業(yè)績相比較2.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較（橫向比較）：與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其他企業(yè)的業(yè)績比較3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益：與普通意義的“經(jīng)驗”不同。是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益曲線經(jīng)驗曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。經(jīng)驗效益曲線

圖3-1典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析二.經(jīng)驗效益第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗圖3-8學(xué)習(xí)率與起點成本相同的經(jīng)驗曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點成本相同的經(jīng)驗曲線r—競爭對手單位成在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。如圖3-9所示。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量圖3-9不同起點成本的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的經(jīng)驗曲線圖3-9不同起點成本的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）Q加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的的經(jīng)驗曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析三，價值鏈分析法由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析三，價值鏈分析法價值鏈邊際利潤價圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值鏈各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。S:Strengths長處或者優(yōu)勢W:Weakness弱點或者劣勢O:Opportunities機會T:Threats威脅環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀(jì)80年代初由美國步驟：1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機會（O）和威脅（T）2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：長處（S）和弱點（W）3.繪制SWOT分析矩陣步驟：SWOT分析矩陣的四種方案：1.弱點-威脅（WT）組合：企業(yè)應(yīng)避免此種狀態(tài)，否則面臨破產(chǎn)。2.弱點-機會（WO）組合：外部提供機會，但是企業(yè)缺少相關(guān)資源利用此機會。3.長處-威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長處應(yīng)對外部威脅。4.長處-機會（SO）組合：最為理想的組合SWOT分析矩陣的四種方案：案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良導(dǎo)致產(chǎn)品線不穩(wěn)定。

機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強本人大學(xué)畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家熟讀詩書，在外通情達理；古今圣賢之士，均在腦中銘記；課程較為繁重，專業(yè)自控原理；喜歡精美建筑，輔修樓宇設(shè)計；辦公軟件出色，英文通過四級；學(xué)科涉及面廣，捎帶電子電力；留心時尚精品，愛好民族樂器；獲得會計證明，算帳不成問題；團隊干部大會，通過先進評比；

年終德育排名，巾幗榜眼班里；四年分數(shù)優(yōu)秀，申請保研學(xué)習(xí)；無奈名額有限，枉然良好成績；擴招政策不賴，公費數(shù)量太低；失業(yè)家庭子女，哪有更多紙幣？離校找到差事，心中滿生歡喜；簽訂一紙協(xié)約，三月試用時期；工作即將轉(zhuǎn)正，爆炒魷魚蝦米；老板對此解釋，更換新鮮空氣；從此四處奔走，各大招聘會議；并非專業(yè)冷門，實則單位挑剔；穆帥臨危授命，木蘭能披軍衣；如今現(xiàn)代社會，歧視半邊天地！鄰居發(fā)小朋友，已成傍款小蜜；從此養(yǎng)尊處優(yōu)，衣服只穿O.N.L.Y.；吾非貪享之輩，但也所思匪夷；寒窗與之臉蛋，難以并論相提；是我能力太差，還是別人嫌棄？就像板凳隊員，苦座無球可踢；眼看光陰離去，時間耽誤不起；感嘆本科文憑，無奈當(dāng)今世紀(jì).本人大學(xué)畢業(yè)，身高一米七零；雖非窈窕淑女，也屬婷婷玉立；在家第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題怎樣對企業(yè)資源進行分類？其意義何在？如何對企業(yè)資源進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其資源，并總結(jié)企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其能力，并總結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達圖？雷達圖的使用方法及作用是什么。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經(jīng)驗效益進行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？本章案例福特汽車公司的內(nèi)部環(huán)境分析第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析思考題演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析主營業(yè)務(wù)分析分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上，該主營業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競爭對手相比的競爭能力如何。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力分析惠普公司的業(yè)務(wù)分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務(wù)的整合，以及后期的分離。還有，惠普公司的掌上設(shè)備和筆記本業(yè)務(wù)的分離等等。都是為了更好的界定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，以促進每個業(yè)務(wù)及公司整體的更好發(fā)展。惠普公司的業(yè)務(wù)分離惠普公司對于打印和電腦業(yè)務(wù)的整合，以及后期第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析后部分課件核心產(chǎn)品分析是指核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心產(chǎn)品分析核心產(chǎn)品分析不當(dāng)?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產(chǎn)1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個品種的白酒，產(chǎn)值達上億元，但年銷量卻不足千萬元，，而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。核心產(chǎn)品分析不當(dāng)?shù)陌咐迫幸患掖笮桶拙漆勗炱髽I(yè)，擁有總資產(chǎn)該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要原因。比如，該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個品種的白酒，共100多個細分產(chǎn)品，其價格從5元到260元不等，產(chǎn)品檔次更是囊括所有的檔次，給人大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量好，具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無首，難以突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風(fēng)也是在所難免的了。該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要核心產(chǎn)品定位清晰的案例茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜人，當(dāng)?shù)厝松朴卺劸?。因此，有人把這一帶譽之為“酒鄉(xiāng)”，而“酒鄉(xiāng)”中又以仁懷縣茅臺村釀的酒最為甘洌，謂之“茅臺燒”或“茅臺春”。所以茅臺酒是以產(chǎn)地而得名。核心產(chǎn)品定位清晰的案例茅臺的生產(chǎn)背景，由于水質(zhì)優(yōu)良，氣候宜人茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世界奢侈品協(xié)會申請“奢侈品資格”。茅臺用“四維型”的品牌架構(gòu)其品牌發(fā)展，依次是：茅臺酒系列、茅臺啤酒系列、茅臺紅酒系列、特許經(jīng)營系列。四個系列既可收——收縮品牌或產(chǎn)品線，均可延伸、發(fā)散出若干品牌和品種?！皣啤钡钠放聘拍罹偷玫搅讼M者的首肯。茅臺的核心產(chǎn)品很顯然定位于高檔的消費者，而且最近也一直在向世第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析后部分課件核心能力分析企業(yè)培育核心能力的三種方式：一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能和資源。第二，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)，資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但結(jié)盟需注意對自身核心技術(shù)的保護。最后，通過企業(yè)自身的力量發(fā)展核心能力。核心能力分析這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，其余的兩種只是起到輔助功能。這三種方法中，利用自身力量培育和發(fā)展核心能力，是主要的方法，圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭

擴大核心產(chǎn)品份額之爭

擴大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次圖3-4核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法：1.歷史比較法（縱向比較）：與以前業(yè)績相比較2.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較（橫向比較）：與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其他企業(yè)的業(yè)績比較3.最佳表現(xiàn)比較：與所能找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益：與普通意義的“經(jīng)驗”不同。是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益曲線經(jīng)驗曲線的數(shù)學(xué)公式為：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率x。經(jīng)驗效益曲線

圖3-1典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）

圖3-1典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析二.經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析二.經(jīng)驗效益第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。如圖3-8所示。第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義：對處于有經(jīng)驗圖3-8學(xué)習(xí)率與起點成本相同的經(jīng)驗曲線r—競爭對手b—企業(yè)單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QrQbCrCb圖3-8學(xué)習(xí)率與起點成本相同的經(jīng)驗曲線r—競爭對手單位成在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。如圖3-9所示。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量圖3-9不同起點成本的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的經(jīng)驗曲線圖3-9不同起點成本的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）Q加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。如圖3-10所示。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）QCrCb企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手的的經(jīng)驗曲線圖3-10不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析三，價值鏈分析法由波特提出。即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第三章企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析三，價值鏈分析法價值鏈邊際利潤價圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤圖3-11價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。另一方面，可以分析這個價值鏈各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系通過整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。對企業(yè)的內(nèi)部條件的審計，一方面可以對每項活動進行逐項分析，以環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。S:Strengths長處或者優(yōu)勢W:Weakness弱點或者劣勢O:Opportunities機會T:Threats威脅環(huán)境，能力，戰(zhàn)略的匹配SWOT分析：20世紀(jì)80年代初由美國步驟：1.企業(yè)外部環(huán)境分析：機會（O）和威脅（T）2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：長處（S）和弱點（W）3.繪制SWOT分析矩陣步驟：SWOT分析矩陣的四種方案：1.弱點-威脅（WT）組合：企業(yè)應(yīng)避免此種狀態(tài)，否則面臨破產(chǎn)。2.弱點-機會（WO）組合：外部提供機會，但是企業(yè)缺少相關(guān)資源利用此機會。3.長處-威脅（ST）組合：企業(yè)利用自身長處應(yīng)對外部威脅。4.長處-機會（SO）組合：最為理想的組合SWOT分析矩陣的四種方案：案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強。