第六章 績效管理課件

第六章績效管理Werealizethevalueofpeople第六章績效管理Werealizethe1、什么是績效21、什么是績效2關于績效的不同觀點績效＝結果＋行為績效是結果績效是行為3關于績效的不同觀點績效＝結果＋行為績效是結果績效是行為3對績效的理解①績效就是完成工作任務每個員工的任務都能明確界定嗎？②績效就是工作結果或產出？結果或產出都源于員工的努力？③績效就是行為理由：工作結果不一定與行為有關；行為與個體相關性強；強調結果會忽視程序和人際關系因素；執(zhí)行任務的機會不均等；工作中的行為并非都與工作有關。4對績效的理解①績效就是完成工作任務4④績效＝結果＋行為（過程）不同的企業(yè)、不同的員工對結果和過程（行為）重視程度不同⑤績效＝做了什么＋能做什么對績效的理解5④績效＝結果＋行為（過程）對績效的理解5績效定義的適用范圍績效含義適用范圍適用企業(yè)完成工作任務體力勞動者事務性或例行性工作者結果或產出高層管理人員銷售等可量化工作的人員高速發(fā)展的企業(yè)、強調靈活和創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工成熟企業(yè)、強調流程、規(guī)范、規(guī)則的企業(yè)結果＋行為種類人員結果＋預期知識工作者6績效定義的適用范圍績效含義適用范圍適用企業(yè)完成工作任務體力勞績效的不同理解一個人在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人，前面的一個人在使勁的挖坑，后面的一個人在拼命的填土。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回答道：“我們在種樹?！边@更讓人迷糊了！挖坑的人又補充說：“我們單位是嚴格按照規(guī)章制度考核的。我挖一個坑可以得到20元，他填滿一個坑可以得到15元，本來還有一位同事的，他負責種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填土了?！?績效的不同理解一個人在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人個人績效目標的實現并不一定能保證組織績效目標實現！原因是什么？根本原因就是個人績效與組織戰(zhàn)略目標沒有關系！脫離組織戰(zhàn)略目標的績效沒有任何價值！8個人績效目標的實現并不一定能保證組織績效目標實現！根本原因2、績效的衡量－績效指標我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效可分為量化指標和非量化指標。非量化指標是考核的難點。92、績效的衡量－績效指標我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效各指標應當達到什么樣的水平。對于量化指標，需要明確指出數量或范圍。對于非量化指標，應當用描述性語言劃定標準。績效的衡量－績效標準10各指標應當達到什么樣的水平?？冃У暮饬浚冃藴?0基本標準是每個被評估對象經過努力都能達到的水平。主要用來判斷績效是否滿足基本要求卓越標準是只有一小部分人經過努力才能達到的水平主要用來識別角色榜樣，以進行激勵績效的衡量

－基本標準和卓越標準11基本標準是每個被評估對象經過努力都能達到的水平?？冃У暮饬?/p>

基本標準與卓越標準的比較基本標準卓越標準司機按時、準確、安全地將乘客送到目的地遵守交通規(guī)則保持車況良好不載與目的地無關的乘客和物品選擇最有效率的路線在緊急情況下采取有效措施能消除乘客的旅途寂寞較高的乘客選擇率12基本標準與卓越標準的比較基本標準卓越標準司機按時、準確、安全績效標準的衡量是對績效指標達成程度的描述績效標準非量化標準量化標準13績效標準的衡量是對績效指標達成程度的描述績效標準非量化標準量非量化標準的衡量對非量化指標通常采用描述性標準進行衡量。為了能夠在考核時更有操作性，最好分要素進行描述。描述要準確，等級劃分要清楚。14非量化標準的衡量對非量化指標通常采用描述性標準進行衡量。14描述性指標的對比

－整體描述與分指標描述績效等級：普通工作能達到最低要求很想看到他進步，但又挑不出毛病需要密切監(jiān)督，但比較能干有上進心但還還需要充實知識項目：管理與控制1級：回避群體控制，批評多但不建議2級：面臨困難易放棄原則管理思想和風格不易為他人接受3級：保持必要的指示控制，獲得他人協作，對他人表現出信任4級：善于激勵，能以管理者的身份體現其影響力5級：善于控制。協調、干預，使群體行為趨同于目標的實現15描述性指標的對比

－整體描述與分指標描述績效等級：普通項目：量化標準的衡量量化指標能用數字進行精確衡量在量化標準的設計中的兩個關鍵問題是：基準點和等級間的差距。16量化標準的衡量量化指標能用數字進行精確衡量16基準點應該是組織預期的業(yè)績標準，而不僅僅是“中點”。員工的績效水平達到基準點是才是稱職的量化標準的衡量－基準點716543217基準點應該是組織預期的業(yè)績標準，而不僅僅是“中點”。量化標準績效考核的概念績效考核是考評主體在對照工作目標或績效標準，采用科學的考證方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。3、績效考核18績效考核的概念績效考核是考評主體在對照工作目標或績效標準，采績效考核的目的1.以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核2.以實現人力資源管理為目標的績效考核19績效考核的目的1.以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核2.以實戰(zhàn)略層面的績效考核績效考核能夠將企業(yè)的短期目標和長期目標結合起來，幫助企業(yè)提高核心競爭力，實現戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略導向的績效考核常常被忽視。20戰(zhàn)略層面的績效考核績效考核能夠將企業(yè)的短期目標和長期目標結合人力資源管理層面的績效考核績效考核人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵人員調配人員招聘21人力資源管理層面的績效考核績效考核人員人員薪酬人員人員人員2績效考核的用途管理方面發(fā)展方面衡量個人優(yōu)缺點工作效果好壞記錄個人決策確定個人工作薪酬管理決定晉升、調任或臨時解雇幫助工作目標實現評價目標完成情況確定員工培訓需求并加以滿足確定企業(yè)培訓需求并加以實施人力資源短期與長期規(guī)劃確定企業(yè)長期發(fā)展需要建立評價員工的有效體系22績效考核的用途管理方面發(fā)展方面衡量個人優(yōu)缺點確定員工培訓需求什么是績效管理定義一：績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務流程中所承擔的功能與價值貢獻，將個人目標與組織目標、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成的一套管理方法與管理工具。定義二：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程4、績效管理23什么是績效管理定義一：績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務績效管理管什么？“人”還是事”？A航是按照飛行員飛行時間的長短來考核，飛行時間越長績效就越高，所以其結果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數來考核，跟飛行時間無關，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結算的，艙門一關就算起飛，是跟空管結算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經常是艙門一關，在機場轉兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結果航班被取消。而B航絕不會這么做。為什么？A航在機場轉兩小時算起飛，B航在機場轉10個小時飛行里程也是0公里。24績效管理管什么？“人”還是事”？A航是按照飛行員飛行時間的長兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地考核指標不同，產生了不同的組織績效績效管理的目的是什么？25兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地績效管理的目的戰(zhàn)略目的：企業(yè)戰(zhàn)略期望的工作方式、結果、特征工作方式、工作結果、人員特征出現績效管理26績效管理的目的戰(zhàn)略目的：企業(yè)戰(zhàn)略期望的工作方式、結果、特征工績效管理的目的（續(xù)）管理目的績效管理調薪晉升調動解雇留用獎勵27績效管理的目的（續(xù)）管理目的績效管理調薪晉升調動解雇留用獎勵開發(fā)目的找出員工的不足之處找出績效不佳的原因進行針對性指導和培訓，促進個人發(fā)展績效管理的目的（續(xù)）28開發(fā)目的績效管理的目的（續(xù)）285、績效管理VS績效考核績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓295、績效管理VS績效考核績效計劃：績效評估：績效實施與管理績效管理績效評估是一個完整的系統(tǒng)是一個過程，注重過程的管理幫助企業(yè)和經理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來有著完善的計劃、監(jiān)督和控制手段和方法注重能力的培養(yǎng)能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系事先的溝通與承諾是績效管理系統(tǒng)的一部分一個階段性的總結回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性只是提取績效信息的一個手段只注重成績的大小使得經理與員工站到了對立的兩面事后評價績效管理VS績效考核30績效管理績效評估是一個完整的系統(tǒng)6、政府績效評估運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業(yè)績、成就和實際工作作出盡可能準確的評估，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。效率效益316、政府績效評估運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業(yè)政府績效評估（續(xù)）考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾考核內容：德、能、勤、績、廉考核客體：公務員：素質（人格、心理和行測）考核方法成功的人總是不改變自己的目標，而不斷的修正自己的方法；失敗的人總是不斷地改變自己的目標，而堅持自己的方法。32政府績效評估（續(xù)）考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾32績效考核方法的分類績效考核方法相對考核絕對考核描述法比較法(人與人相比較)量表法(人與客觀標準相比較)目標管理法(人與目標相比較)7、績效考核方法33績效考核方法的分類績效考核方法相對考核絕對考核描述法比較法(相對考核法：比較法對考核對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點：使用方便，評價結果一目了然，可用于各種管理決策。缺點：基于整體印象，而不是具體比較因素，難以找出問題所在，不適于建議、反饋和輔導。說服力不強，容易引起爭議主管因素太強分類排序法強制正態(tài)分布法34相對考核法：比較法對考核對象進行相互比較，從而決定其工作績效排序法—直接排序法高低總裁首席設計師設計師高級技工技工接待員/保安35排序法—直接排序法高總裁首席設計師設計師高級技工技工接待員/排序法—直接排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙4較差張5最差李36排序法—直接排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙4較排序法—交替排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張2較差李1最差胡37排序法—交替排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張排序法—配對比較法被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。38排序法—配對比較法被比較者1被選出一名員工，以他的各方面表現為標準，其他員工與之比較。排序法—人物比較法評價項目：業(yè)務知識標準人物：╳╳姓名非常優(yōu)秀比較優(yōu)秀相同比較差非常差趙錢孫李39選出一名員工，以他的各方面表現為標準，其他員工與之比較。排序操作步驟獲取職位信息選擇等級參照物并對職位分等選擇報酬因素對職位進行排序綜合排序結果40操作步驟獲取職位信息40強制分布法最好最差較差較好中等41強制分布法最好最差較差較好中等41強制分布法等級最好較好中等較差最差比例10%20%40%20%10%姓名ABDGRCEHF人數太少時不能用應根據部門業(yè)績決定績效等級分配比例，不能平均分配要與其他評價方法結合使用42強制分布法等級最好較好中等較差最差比例10%20%40%20操作步驟由每個部門的每個員工根據業(yè)績考核標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分求出每個員工的平均分計算出部門所有員工的業(yè)績考評平均分用每個員工的平均分除以部門平均分，就得到一個標準化的考評得分43操作步驟由每個部門的每個員工根據業(yè)績考核標準，對自己以外的優(yōu)點：等級清晰，操作簡便刺激性強強制區(qū)分，避免一邊倒現象缺點評估者個人喜好對評估結果影響過大造成強者越強模式部門間考核標準不一，但獎懲標準卻一樣，造成部門間的矛盾及員工心理上的不平衡。強制分布，容易造成員工不滿難以具體比較員工差別，不利于為績效指導提供信息44優(yōu)點：44絕對考核法：量表法指標名稱：分類：硬指標與軟指標、財務與非財務等指標定義：揭示考核要素的關鍵可變特征績效考核指標的三個構成要素標志：指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定標度：對各個級別所包含的范圍作出規(guī)定標號：指不同程度的標記符號，如：A、B、C、D、E等，沒有獨立的意義。45絕對考核法：量表法指標名稱：45示例指標名稱：協作性指標定義：在與同事共同工作時表現出來的合作態(tài)度標號SABCD標志合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標志和標度往往被合稱為“尺度”46示例指標名稱：協作性標號SABCD標志合作愉快肯合作尚能合作考核尺度分類量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差等級式考核尺度：優(yōu)、良、中、差數量式考核尺度：離散型，連續(xù)型考核指標指標定義尺度計劃能力是否能有計劃有步驟地完成任務0分3分6分9分12分4.5－5分4－4.4分3.5－3.9分3－3.4分3分以下協作性很好尚可一般較差很差47考核尺度分類量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差考核指標定義式考核尺度：為每一個考核指標的不同標志設計了相應的標度

91～100分81～90分71～80分0～70分溝通效果與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關系，經常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現象下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導根據下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指導下屬工作48定義式考核尺度：為每一個考核指標的不同標志設計了相應的標度

1.圖示量表法510152025510152025工作質量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數量完成任務完成任務較差超額完成完成任務極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________491.圖示量表法510152025510152025工作質量太2.等級擇一法因素1級2級3級4級5級技能

1.知經驗12243648603.創(chuàng)造力1428425670績效

1.數量204060801002.質量204060801003.特殊貢獻1020304050態(tài)度

1.責任感10203040502.協作態(tài)度1020304050502.等級擇一法因素1級2級3級4級5級技能

1.對前兩種方法的總結優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本小；適用范圍廣；便于橫向比較。缺點：與戰(zhàn)略脫節(jié)；不能對員工的行為起指導作用；不能為績效反饋提供足夠的信息；信度和效度較差51對前兩種方法的總結優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本小；適用范圍廣；便3.行為錨定量表法操作步驟：⑴確定關鍵事件：由一組對工作內容較了解的人完成。⑵初步建立績效評價指標：將關鍵事件合并為幾個績效指標，并給出指標定義。⑶重新分配關鍵事件，確定績效考核指標。由另外一組人重新判定關鍵事件的分類。⑷確定各關鍵事件的評價等級。⑸建立最終的行為錨定評價表523.行為錨定量表法操作步驟：52優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當的例子輔助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學教授授課考核知識傳授維度示例一53優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并示例二54示例二54行為錨定量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點1.指標間的獨立性高2.考核尺度更精確3.具有良好的反饋功能4.可以用于獎金分配缺點1.導致期望績效的行為并不唯一，因而操作中會產生困惑2.有時員工會出現量表中的多種行為，因而無法作出判斷55行為錨定量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點1.指標間的獨立性高缺點1.導致期4.行為觀察法確認員工某種行為出現的概率，要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評價者打分。只適用于行為比較穩(wěn)定，不太復雜的工作564.行為觀察法確認員工某種行為出現的概率，要求評定者根據某一行為觀察法示例一57行為觀察法示例一57關鍵績效指標法KPI（KeyPerformanceIdex）即關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI的具體含義：KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的指標或可行為化的標準體系KPI是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁。通過在KPI上達成承諾，管理者與員工可以在工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面進行溝通58關鍵績效指標法KPI（KeyPerformanceId20/80原理20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的只要抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就能抓住績效考核的重心5920/80原理20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值59KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的考核體系傳統(tǒng)績效考核體系假設前提人們會采取一切必要行動達以到預定目標人們不會主動采取行動以實現預定目標；或不知道該如何行動；或戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系為戰(zhàn)略服務以控制為中心，指標體系為更好地控制員工行為服務指標的產生自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生自下而上根據以往的績效與目標產生指標的構成財務與非財務相結合、短期與長期相結合、過程與結果相結合以財務指標為主注重對過去績效的考核，績效改進的出發(fā)點是過去存在的問題，而非戰(zhàn)略拉動指標來源基于戰(zhàn)略和競爭要素的各項增值性工作對過去的行為與績效的修正60KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的考核體系傳統(tǒng)績效考核體建立KPI體系的規(guī)則體現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關鍵要點SMART原則強調各部門的連帶責任，促進部門協調主線明確、重點突出、簡潔實用61建立KPI體系的規(guī)則體現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關鍵要點61KPI體系的三個層次公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來部門級KPI：由公司級KPI、部門職責和業(yè)務流程來確定具體崗位的KPI：由部門級KPI、崗位職責及業(yè)務流程分解而來62KPI體系的三個層次公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來62KPI體系建立的步驟1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相關策略，調整組織結構，優(yōu)化業(yè)務流程，這些是設計關鍵業(yè)績指標體系的出發(fā)點和依據。2、明確崗位或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司業(yè)務相互影響，以及影響的因素；3、確定每一崗位和部門的職責標準，定義成功的關鍵因素，判斷實際因素是否達到業(yè)績標準，即滿足業(yè)務重點所需要的策略和途徑。4、確認關鍵業(yè)績指標體系，通過理論分析和實踐檢驗，判斷每一項績效標準是否達到的實際因素；5、對關鍵業(yè)績指標從企業(yè)到各部門，最后到崗位，進行層層分解與落實，確定各部門、各崗位具體的關鍵業(yè)績指標體系。6、根據實際執(zhí)行的效果進行評估、完善和改進，以保證這些指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效。63KPI體系建立的步驟1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相關策運用魚刺圖分解戰(zhàn)略M公司客戶服務經濟產出組織建設利潤增長64運用魚刺圖分解戰(zhàn)略M公司客戶服務經濟產出組織建設利潤增長64KPI要素解析經濟產出市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶服務客戶滿意客戶資源管理利潤增長應收帳款費用控制純利潤組織建設人員紀律性文化65KPI要素解析經濟產出市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶服務KPI的確定經濟產出市場競爭力市場拓展力品牌影響能力產品銷售量產品銷售額新客戶數量新業(yè)務營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性66KPI的確定經濟產出市場競爭力市場拓展力品牌影響能力產品銷部門級KPI（以銷售部為例）任務完成利潤增長客戶服務銷售目標貨款回收利潤客戶滿意度客戶資源管理銷售量銷售額回款額達標率利潤市場拓展新市場開拓能力新產品銷售能力客戶對品牌認知度每月客戶投訴數量客戶檔案管理毛利率費用控制銷售費用率67部門級KPI（以銷售部為例）任務完成利潤增長客戶服務銷售目標崗位KPI（銷售人員）戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業(yè)化行為要求部門職責職位職責行為標準任職資格個人績效指標68崗位KPI（銷售人員）戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)一級KPI部門二銷售人員績效指標表序號指標計算方法1銷售額銷售量×單價2毛利率毛利/總銷售額3公司新客戶開拓能力新增加的客戶總數/月4回款額達標率實際回款額/基本目標回款額5訪問成功率訪問成功次數/訪問總次數6每工作日的平均訂單數目訂單總數/工作日7銷售費用率銷售費用/總費用8投訴數量客戶投訴數量/月69銷售人員績效指標表序號指標計算方法1銷售額銷售量×單價2毛指標權重的確定由于指標權重是企業(yè)評價的指揮棒，權重的設計應當突出重點目標，體現出管理者所謂引導意圖和價值觀念，而且權重的設計還直接影響著評價的結果，因此，確定指標權重時要經過相關部門的審核和討論，確保指標權重的分配與企業(yè)整體指導原則相符，同時確保指標能夠得到層層分解下去。70指標權重的確定由于指標權重是企業(yè)評價的指揮棒，權重的設計指標權重的確定（續(xù)）序號指標計算方法權重％1總銷售額銷售的產品總數×單價202回款額達標率實際回款額/基本目標回款額203利潤回款額-銷售費用-進貨成本204全員勞動生產率銷售收入/本部全體員工數105新客戶開拓能力新增加的客戶總數/月56銷售費用率銷售費用/銷售收入107毛利率毛利/總銷售額58投訴數量客戶投訴數量/月1071指標權重的確定（續(xù)）序號指標計算方法權重％1總銷售額銷售的產指標標準的確定指標考核要素權重評價標準ABCDE

KPI總銷售額20分總銷售額≥1100萬1100萬＞總銷售額≥1000萬1000萬＞總銷售額≥900萬900萬＞總銷售額≥800萬總銷售額＜800萬20～19分18～16分15～12分11～6分5～0分回款額達標率20分90％≤回款額達標率≤100％80％≤回款額達標率<90％70％≤回款額達標率<80％60％≤回款額達標率<80％回款額達標率<60％20～19分18～16分15～12分11～6分5～0分利潤20分利潤≥100萬100萬＞利潤≥90萬90萬＞利潤≥80萬80萬＞利潤≥70萬利潤＜70萬20～19分18～16分15～12分11～6分5～0分全員勞動生產率10分全員勞動生產率≥100萬100萬＞全員勞動生產率≥95萬95萬＞全員勞動生產率≥90萬90萬＞全員勞動生產率≥80萬全員勞動生產率＜80萬10～9分8～7分6～5分4～3分2～0分72指標標準的確定指標考核權重ABCDE總銷售額27373747475757676演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章績效管理Werealizethevalueofpeople第六章績效管理Werealizethe1、什么是績效791、什么是績效2關于績效的不同觀點績效＝結果＋行為績效是結果績效是行為80關于績效的不同觀點績效＝結果＋行為績效是結果績效是行為3對績效的理解①績效就是完成工作任務每個員工的任務都能明確界定嗎？②績效就是工作結果或產出？結果或產出都源于員工的努力？③績效就是行為理由：工作結果不一定與行為有關；行為與個體相關性強；強調結果會忽視程序和人際關系因素；執(zhí)行任務的機會不均等；工作中的行為并非都與工作有關。81對績效的理解①績效就是完成工作任務4④績效＝結果＋行為（過程）不同的企業(yè)、不同的員工對結果和過程（行為）重視程度不同⑤績效＝做了什么＋能做什么對績效的理解82④績效＝結果＋行為（過程）對績效的理解5績效定義的適用范圍績效含義適用范圍適用企業(yè)完成工作任務體力勞動者事務性或例行性工作者結果或產出高層管理人員銷售等可量化工作的人員高速發(fā)展的企業(yè)、強調靈活和創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工成熟企業(yè)、強調流程、規(guī)范、規(guī)則的企業(yè)結果＋行為種類人員結果＋預期知識工作者83績效定義的適用范圍績效含義適用范圍適用企業(yè)完成工作任務體力勞績效的不同理解一個人在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人，前面的一個人在使勁的挖坑，后面的一個人在拼命的填土。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回答道：“我們在種樹?！边@更讓人迷糊了！挖坑的人又補充說：“我們單位是嚴格按照規(guī)章制度考核的。我挖一個坑可以得到20元，他填滿一個坑可以得到15元，本來還有一位同事的，他負責種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒有來，但我們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填土了?！?4績效的不同理解一個人在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人個人績效目標的實現并不一定能保證組織績效目標實現！原因是什么？根本原因就是個人績效與組織戰(zhàn)略目標沒有關系！脫離組織戰(zhàn)略目標的績效沒有任何價值！85個人績效目標的實現并不一定能保證組織績效目標實現！根本原因2、績效的衡量－績效指標我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效可分為量化指標和非量化指標。非量化指標是考核的難點。862、績效的衡量－績效指標我們要評估什么？即從哪些方面衡量績效各指標應當達到什么樣的水平。對于量化指標，需要明確指出數量或范圍。對于非量化指標，應當用描述性語言劃定標準?？冃У暮饬浚冃藴?7各指標應當達到什么樣的水平?？冃У暮饬浚冃藴?0基本標準是每個被評估對象經過努力都能達到的水平。主要用來判斷績效是否滿足基本要求卓越標準是只有一小部分人經過努力才能達到的水平主要用來識別角色榜樣，以進行激勵績效的衡量

－基本標準和卓越標準88基本標準是每個被評估對象經過努力都能達到的水平?？冃У暮饬?/p>

基本標準與卓越標準的比較基本標準卓越標準司機按時、準確、安全地將乘客送到目的地遵守交通規(guī)則保持車況良好不載與目的地無關的乘客和物品選擇最有效率的路線在緊急情況下采取有效措施能消除乘客的旅途寂寞較高的乘客選擇率89基本標準與卓越標準的比較基本標準卓越標準司機按時、準確、安全績效標準的衡量是對績效指標達成程度的描述績效標準非量化標準量化標準90績效標準的衡量是對績效指標達成程度的描述績效標準非量化標準量非量化標準的衡量對非量化指標通常采用描述性標準進行衡量。為了能夠在考核時更有操作性，最好分要素進行描述。描述要準確，等級劃分要清楚。91非量化標準的衡量對非量化指標通常采用描述性標準進行衡量。14描述性指標的對比

－整體描述與分指標描述績效等級：普通工作能達到最低要求很想看到他進步，但又挑不出毛病需要密切監(jiān)督，但比較能干有上進心但還還需要充實知識項目：管理與控制1級：回避群體控制，批評多但不建議2級：面臨困難易放棄原則管理思想和風格不易為他人接受3級：保持必要的指示控制，獲得他人協作，對他人表現出信任4級：善于激勵，能以管理者的身份體現其影響力5級：善于控制。協調、干預，使群體行為趨同于目標的實現92描述性指標的對比

－整體描述與分指標描述績效等級：普通項目：量化標準的衡量量化指標能用數字進行精確衡量在量化標準的設計中的兩個關鍵問題是：基準點和等級間的差距。93量化標準的衡量量化指標能用數字進行精確衡量16基準點應該是組織預期的業(yè)績標準，而不僅僅是“中點”。員工的績效水平達到基準點是才是稱職的量化標準的衡量－基準點716543294基準點應該是組織預期的業(yè)績標準，而不僅僅是“中點”。量化標準績效考核的概念績效考核是考評主體在對照工作目標或績效標準，采用科學的考證方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。3、績效考核95績效考核的概念績效考核是考評主體在對照工作目標或績效標準，采績效考核的目的1.以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核2.以實現人力資源管理為目標的績效考核96績效考核的目的1.以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的績效考核2.以實戰(zhàn)略層面的績效考核績效考核能夠將企業(yè)的短期目標和長期目標結合起來，幫助企業(yè)提高核心競爭力，實現戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略導向的績效考核常常被忽視。97戰(zhàn)略層面的績效考核績效考核能夠將企業(yè)的短期目標和長期目標結合人力資源管理層面的績效考核績效考核人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵人員調配人員招聘98人力資源管理層面的績效考核績效考核人員人員薪酬人員人員人員2績效考核的用途管理方面發(fā)展方面衡量個人優(yōu)缺點工作效果好壞記錄個人決策確定個人工作薪酬管理決定晉升、調任或臨時解雇幫助工作目標實現評價目標完成情況確定員工培訓需求并加以滿足確定企業(yè)培訓需求并加以實施人力資源短期與長期規(guī)劃確定企業(yè)長期發(fā)展需要建立評價員工的有效體系99績效考核的用途管理方面發(fā)展方面衡量個人優(yōu)缺點確定員工培訓需求什么是績效管理定義一：績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務流程中所承擔的功能與價值貢獻，將個人目標與組織目標、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成的一套管理方法與管理工具。定義二：績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程4、績效管理100什么是績效管理定義一：績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務績效管理管什么？“人”還是事”？A航是按照飛行員飛行時間的長短來考核，飛行時間越長績效就越高，所以其結果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數來考核，跟飛行時間無關，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結算的，艙門一關就算起飛，是跟空管結算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經常是艙門一關，在機場轉兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結果航班被取消。而B航絕不會這么做。為什么？A航在機場轉兩小時算起飛，B航在機場轉10個小時飛行里程也是0公里。101績效管理管什么？“人”還是事”？A航是按照飛行員飛行時間的長兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地考核指標不同，產生了不同的組織績效績效管理的目的是什么？102兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地績效管理的目的戰(zhàn)略目的：企業(yè)戰(zhàn)略期望的工作方式、結果、特征工作方式、工作結果、人員特征出現績效管理103績效管理的目的戰(zhàn)略目的：企業(yè)戰(zhàn)略期望的工作方式、結果、特征工績效管理的目的（續(xù)）管理目的績效管理調薪晉升調動解雇留用獎勵104績效管理的目的（續(xù)）管理目的績效管理調薪晉升調動解雇留用獎勵開發(fā)目的找出員工的不足之處找出績效不佳的原因進行針對性指導和培訓，促進個人發(fā)展績效管理的目的（續(xù)）105開發(fā)目的績效管理的目的（續(xù)）285、績效管理VS績效考核績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓1065、績效管理VS績效考核績效計劃：績效評估：績效實施與管理績效管理績效評估是一個完整的系統(tǒng)是一個過程，注重過程的管理幫助企業(yè)和經理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來有著完善的計劃、監(jiān)督和控制手段和方法注重能力的培養(yǎng)能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系事先的溝通與承諾是績效管理系統(tǒng)的一部分一個階段性的總結回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性只是提取績效信息的一個手段只注重成績的大小使得經理與員工站到了對立的兩面事后評價績效管理VS績效考核107績效管理績效評估是一個完整的系統(tǒng)6、政府績效評估運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業(yè)績、成就和實際工作作出盡可能準確的評估，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。效率效益1086、政府績效評估運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業(yè)政府績效評估（續(xù)）考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾考核內容：德、能、勤、績、廉考核客體：公務員：素質（人格、心理和行測）考核方法成功的人總是不改變自己的目標，而不斷的修正自己的方法；失敗的人總是不斷地改變自己的目標，而堅持自己的方法。109政府績效評估（續(xù)）考核主體：主管、人事部門、第三方、公眾32績效考核方法的分類績效考核方法相對考核絕對考核描述法比較法(人與人相比較)量表法(人與客觀標準相比較)目標管理法(人與目標相比較)7、績效考核方法110績效考核方法的分類績效考核方法相對考核絕對考核描述法比較法(相對考核法：比較法對考核對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點：使用方便，評價結果一目了然，可用于各種管理決策。缺點：基于整體印象，而不是具體比較因素，難以找出問題所在，不適于建議、反饋和輔導。說服力不強，容易引起爭議主管因素太強分類排序法強制正態(tài)分布法111相對考核法：比較法對考核對象進行相互比較，從而決定其工作績效排序法—直接排序法高低總裁首席設計師設計師高級技工技工接待員/保安112排序法—直接排序法高總裁首席設計師設計師高級技工技工接待員/排序法—直接排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙4較差張5最差李113排序法—直接排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙4較排序法—交替排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張2較差李1最差胡114排序法—交替排序法順序等級姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張排序法—配對比較法被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。115排序法—配對比較法被比較者1被選出一名員工，以他的各方面表現為標準，其他員工與之比較。排序法—人物比較法評價項目：業(yè)務知識標準人物：╳╳姓名非常優(yōu)秀比較優(yōu)秀相同比較差非常差趙錢孫李116選出一名員工，以他的各方面表現為標準，其他員工與之比較。排序操作步驟獲取職位信息選擇等級參照物并對職位分等選擇報酬因素對職位進行排序綜合排序結果117操作步驟獲取職位信息40強制分布法最好最差較差較好中等118強制分布法最好最差較差較好中等41強制分布法等級最好較好中等較差最差比例10%20%40%20%10%姓名ABDGRCEHF人數太少時不能用應根據部門業(yè)績決定績效等級分配比例，不能平均分配要與其他評價方法結合使用119強制分布法等級最好較好中等較差最差比例10%20%40%20操作步驟由每個部門的每個員工根據業(yè)績考核標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分求出每個員工的平均分計算出部門所有員工的業(yè)績考評平均分用每個員工的平均分除以部門平均分，就得到一個標準化的考評得分120操作步驟由每個部門的每個員工根據業(yè)績考核標準，對自己以外的優(yōu)點：等級清晰，操作簡便刺激性強強制區(qū)分，避免一邊倒現象缺點評估者個人喜好對評估結果影響過大造成強者越強模式部門間考核標準不一，但獎懲標準卻一樣，造成部門間的矛盾及員工心理上的不平衡。強制分布，容易造成員工不滿難以具體比較員工差別，不利于為績效指導提供信息121優(yōu)點：44絕對考核法：量表法指標名稱：分類：硬指標與軟指標、財務與非財務等指標定義：揭示考核要素的關鍵可變特征績效考核指標的三個構成要素標志：指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定標度：對各個級別所包含的范圍作出規(guī)定標號：指不同程度的標記符號，如：A、B、C、D、E等，沒有獨立的意義。122絕對考核法：量表法指標名稱：45示例指標名稱：協作性指標定義：在與同事共同工作時表現出來的合作態(tài)度標號SABCD標志合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標志和標度往往被合稱為“尺度”123示例指標名稱：協作性標號SABCD標志合作愉快肯合作尚能合作考核尺度分類量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差等級式考核尺度：優(yōu)、良、中、差數量式考核尺度：離散型，連續(xù)型考核指標指標定義尺度計劃能力是否能有計劃有步驟地完成任務0分3分6分9分12分4.5－5分4－4.4分3.5－3.9分3－3.4分3分以下協作性很好尚可一般較差很差124考核尺度分類量詞式考核尺度：好、較好、一般、差、較差考核指標定義式考核尺度：為每一個考核指標的不同標志設計了相應的標度

91～100分81～90分71～80分0～70分溝通效果與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關系，經常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現象下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導根據下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指導下屬工作125定義式考核尺度：為每一個考核指標的不同標志設計了相應的標度

1.圖示量表法510152025510152025工作質量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數量完成任務完成任務較差超額完成完成任務極差大幅超額完成得分：___________得分：___________總分：___________1261.圖示量表法510152025510152025工作質量太2.等級擇一法因素1級2級3級4級5級技能

1.知經驗12243648603.創(chuàng)造力1428425670績效

1.數量204060801002.質量204060801003.特殊貢獻1020304050態(tài)度

1.責任感10203040502.協作態(tài)度10203040501272.等級擇一法因素1級2級3級4級5級技能

1.對前兩種方法的總結優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本??；適用范圍廣；便于橫向比較。缺點：與戰(zhàn)略脫節(jié)；不能對員工的行為起指導作用；不能為績效反饋提供足夠的信息；信度和效度較差128對前兩種方法的總結優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本??；適用范圍廣；便3.行為錨定量表法操作步驟：⑴確定關鍵事件：由一組對工作內容較了解的人完成。⑵初步建立績效評價指標：將關鍵事件合并為幾個績效指標，并給出指標定義。⑶重新分配關鍵事件，確定績效考核指標。由另外一組人重新判定關鍵事件的分類。⑷確定各關鍵事件的評價等級。⑸建立最終的行為錨定評價表1293.行為錨定量表法操作步驟：52優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解6教師能夠使用適當的例子輔助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意

3教師講課缺乏新知識，照本宣科2

教師講課知識有錯誤大學教授授課考核知識傳授維度示例一130優(yōu)秀：7中等：4極差：1教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并示例二131示例二54行為錨定量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點1.指標間的獨立性高2.考核尺度更精確3.具有良好的反饋功能4.可以用于獎金分配缺點1.導致期望績效的行為并不唯一，因而操作中會產生困惑2.有時員工會出現量表中的多種行為，因而無法作出判斷132行為錨定量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點1.指標間的獨立性高缺點1.導致期4.行為觀察法確認員工某種行為出現的概率，要求評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評價者打分。只適用于行為比較穩(wěn)定，不太復雜的工作1334.行為觀察法確認員工某種行為出現的概率，要求評定者根據某一行為觀察法示例一134行為觀察法示例一57關鍵績效指標法KPI（KeyPerformanceIdex）即關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI的具體含義：KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的指標或可行為化的標準體系KPI是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁。通過在KPI上達成承諾，管理者與員工可以在工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面進行溝通135關鍵績效指標法KPI（KeyPerformanceId20/80原理20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的只要抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就能抓住績效考核的重心13620/80原理20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值59KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的考核體系傳統(tǒng)績效考核體系假設前提人們會采取一切必要行動達以到預定目標人們不會主動采取行動以實現預定目標；或不知道該如何行動；或戰(zhàn)略與一般員工無關考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系為戰(zhàn)略服務以控制為中心，指標體系為更好地控制員工行為服務指標的產生自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生自下而上根據以往的績效與目標產生指標的構成財務與非財務相結合、短期與長期相結合、過程與結果相結合以財務指標為主注重對過去績效的考核，績效改進的出發(fā)點是過去存在的問題，而非戰(zhàn)略拉動指標來源基于戰(zhàn)略和競爭要素的各項增值性工作對過去的行為與績效的修正137KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的考核體系傳統(tǒng)績效考核體建立KPI體系的規(guī)則體現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關鍵要點SMART原則強調各部門的連帶責任，促進部門協調主線明確、重點突出、簡潔實用138建立KPI體系的規(guī)則體現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關鍵要點61KPI體系的三個層次公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來部門級KPI：由公司級KPI、部門職責和業(yè)務流程來確定具體崗位的KPI：由部門級KPI、崗位職責及業(yè)務流程分解而來139KPI體系的三個層次公司級KPI：由公司戰(zhàn)略演化而來62KPI體系建立的步驟1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相關策略，調整組織結構，優(yōu)化業(yè)務流程，這些是設計關鍵業(yè)績指標體系的出發(fā)點和依