項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐課件

項(xiàng)目管理系列課程之《項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐》項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐自畫像項(xiàng)目管理系列課程之《項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐》項(xiàng)目管理知識體34521Beontime!Setyourmobilephonetovibrationmodeorjustturnitoff。Turnoffyourlaptopcomputer。Beproactivetoaskquestions。BeFun！ClassroomGoldenRules34521Beontime!Setyourmobil知名項(xiàng)目管理專家、資深項(xiàng)目經(jīng)理、工學(xué)碩士、高級工程師注冊高級風(fēng)險(xiǎn)管理師CSERM、亞洲風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理協(xié)會(huì)會(huì)員PMI認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人士PMP工業(yè)和信息化部認(rèn)證的高級項(xiàng)目經(jīng)理（信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師）863計(jì)劃、973計(jì)劃、國家重點(diǎn)專項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目管理專家組成員中國國防系統(tǒng)項(xiàng)目管理咨詢、培訓(xùn)師2012年中國千強(qiáng)講師14年、管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出版專著三部講師介紹知名項(xiàng)目管理專家、資深項(xiàng)目經(jīng)理、工學(xué)碩士、高級工程師講師介紹組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐對于項(xiàng)目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握組織項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的應(yīng)用科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和模版對于項(xiàng)目管理實(shí)踐的作用通過清晰的了解為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的工作、時(shí)間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點(diǎn)科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和模版對于項(xiàng)目管理實(shí)踐的作用通過對定義完備的項(xiàng)目范圍和完成范圍所需的活動(dòng)的共同理解，提高工作效率。通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作、共同目標(biāo)和結(jié)構(gòu)化的工作議程提高生產(chǎn)力課程目標(biāo)組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐對于項(xiàng)目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望好上課是您的美德如何管好項(xiàng)目？全面掌握靈活應(yīng)對56個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)活動(dòng)場景項(xiàng)目管理對象10大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程5大過程組項(xiàng)目管理個(gè)人觀項(xiàng)目管理活動(dòng)47個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)項(xiàng)目管理全局觀如何管好項(xiàng)目？全面掌握項(xiàng)目管理對象10大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程ContentsPage目錄頁1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2項(xiàng)目生命期與組織3項(xiàng)目的范圍管理4項(xiàng)目的進(jìn)度管理5項(xiàng)目的成本管理6項(xiàng)目的質(zhì)量管理7項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理8項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)9項(xiàng)目溝通與沖突管理ContentsPage目錄頁1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2項(xiàng)目生項(xiàng)目及項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1明確標(biāo)準(zhǔn)找尋成功項(xiàng)目及項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1明確標(biāo)準(zhǔn)找尋成功項(xiàng)目管理基礎(chǔ)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或輸出而進(jìn)行的臨時(shí)性工作?！狿MBOK?Guide第五版什么是項(xiàng)目Aprojectisatemporaryendea目的性約束性漸進(jìn)性獨(dú)特性臨時(shí)性以目的作為存在的必要

具有一定的約束條件逐漸完善，分步連續(xù)積累

結(jié)果物具有區(qū)別于其他的獨(dú)特性有明確的開始、結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目的特性目的性約束性漸進(jìn)性獨(dú)特性臨時(shí)性以目的作為存在的必要具有一共同之處：1、由人來做2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行、控制.4、目的性項(xiàng)目與日常運(yùn)作區(qū)別之處：1、獨(dú)特性與重復(fù)進(jìn)行2、持續(xù)不斷與臨時(shí)性3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目與一組目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行。項(xiàng)目與日常運(yùn)作共同之處：項(xiàng)目與日常運(yùn)作區(qū)別之處：項(xiàng)目與日常運(yùn)作可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.

在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。——PMBOK?Guide第四版經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或客戶批準(zhǔn)的可交付成果。可交付成果（Deliverable）Anyuniquea項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實(shí)的人橫：決定什么是成功的權(quán)力豎：決定用什么資源的權(quán)力S(Stock)

：股份、股票兩個(gè)I：Place:定位、Proceeds:收益干系人（Stakeholder）項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)8400個(gè)項(xiàng)目實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)345261750%34%16%90%120%189%222%項(xiàng)目需要補(bǔ)救徹底失敗平均超出預(yù)算平均超進(jìn)度52.7%項(xiàng)目的費(fèi)用平均時(shí)間超出量StandishGroup對于8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果89%按預(yù)算和進(jìn)度完成933%既超進(jìn)度又超預(yù)算美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)8400個(gè)項(xiàng)目實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)345261750每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近年都在萬億），從事項(xiàng)目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項(xiàng)目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項(xiàng)目；項(xiàng)目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項(xiàng)目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近年都在萬億），從事對新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大項(xiàng)目提供的產(chǎn)品與服務(wù)日趨復(fù)雜組織的成功與生存越來越多地依靠關(guān)鍵項(xiàng)目的成敗項(xiàng)目的實(shí)施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項(xiàng)目越來越少速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵競爭日益殘酷產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量越來越成為競爭的關(guān)鍵按時(shí)完成的項(xiàng)目很少在預(yù)算內(nèi)完成的項(xiàng)目很少項(xiàng)目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調(diào)和溝通項(xiàng)目導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常成為項(xiàng)目失敗的因素我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？對新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是只有一個(gè)拖把切菜需要30分鐘，只有一把菜刀30分鐘？45分鐘？60分鐘？90分鐘？那個(gè)答案更好呢？多長時(shí)間完成？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目成功的影響2項(xiàng)目環(huán)境有力無力組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目成功的影響2項(xiàng)目環(huán)境有力無力項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理環(huán)境12項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等項(xiàng)目管理過程：啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、HR、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等干管項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)類：直接產(chǎn)生所需結(jié)果物項(xiàng)目管理類：間接實(shí)現(xiàn)，使之實(shí)現(xiàn)12項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服項(xiàng)目過程組項(xiàng)目啟動(dòng)過程組項(xiàng)目控制過程組項(xiàng)目執(zhí)行過程組項(xiàng)目收尾過程組項(xiàng)目計(jì)劃過程組項(xiàng)目過程組項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目階段的相互影響累計(jì)投入曲線邊際投入曲線成功完成項(xiàng)目可能性項(xiàng)目階段的相互影響累計(jì)投入曲線邊際投入曲線成功完成項(xiàng)目可能性干系人對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目變更的代價(jià)高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響干系人對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目變更的代價(jià)高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相風(fēng)險(xiǎn)的影響風(fēng)險(xiǎn)、不確定性高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響風(fēng)險(xiǎn)的影響風(fēng)險(xiǎn)、不確定性高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響開始繼續(xù)結(jié)束人力、成本邊際投入成功的完成項(xiàng)目的可能性與累計(jì)投入風(fēng)險(xiǎn)、不確定性干系人影響風(fēng)險(xiǎn)的影響變更的影響較低逐漸升高迅速下降最低逐漸升高最高最高逐漸降低最低最低逐漸升高最高越早地投入項(xiàng)目管理，獲得成功的可能性越大，減少損失的可能性越大。項(xiàng)目階段的相互影響開始繼續(xù)結(jié)束人力、成本成功的完成項(xiàng)目的可能性與累計(jì)投入風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目階段的相互影響高低項(xiàng)目時(shí)間推移一般情況下的項(xiàng)目管理投入曲線項(xiàng)目階段的相互影響高低項(xiàng)目時(shí)間推移一般情況下的項(xiàng)目管理投入曲案例【向左走？向右走?】×××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目，夏陽是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目組的核心成員春曉來自部，為關(guān)鍵的自控分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。今天是星期一，該項(xiàng)目到了關(guān)鍵時(shí)期。根據(jù)計(jì)劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，這是項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，各分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人都必須參與。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進(jìn)行項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收是里程碑節(jié)點(diǎn)，不得突破。晚上，春曉接到部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理部另一項(xiàng)目的售后服務(wù)特別任務(wù)，冬雪強(qiáng)調(diào)這個(gè)工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？案例【向左走？向右走?】×××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程制造工程師裝配工程師測試工程師裝運(yùn)工程師采購工程師檢驗(yàn)工程師項(xiàng)目管理辦公室主任市場部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理采購部經(jīng)理財(cái)務(wù)行政部

經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)Segal'slaw——同時(shí)受兩個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的困惑技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，把不同專業(yè)技術(shù)人員在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、場合進(jìn)行合適的整合，確保項(xiàng)目工作在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成的管理者。項(xiàng)目經(jīng)理是委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理是對一次性事件負(fù)責(zé)的人。項(xiàng)目管理者的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)團(tuán)隊(duì)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任DoesTheRightThing!把事情做對項(xiàng)目管理者的能力團(tuán)隊(duì)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任DoesTheRight行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)…項(xiàng)目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理…財(cái)務(wù)…質(zhì)量生產(chǎn)市場營銷信息技術(shù)啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習(xí)慣價(jià)值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體可見易衡量易得不已忽視抽象不可見不應(yīng)衡量不易得不易變易忽視做事做人向上更專業(yè)向下更成功提升項(xiàng)目管理者的專業(yè)水平行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)…項(xiàng)目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理…財(cái)務(wù)…質(zhì)一張笑臉

一筆好字一套著裝一手麻將一聲問候一頓好飯一份歉意一時(shí)忍讓一個(gè)貴人

一篇佳作項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程一張笑臉一筆好字項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程需要什么人力資源做做什么（項(xiàng)目范圍管理）如何實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)（項(xiàng)目整合管理）什么時(shí)候做？（項(xiàng)目時(shí)間管理）花多大代價(jià)做？（項(xiàng)目成本管理）按什么要求做？（項(xiàng)目質(zhì)量管理）內(nèi)部人力資源（項(xiàng)目人力資源管理）外部人力資源（項(xiàng)目采購管理）如何溝通（項(xiàng)目溝通、干系人管理）存在哪些風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理）指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支撐支撐支撐項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域需要什么人力資源做做什么如何實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)（項(xiàng)目整合管理）什么項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐課件項(xiàng)目范圍（需求）管理3范圍管理不多不少項(xiàng)目范圍（需求）管理3范圍管理不多不少項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理確定什么是項(xiàng)目之內(nèi)的，什么是項(xiàng)目之外的。做且只做范圍內(nèi)的事對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，確保所有該做的工作都做了。監(jiān)控項(xiàng)目工作，防止發(fā)生范圍潛變（ScopeCreep）項(xiàng)目管理的真正難點(diǎn)確定什么是項(xiàng)目之內(nèi)的，什么是項(xiàng)目之外的。對項(xiàng)目工作進(jìn)行監(jiān)控，需求管理是項(xiàng)目管理的第一難題。范圍管理——不多不少需求管理是項(xiàng)目管理的第一難題。范圍管理——不多不少項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐課件達(dá)到或者超過項(xiàng)目干系人的滿意度?？山桓冻晒铣兄Z？滿足了人的期望？結(jié)果符合承諾？1.完全成功4.可交付成果與規(guī)定結(jié)果不符合2.政治失分5.可交付成果與結(jié)果不符合但畢竟實(shí)現(xiàn)了結(jié)果3.政治得分6.僅以可交付成果判斷項(xiàng)目7.政治得分8.完全失敗YNYNYNYNYNYNYN項(xiàng)目管理的真正難點(diǎn)達(dá)到或者超過項(xiàng)目干系人的滿意度?？山桓冻晒铣兄Z？滿足了人“和諧”的拆遷“和諧”的拆遷訪談焦點(diǎn)小組會(huì)議現(xiàn)場會(huì)頭腦風(fēng)暴名義小組群體決策技術(shù)原型法德爾菲“難產(chǎn)”的需求—需求收集方法訪談“難產(chǎn)”的需求—需求收集方法德爾菲技術(shù)是組織專家就某個(gè)專題達(dá)成一致意見的一種方法。專家匿名參與。組織者使用問卷就項(xiàng)目需求征詢意見，然后對專家的答卷進(jìn)行歸納，并把結(jié)果反饋給專家，請他們做進(jìn)一步評論。重復(fù)幾輪后，就可能取得一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個(gè)人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠绊?。德爾菲技術(shù)是組織專家就某個(gè)專題達(dá)成一致意見的一種方法。專家匿需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。

—PMBOK?Guide第四版內(nèi)容業(yè)務(wù)需要項(xiàng)目目標(biāo)功能、非功能要求質(zhì)量要求驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)×××系統(tǒng)需求文件業(yè)務(wù)規(guī)則對其他組織影響支持與培訓(xùn)需求制約和假設(shè)需求文件需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。內(nèi)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。

—PMBOK?Guide第四版××系統(tǒng)范圍說明書345261產(chǎn)品范圍描述產(chǎn)品驗(yàn)收測試規(guī)范項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目的除外責(zé)任制約因素假設(shè)條件項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述項(xiàng)目的可交付成果，以及為提交這些可交付⑤80小時(shí)原則⑥獨(dú)立責(zé)任⑦滾動(dòng)式規(guī)劃原則⑧4-6層原則①100%原則②包含原則③不可再分原則④信息透明原則工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解。其分解的對象是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。WBS分解原則分解和WBS⑤80小時(shí)原則⑥獨(dú)立責(zé)任⑦滾動(dòng)式規(guī)劃原則⑧4-6層原則①10自行車輪緣輪轂輪輻輪胎齒輪車架輪子加速器新設(shè)施輪緣輪轂電氣自控機(jī)械電力照明按組成按功用WBS的類型自行車輪緣輪轂輪輻輪胎齒輪車架輪子加速器新設(shè)施輪緣輪轂電氣自項(xiàng)目可研設(shè)計(jì)采購施工總部辦公室A辦公室B地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C辦公室A辦公室B按生命期按地域WBS的類型項(xiàng)目可研設(shè)計(jì)采購施工總部辦公室A辦公室B地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C辦ID任務(wù)名稱1開始2材料任務(wù)3A—選擇材料4B—獲取材料5設(shè)備任務(wù)6C—建立7D—調(diào)試8E—進(jìn)行試驗(yàn)9F—設(shè)計(jì)文檔10理論任務(wù)11G—文獻(xiàn)評審12H—理論研究13J—理論研究書面報(bào)告14報(bào)告任務(wù)15K—最終報(bào)告16結(jié)束××12341.11.21.31.3.11.3.21.3.1.11.3.1.22.12.23.13.23.1.13.1.24.14.24.2.14.2.24.2.3不同可交付成果可以分解到不同的層次。大綱格式樹狀圖WBS的格式ID任務(wù)名稱1開始2材料任務(wù)3A—選擇材料4B—獲取材料5設(shè)工作分解結(jié)構(gòu)詞典是在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程中產(chǎn)生并用于支持工作分解結(jié)構(gòu)的文件。對工作分解結(jié)構(gòu)組成部分進(jìn)行更詳細(xì)的描述。WBS編碼工作包名稱過程所需資源結(jié)果完成標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量責(zé)任人預(yù)算工期1.1需求分析核心成員到A公司進(jìn)行調(diào)查與需求分析調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)需求分析報(bào)告、系統(tǒng)的初步方案所列出的要開發(fā)的交付成果的標(biāo)準(zhǔn)張立華5萬30天

WBS詞典及其實(shí)例工作分解結(jié)構(gòu)詞典是在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程中產(chǎn)生并用于支持工作S：(Specific)明確性M：(Measurable)衡量性A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性R：(Relevant)相關(guān)性T：(Timebound)時(shí)限性SpecificMeasurableAttainableRelevant12345TimeBound項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)—SMART原則S：(Specific)明確性SpecificMeasur本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，在公司已有開發(fā)框架基礎(chǔ)上，依據(jù)客戶確認(rèn)的人事審批模塊需求，完成模塊設(shè)計(jì)文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調(diào)自測并通過評審。目標(biāo)要清晰、明確，讓所有人能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。Specific1本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標(biāo)要清晰、明確，讓所有人能夠準(zhǔn)本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，依據(jù)客戶確認(rèn)的人事審批模塊需求，完成模塊設(shè)計(jì)文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調(diào)自測并通過評審。時(shí)間以上傳SVN配置服務(wù)器時(shí)間為依據(jù)，質(zhì)量以測試報(bào)告及評審報(bào)告為依據(jù)。目標(biāo)要量化，有標(biāo)準(zhǔn)去衡量。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生的一種分歧。大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。Measurable2本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標(biāo)要量化，有標(biāo)準(zhǔn)去衡量。Mea3Attainable本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，依據(jù)客戶確認(rèn)的人事審批模塊需求，完成模塊設(shè)計(jì)文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調(diào)自測并通過評審。時(shí)間以上傳SVN配置服務(wù)器時(shí)間為依據(jù)，質(zhì)量以測試報(bào)告及評審報(bào)告為依據(jù)。如因客戶需求確認(rèn)延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審?fù)ㄟ^的發(fā)更申請為準(zhǔn)。目標(biāo)通過努力可以實(shí)現(xiàn)，不能偏低和偏高，偏低無意義，偏高實(shí)現(xiàn)不了。目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的。不能利用行政手段，利用權(quán)利一廂情愿把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。3Attainable本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標(biāo)通過努本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，在公司已有開發(fā)框架基礎(chǔ)上，依據(jù)客戶確認(rèn)的人事審批模塊需求，完成模塊設(shè)計(jì)文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調(diào)自測并通過評審。時(shí)間以上傳SVN配置服務(wù)器時(shí)間為依據(jù)，質(zhì)量以測試報(bào)告及評審報(bào)告為依據(jù)。如因客戶需求確認(rèn)延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審?fù)ㄟ^的發(fā)更申請為準(zhǔn)。目標(biāo)和工作有相關(guān)性，非被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致。達(dá)成目標(biāo)所需要的條件。目標(biāo)有實(shí)際意義和效果，考慮成本和效益，取得成本和結(jié)果平衡。Relevant4本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標(biāo)和工作有相關(guān)性，非被考核者的本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月30日前，在公司已有開發(fā)框架基礎(chǔ)上，依據(jù)客戶確認(rèn)的人事審批模塊需求，完成模塊設(shè)計(jì)文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調(diào)自測并通過評審。時(shí)間以上傳SVN配置服務(wù)器時(shí)間為依據(jù)，質(zhì)量以測試報(bào)告及評審報(bào)告為依據(jù)。如因客戶需求確認(rèn)延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審?fù)ㄟ^的發(fā)更申請為準(zhǔn)。目標(biāo)有時(shí)限性，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。目標(biāo)是有時(shí)間限制的，要沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，要沒有時(shí)間限制的目標(biāo)，上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同。沒有明確時(shí)間限定的方式會(huì)帶來考核不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。5TimeBound本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標(biāo)有時(shí)限性，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。非正式的方法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致不匹配的期望和很差的項(xiàng)目績效，且經(jīng)常會(huì)因此而為后面扯皮埋下隱患。因?yàn)樗械捻?xiàng)目任務(wù)書，我們得到的一般性規(guī)則：您應(yīng)該僅期望其他人提供他們同意的和在任務(wù)書上明確要求的績效。正式的協(xié)議減少產(chǎn)生誤解的可能性。達(dá)成的一致意見文檔化。大家都是一個(gè)公司的，項(xiàng)目任務(wù)書就簡單點(diǎn)，或者干脆算了，按照我說的做就好了，這樣可以節(jié)省些時(shí)間…組織內(nèi)部的項(xiàng)目非正式的方法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致不匹配的期望和很差的項(xiàng)目績效，且經(jīng)常會(huì)將我們公司最好的項(xiàng)目經(jīng)理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！薄葼?蓋茨案例【微軟的項(xiàng)目經(jīng)理】一座正在建設(shè)施工中的別墅已經(jīng)進(jìn)行了一半，突然房主覺得應(yīng)該有一個(gè)小圖書室，但房主不想增加任何成本，請問你該如何解決這個(gè)問題？要求：提出3個(gè)可選方案。分析優(yōu)缺點(diǎn)。將我們公司最好的項(xiàng)目經(jīng)理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！卑咐竞孟ⅲ繅南?？】你作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在客戶所在現(xiàn)場工作。今天項(xiàng)目正在做正式驗(yàn)收，問你如何處理下面的兩種場景：項(xiàng)目驗(yàn)收非常順利，你怎么做？驗(yàn)收測試過程中，客戶的測試人員發(fā)現(xiàn)了新的問題，驗(yàn)收測試未能順利通過？案例【好消息？壞消息？】你作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在第一步評估信息準(zhǔn)確性，確認(rèn)項(xiàng)目變更事實(shí)第二步準(zhǔn)備或接受變更申請，書面記錄變更請求第三步分析對范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等諸方面的影響第四步與相關(guān)干系人溝通變更影響，是否取消變更？第五步對變更請求，提出相應(yīng)解決方案第六步查閱變更請求的審批權(quán)限第七步CCB審批與相關(guān)干系人溝通變更審批結(jié)果。是否補(bǔ)充內(nèi)容、重新提出變更？第八步與相關(guān)干系人溝通變更審批結(jié)果第九步指導(dǎo)與執(zhí)行變更相關(guān)工作，跟蹤變更結(jié)束否是否決批準(zhǔn)項(xiàng)目變更與問題處理“九步法”第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步與相關(guān)干系人溝通變項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理4進(jìn)度管理不快不慢項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理4進(jìn)度管理不快不慢項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各過程。時(shí)間管理——不快不慢項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各過程。時(shí)間管理——不快不緊前關(guān)系繪圖法節(jié)點(diǎn)表示工作，箭線表示關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個(gè)起始節(jié)點(diǎn)和終止節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)回路，不允許出現(xiàn)中斷的線路箭線方向應(yīng)從左向右趨勢，順著項(xiàng)目進(jìn)展方向箭頭僅表示優(yōu)先次序，其長度與所連接的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間無關(guān)活動(dòng)ABCDEFG緊前活動(dòng)AA、BC、D、EF排列活動(dòng)順序活動(dòng)IDDUEFESLSLFTFES:最早開始DU:持續(xù)時(shí)間EF:最早完成LS:最晚開始TF:總浮時(shí)LF:最晚完成緊前關(guān)系繪圖法活動(dòng)ABCDEFG緊前活動(dòng)AA、BC、D、EF參數(shù)估算：將應(yīng)完成工作量乘以生產(chǎn)率，估算出活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的基數(shù)。類比估算：以從前類似計(jì)劃活動(dòng)的實(shí)際持續(xù)時(shí)間為根據(jù)估算將來的計(jì)劃活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。當(dāng)有關(guān)項(xiàng)目的詳細(xì)信息數(shù)量有限時(shí)，例如在項(xiàng)目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間。類比估算利用歷史信息和專家判斷。三點(diǎn)估算：亦即PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）。進(jìn)度估算技術(shù)參數(shù)估算：將應(yīng)完成工作量乘以生產(chǎn)率，估算出活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)值99%te68%95%1σ2σ3σ隨機(jī)序列與正態(tài)分布標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)值99%te68%95%1σ2σ3σ隨機(jī)序列與正態(tài)99%te68%95%1σ2σ3σ最樂觀時(shí)間最可能時(shí)間最悲觀時(shí)間平均值標(biāo)準(zhǔn)差隨機(jī)序列與正態(tài)分布99%te68%95%1σ2σ3σ最樂觀時(shí)間最可能時(shí)間最悲觀問題1：A項(xiàng)目在16到26天之間完成的概率有多大？問題2：A項(xiàng)目在16到31天之間完成的概率有多大？A項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間悲觀估計(jì)為36天，最大可能估計(jì)為21天，樂觀估計(jì)為6天。三點(diǎn)估算練習(xí)項(xiàng)目管理的真正難點(diǎn)問題1：A項(xiàng)目在16到26天之間完成的概率有多大？A項(xiàng)目持續(xù)活動(dòng)ABCDEFG時(shí)長5387745緊前活動(dòng)AA、BC、D、EF關(guān)鍵路徑與時(shí)差活動(dòng)ABCDEFG時(shí)長5387745緊前活動(dòng)AA、BC、D、序號工作代號工期緊前工作1A２--2B６A3C３B4D４--5E５B6F４E、D時(shí)間：10分鐘完成的網(wǎng)路圖的路徑、時(shí)差計(jì)算與分析將團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果寫到各組的大白紙上關(guān)鍵路徑與時(shí)差練習(xí)序號工作代號工期緊前工作1A２--2B６A3C３B4D４--最快：進(jìn)度編制的默認(rèn)規(guī)則最晚：盡可能唱的延遲現(xiàn)金流，也稱“后墻不倒”最短任務(wù)優(yōu)先：在特定時(shí)間內(nèi)，系統(tǒng)能完成的任務(wù)數(shù)最多，經(jīng)常做樣子給領(lǐng)導(dǎo)們看資源最多優(yōu)先：更重要的任務(wù)通常對稀缺資源要求較多最關(guān)鍵的后續(xù)任務(wù)：最關(guān)鍵的后續(xù)任務(wù)優(yōu)先考慮資源安排最大的前導(dǎo)任務(wù)：工作量最大的前置任務(wù)優(yōu)先考慮資源安排，經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)們提要求資源限制的進(jìn)度編制規(guī)則最快：進(jìn)度編制的默認(rèn)規(guī)則資源限制的進(jìn)度編制規(guī)則昨天我做了什么？現(xiàn)在我遇到了什么困難？今天我計(jì)劃做什么？Stand-upMeeting就是項(xiàng)目干系人固定時(shí)間、固定地點(diǎn)，每天圍在一起，輪流主持、相互通報(bào)，每人回答三個(gè)問題：監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度最佳實(shí)踐之5分鐘站立會(huì)議昨天我做了什么？Stand-upMeeting就是項(xiàng)目干系任務(wù)墻（TaskWall）,任務(wù)墻以人員為縱軸、以進(jìn)度為橫軸，墻上貼著分解后的人物卡片，每個(gè)人每天結(jié)合自己的進(jìn)度，移動(dòng)任務(wù)所在進(jìn)度位置。監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度最佳實(shí)踐之任務(wù)墻任務(wù)墻（TaskWall）,任務(wù)墻以人員為縱軸、以進(jìn)度為橫項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理5成本管理不省不費(fèi)項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理5成本管理不省不費(fèi)項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括對成本進(jìn)行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。估算成本制定預(yù)算控制成本成本管理—不省不費(fèi)項(xiàng)目成本管理包括對成本進(jìn)行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確保第一個(gè)月：按照目標(biāo)完成？第二個(gè)月：可能是落后了；也可能是完成了所有工作，只是效率更高。第一個(gè)月：按照目標(biāo)完成？很明顯是壞消息：進(jìn)度落后成本超支很明顯是壞消息：合同總價(jià)合同預(yù)算基礎(chǔ)(CBB)利潤績效測量基準(zhǔn)（PMB）=成本基準(zhǔn)管理儲(chǔ)備按WBS和進(jìn)度分配的預(yù)算應(yīng)急儲(chǔ)備項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)合同總價(jià)合同預(yù)算基礎(chǔ)(CBB)利潤績效測量基準(zhǔn)（PMB）=成成本預(yù)算Costbudge管理儲(chǔ)備Managementreserves成本基準(zhǔn)Costbaseline應(yīng)急儲(chǔ)備Contingencyreserves項(xiàng)目估算Projectestimates控制賬戶估算Controlaccountestimates工作包估算Workpackageestimates活動(dòng)估算Activityestimates$1413$58$1355$105$1250CA1$850WP1$100CA2$400WP2$250WP3$500WP4$400A1$25A2$25A3$25A4$25A5$250項(xiàng)目預(yù)算實(shí)例成本預(yù)算Costbudge管理儲(chǔ)備Managementres計(jì)劃價(jià)值：PV(PlannedValue)—計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS-BudgetedCostofWorkScheduled)實(shí)際成本：AC(ActualCost)—已完成工作的實(shí)際成本(ACWP-ActualCostofWorkPerformed)掙值：EV(EarnedValue)—已完成工作的預(yù)算成本(BCWP-BudgetedCostofWorkPerformed)成本偏差CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV計(jì)劃價(jià)值：PV(PlannedValue)—計(jì)劃工作的估算錯(cuò)誤實(shí)際工作較預(yù)期困難得多出現(xiàn)了一些不可預(yù)見的問題所使用的資源（如人員）缺乏效率尷尬的項(xiàng)目預(yù)算—怎么改變？估算錯(cuò)誤尷尬的項(xiàng)目預(yù)算—怎么改變？實(shí)際的勞動(dòng)費(fèi)率比預(yù)期的要低得多項(xiàng)目遇到的幸運(yùn)點(diǎn)，原先預(yù)計(jì)的困難很容易解決了PM為提高安全，夸大了困難進(jìn)度超前、成本節(jié)省—好消息？實(shí)際的勞動(dòng)費(fèi)率比預(yù)期的要低得多進(jìn)度超前、成本節(jié)省—好消息？項(xiàng)目質(zhì)量管理6質(zhì)量管理不好不壞項(xiàng)目質(zhì)量管理6質(zhì)量管理不好不壞項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理鍍金一般是個(gè)人價(jià)值的聯(lián)合與項(xiàng)目經(jīng)理無力影響他們行為的結(jié)合。質(zhì)量第一？？？鍍金一般是個(gè)人價(jià)值的聯(lián)合與項(xiàng)目經(jīng)理無力影響他們行為的結(jié)合。質(zhì)質(zhì)量是符合要求和適合使用。反對“鍍金（GoldPlating）”。質(zhì)量不同于等級：質(zhì)量—一系列內(nèi)在特性滿足要求的程度；等級—技術(shù)特性不同的產(chǎn)品或服務(wù)的級別分類。質(zhì)量管理：確定質(zhì)量政策、目標(biāo)和職責(zé)，保證項(xiàng)目達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。ISO9000的定義：質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)用于滿足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和。質(zhì)量是符合要求和適合使用。質(zhì)量管理：確定質(zhì)量政策、目標(biāo)和職責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活動(dòng)，從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。質(zhì)量管理—不好不壞項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活85%15%管理層的責(zé)任規(guī)劃質(zhì)量、實(shí)施質(zhì)量保證、實(shí)施質(zhì)量控制預(yù)防勝于檢查持續(xù)改進(jìn)——PDCA循環(huán)85%15%管理層的責(zé)任客戶對服務(wù)的期望客戶對服務(wù)的感知項(xiàng)目組的服務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目組的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目組對顧客期望的了解項(xiàng)目組對外的溝通活動(dòng)客戶項(xiàng)目組差距1差距2差距3差距5知“到”想“到”做“到”說“到”感“到”差距4周到=知到+想到+做到+說到+感到客戶不懂？—差距是怎么產(chǎn)生的！客戶對服務(wù)的期望客戶對服務(wù)的感知項(xiàng)目組的服務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目組的服務(wù)糟糕的評審會(huì)糟糕的評審會(huì)糟糕的評審會(huì)糟糕的評審會(huì)評審會(huì)常見問題評審會(huì)常見問題Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決Go過程分析過程改進(jìn)過程是否識別，并有規(guī)定職責(zé)是否明確，并有界定程序是否實(shí)施，并能持續(xù)結(jié)果是否有效，并有數(shù)據(jù)凡事有章可循凡事有人負(fù)責(zé)凡事有人監(jiān)督凡事有據(jù)可查把要做的事寫下來按照寫下來的去做把所做的事記錄下來技術(shù)歸零五條：定位準(zhǔn)確，機(jī)理清楚，問題復(fù)現(xiàn)，措施有效，舉一反三管理歸零五條：過程清楚，責(zé)任明確，措施落實(shí)，嚴(yán)肅處理，完善規(guī)章雙歸零—過程有效性的重要工具過程分析過程改進(jìn)過程是否識別，并有規(guī)定凡事有章可循把要做的事5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測Measure環(huán)Environment魚骨圖（因果圖）5M1E魚骨圖（因果圖）0510152025303540轉(zhuǎn)動(dòng)不正常噪音抖動(dòng)ˉ壓力車軸縫隙車廂顫動(dòng)其他累計(jì)百分比缺陷出現(xiàn)次數(shù)0102030405060708090有重點(diǎn)地采取糾正措施。帕累托法則認(rèn)為相對少量的原因通常造成大多數(shù)的問題或缺陷。80%的問題是由20%的原因?qū)е碌?。帕累托圖0510152025303540轉(zhuǎn)動(dòng)不正常噪音抖動(dòng)ˉ壓力車軸控制圖用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定。1個(gè)點(diǎn)超出控制線或連續(xù)7個(gè)點(diǎn)在同側(cè)，表明過程失控。控制上限和下限經(jīng)常設(shè)在±3西格瑪?shù)奈恢每刂茍D控制圖用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定?？刂茍DXY模擬考試成績真實(shí)考試成績數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線，兩個(gè)變量之間的關(guān)系就越密切。散點(diǎn)圖的經(jīng)常被用于問題的轉(zhuǎn)化。散點(diǎn)圖顯示兩個(gè)變量間的關(guān)系。通過散點(diǎn)圖，質(zhì)量團(tuán)隊(duì)可以研究并確定兩個(gè)變量之間可能存在的關(guān)系。需要在散點(diǎn)圖上標(biāo)出因變量和自變量。散點(diǎn)圖XY模擬考試成績真實(shí)考試成績數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線，兩個(gè)變量之間⑤電器已關(guān)閉？⑥身份證已帶在身上？⑦錢包已帶在身上？⑧手機(jī)已帶在身上？①大門已關(guān)好？②窗戶已關(guān)好？③電燈已關(guān)閉？④煤氣已關(guān)閉？出門前檢查清單檢查表⑤電器已關(guān)閉？⑥身份證已帶在身上？⑦錢包已帶在身上？⑧手機(jī)已項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對7風(fēng)險(xiǎn)管理已知未知項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對7風(fēng)險(xiǎn)管理已知未知項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)采購管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑.如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。事件原因概率影響風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，可怕的是對風(fēng)險(xiǎn)的僥幸心理不認(rèn)真對待風(fēng)險(xiǎn)，就是最大的風(fēng)險(xiǎn)！你擔(dān)心，我就不擔(dān)心！知識改變命運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，可怕的是對風(fēng)險(xiǎn)的僥幸心理知識改變命運(yùn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目消極事件的概率和影響。風(fēng)險(xiǎn)管理——已知？未知？項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別全員參與無處不在無時(shí)不有信息全面動(dòng)態(tài)綜合有很高的目的性是臨時(shí)性組織成員有時(shí)需接受雙重領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有漸進(jìn)性和靈活性風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別有很高的目的性是臨時(shí)性組織成員有時(shí)需接受雙重領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確定風(fēng)險(xiǎn)

識別目標(biāo)人員確定

與分工收集資料估計(jì)項(xiàng)目

風(fēng)險(xiǎn)形勢產(chǎn)品描述WBS歷史資料各種計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來源表風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)癥狀項(xiàng)目管理其他方面要求風(fēng)險(xiǎn)識別成果風(fēng)險(xiǎn)識別的步驟確定風(fēng)險(xiǎn)

識別目標(biāo)人員確定

與分工收集資料估計(jì)項(xiàng)目

風(fēng)險(xiǎn)形勢項(xiàng)目演變過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素檢查表生命周期可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素全過程(1)對一個(gè)或更多階段的投入時(shí)間不夠(2)沒有記錄下重要信息(3)尚未結(jié)束一個(gè)或更多前期階段就進(jìn)入了下一個(gè)階段概念(1)沒能書面記錄下所有的背景信息與計(jì)劃(2)沒有進(jìn)行正式的成本－收益分析(3)沒有進(jìn)行正式的可行性分析(4)你不知道是誰首先提出了項(xiàng)目創(chuàng)意計(jì)劃(1)準(zhǔn)備計(jì)劃的人過去沒有承擔(dān)過類似項(xiàng)目(2)沒有寫下項(xiàng)目計(jì)劃(3)遺漏了項(xiàng)目計(jì)劃的某些部分(4)項(xiàng)目計(jì)劃的部分或全部沒有得到所有關(guān)鍵成員的批準(zhǔn)(5)指定完成項(xiàng)目的人不是準(zhǔn)備計(jì)劃的人(6)未參與制定項(xiàng)目計(jì)劃的人沒有審查項(xiàng)目計(jì)劃，也未提出任何疑問執(zhí)行(1)主要客戶的需要發(fā)生了變化(2)搜集到的有關(guān)進(jìn)度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準(zhǔn)確(3)項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告不一致(4)一個(gè)或更多重要的項(xiàng)目支持者有了新的分配任務(wù)(5)在實(shí)施期間替換了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(6)市場特征或需求發(fā)生了變化(7)做了非正式變更，并且沒有對它們帶給整個(gè)項(xiàng)目的影響進(jìn)行一致分析結(jié)束(1)一個(gè)或更多項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)者沒有正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成果(2)在尚未完成項(xiàng)目所有工作的情況下，項(xiàng)目成員就被分配到了新的項(xiàng)目組織中常見的各類檢查表，請參閱附參見《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理課程附表格》項(xiàng)目演變過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素檢查表生命周期可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)213研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)核對表方案階段研制階段定型階段項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源清單具體請參考213研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)核對表方案階段研制階段定型階段項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件

后果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

時(shí)間在有效辨識項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，對已經(jīng)確定風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性定量分析，為制定風(fēng)向應(yīng)對方案奠定基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

概率風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

頻率風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)事件

后果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

時(shí)間在有效辨識項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)⑤新環(huán)境⑥新單位⑦新崗位⑧新設(shè)備①新技術(shù)②新材料③新工藝④新狀態(tài)⑨新人員九新

分析⑤新環(huán)境⑥新單位⑦新崗位⑧新設(shè)備①新技術(shù)②新材料③新工藝④新項(xiàng)目目標(biāo)非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進(jìn)度不明顯的進(jìn)度拖延進(jìn)度拖延小于5%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延5-10%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延10-20%項(xiàng)目整體進(jìn)度拖延大于20%范圍范圍減少幾乎察覺不到范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的減少不被業(yè)主接受項(xiàng)目最終產(chǎn)品實(shí)際上沒用質(zhì)量質(zhì)量等級降低幾乎察覺不到只有某些非?？燎蟮墓ぷ魇艿接绊戀|(zhì)量的降低需要得到業(yè)主批準(zhǔn)質(zhì)量降低不被業(yè)主接受項(xiàng)目最終產(chǎn)品實(shí)際上不能使用風(fēng)險(xiǎn)影響評級項(xiàng)目目標(biāo)非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成概率風(fēng)險(xiǎn)值=概率（P）×影響（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對某一項(xiàng)目目標(biāo)（如成本、時(shí)間、或范圍）的影響（比值）風(fēng)險(xiǎn)值計(jì)算概率風(fēng)險(xiǎn)值=概率（P）×影響（I）0.90.050.090.研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)圖譜研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)圖譜減輕接受回避轉(zhuǎn)移01020304風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)減輕接受回避轉(zhuǎn)移01020304風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)不得修改要約，不得撤銷要約。不得拒絕被要約人的承諾。要約要約（offer）：是希望和他人訂立合同的意思表示。邀約以訂立合同為目的。向特定的人發(fā)出內(nèi)容全面、明確、肯定要約VS承諾不得修改要約，不得撤銷要約。要約要約（offer）：是希望和合同中的優(yōu)先級合同文字VS在合同簽字后由乙方起草的描述計(jì)劃變更的備忘錄合同條款合同工作說明書普通定義預(yù)期的意思（但是沒有加以定義）術(shù)語的行業(yè)用法術(shù)語的通常用法特殊規(guī)定一般規(guī)定在合同上更改過的文字合同上簡簽的手寫意見數(shù)字大寫數(shù)字詳細(xì)條款一般條款合同中的優(yōu)先級合同文字VS在合同簽字后由乙方起草的描述計(jì)劃變主導(dǎo)語言原則適用法律原則整體解釋原則公平誠信原則1.特殊條件優(yōu)先于一般條件2.具體規(guī)定優(yōu)先于籠統(tǒng)規(guī)定3.手寫條文優(yōu)先于打字條文4.打字條文優(yōu)先于印刷條文5.單價(jià)優(yōu)先于總價(jià)6.文字表達(dá)優(yōu)先于阿拉伯?dāng)?shù)字7.技術(shù)規(guī)范優(yōu)先于圖紙主導(dǎo)語言原則1.特殊條件優(yōu)先于一般條件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與高效溝通8好聚好散解決沖突項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與高效溝通8好聚好散解決沖突項(xiàng)目人力資源溝通管理項(xiàng)目人力資源在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？咱們團(tuán)隊(duì)有力量在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了咱們團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)激勵(lì)技巧團(tuán)隊(duì)溝通技巧團(tuán)隊(duì)沖突處理技巧團(tuán)隊(duì)決策技巧團(tuán)隊(duì)成員訓(xùn)練技巧團(tuán)隊(duì)會(huì)議召開技巧團(tuán)隊(duì)精神培育技巧建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的七技巧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)技巧團(tuán)隊(duì)溝通技巧團(tuán)隊(duì)沖突處理技巧團(tuán)隊(duì)決策技巧團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)不力目標(biāo)不明職責(zé)不清缺乏溝通激勵(lì)不足規(guī)章不全約束無力影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效的因素領(lǐng)導(dǎo)不力影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效的因素共同行動(dòng)的程度相互依賴M1M2M4M3共事的愿望程度凝聚力分歧暴露處理能力信任面對未來信心的程度潛力對目標(biāo)的認(rèn)同程度向心力高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同行動(dòng)的程度相互依賴M1M2M4M3共事的愿望程度凝聚力分團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、績效的量化組織級項(xiàng)目級個(gè)人級團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、績效的量化組織級項(xiàng)目級個(gè)人級震蕩形成成熟規(guī)范順利走過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期震蕩形成成熟規(guī)范順利走過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期形成磨合成熟規(guī)范團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)績效?形成磨合成熟規(guī)范團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)績效?Purpose:目標(biāo)People：人Place：定位Power：權(quán)限Plan：計(jì)劃Performance：績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素Purpose:目標(biāo)People：人Place：定位Powe負(fù)責(zé)（Responsible），即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色批準(zhǔn)（Accountable），即只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項(xiàng)目才能得以進(jìn)行。咨詢（Consulted），擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員知悉(Informed),即應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員階段A君B君C君D君E君F君G君H君重新定義問題RCACIIRR可行性研究ARRIRCIC需求分析CRIRARCI總體設(shè)計(jì)RICACIRR詳細(xì)設(shè)計(jì)IARCIRRC編碼與單元測試CCARRIIR工作包小王小李小張小錢小趙需求分析RCA設(shè)計(jì)RCA測試ARA驗(yàn)收

R

AA責(zé)任分配矩陣負(fù)責(zé)（Responsible），即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色階段A君項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣伞⑹占?、發(fā)布、存儲(chǔ)、調(diào)用并最終處置所需的各個(gè)過程。項(xiàng)目溝通管理—溝通！溝通！項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、非語言真實(shí)意思表現(xiàn)方式32138%7%55%副語言字詞項(xiàng)目經(jīng)理花90%以上的時(shí)間用于溝通反饋是溝通的質(zhì)量保證項(xiàng)目經(jīng)理要盡可能的控制溝通面對面溝通是最好的溝通方式非語言真實(shí)意思表現(xiàn)方式32138%7%55%副語言字詞項(xiàng)目經(jīng)交互式溝通：雙方或多方之間信息交換；是確保參與者達(dá)成一致的最有效的方式。推式溝通：把信息發(fā)送給特定的接收方；能確保信息發(fā)送，不能確保達(dá)到目標(biāo)受眾或被理解信息拉式溝通：要求接收方自主地獲得信息內(nèi)容；在信息量大或受眾多時(shí)使用理解溝通方式交互式溝通：雙方或多方之間信息交換；是確保參與者達(dá)成一致的最上帝是怎么期望的PM是如何理解的設(shè)計(jì)師是怎么設(shè)計(jì)的程序員是如何開發(fā)的測試員得到的顧問是怎么形容的檔案是如何紀(jì)錄的它是怎么付諸實(shí)際的0102030405060708上帝是怎么期望的PM是如何理解的設(shè)計(jì)師是怎么設(shè)計(jì)的程序員是09101112顧客如何買你的帳它是如何被支持的廣告是如何做的客戶到底需要什么09101112顧客如何買你的帳它是如何被支持的廣告是如何做客戶：我家有三個(gè)小孩，我須要一個(gè)能三個(gè)人用的秋千。它是由一繩子吊在我園子里的樹上。項(xiàng)目經(jīng)理：秋千這東西太簡單了，就是一塊板子，兩邊用繩子吊起來，掛在樹上的兩個(gè)枝子上。分析員：這個(gè)無知的項(xiàng)目經(jīng)理，兩個(gè)樹枝上掛上秋千哪還能蕩漾起來嗎？除非是把樹從中截?cái)嘣僦饋?，這樣就滿足要求了。程序員：兩條繩，一塊板，一棵大樹，接在樹的中段；太簡單了，工序完成。商業(yè)顧問：您的需求我們以完成，我們通過人體工學(xué)，工程力學(xué)多方面研究。本著為顧客服務(wù)出發(fā)，我們的秋千產(chǎn)品在使用時(shí)給你如同游樂園里的過山車一樣刺激，如同你在地面上坐沙發(fā)一樣舒適與安全。文檔管理員：這么小的工程沒有文檔很正常，只要需求說明書與合同就可以了。實(shí)施人員：我們的產(chǎn)品用戶自己都可以完成安裝，只要把繩子系在樹上就可以了?？蛻簦何壹矣腥齻€(gè)小孩，我須要一個(gè)能三個(gè)人用的秋千。它是由一繩參與人口普查履行公民責(zé)任人口普查進(jìn)萬家全面清點(diǎn)你我他人口普查利萬家提供信息靠大家媽媽，別忘了告訴普查員：我也是人口普查的對象案例【中美2010年人口案例】Ifwedon‘tknowhowbigourcommunityis,howdoweknowourhospitalneedtobe?如果我們不知道社區(qū)有多少人，那我們怎么知道要建個(gè)多大的醫(yī)院呢？參與人口普查履行公民責(zé)任案例【中美2010年人口案例】If項(xiàng)目啟動(dòng)與規(guī)劃階段，主要沖突是優(yōu)先級執(zhí)行與收尾階段，主要的沖突是進(jìn)度沖突技術(shù)觀點(diǎn)進(jìn)度沖突優(yōu)先級沖突資源沖突管理流程沖突性格沖突文化沖突項(xiàng)目啟動(dòng)與規(guī)劃階段，主要沖突是優(yōu)先級技術(shù)觀點(diǎn)進(jìn)度沖突優(yōu)先級沖項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐課件項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐課件緩和撤退強(qiáng)制面向決策尊重人際關(guān)系面對妥協(xié)緩和撤退強(qiáng)制面向決策尊重人際關(guān)系面對妥協(xié)對抗

引入

暴露共鳴

轉(zhuǎn)換

理解創(chuàng)造

方案

計(jì)劃行動(dòng)

落實(shí)

復(fù)查應(yīng)對策略對抗引入共鳴轉(zhuǎn)換創(chuàng)造方案行動(dòng)落實(shí)應(yīng)對策略明確說明每個(gè)成員的角色和職責(zé)開放坦誠和及時(shí)的溝通明確的工作規(guī)程團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的真誠和努力及早讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與制定項(xiàng)目計(jì)劃避免或縮小沖突明確說明每個(gè)成員的角色和職責(zé)開放坦誠和及時(shí)的溝通明確的工作規(guī)權(quán)力來源好壞順序?qū)φl有效專家權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人最好任何人獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位較好下屬正式權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位一般下屬參照性權(quán)力*項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人一般任何人懲罰/強(qiáng)制權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理職位最壞下屬項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力來源權(quán)力來源好壞順序?qū)φl有效專家權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人最好任何人獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)案例【匯報(bào)什么？？？】你作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你所負(fù)責(zé)的是一個(gè)非常重要的項(xiàng)目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！。今天，客戶的重要領(lǐng)導(dǎo)來檢查項(xiàng)目進(jìn)展，你需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。匯報(bào)什么呢？？？案例【匯報(bào)什么？？？】你作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你所負(fù)責(zé)的是一個(gè)四“求”一“績”三“包”什么時(shí)候?qū)懣冃?bào)告績效報(bào)告寫什么怎么寫績效報(bào)告四“求”一“績”三“包”什么時(shí)候?qū)懣冃?bào)告績效報(bào)告寫什么怎么充滿激情的講明目標(biāo)與相關(guān)人的關(guān)聯(lián)、收益說明面對績效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)、困難，及應(yīng)對方案，講明需得到幫助的方面與方法。注意帶著可選方案，讓人去選講明績效的量化指標(biāo)，基準(zhǔn)的三個(gè)值，及風(fēng)險(xiǎn)、問題的預(yù)防與應(yīng)對執(zhí)行情況，別忘了分“功”表明自己在平衡稱各方面的綜合認(rèn)識，其無法達(dá)到平衡的原因及自己的無奈，救人=就己求功求助求救求情充滿激情的講明目標(biāo)與相關(guān)人的關(guān)聯(lián)、收益說明面對績效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的過去范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、整體范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、整體范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、整體項(xiàng)目的現(xiàn)在項(xiàng)目的未來成功就在前方項(xiàng)目的過去范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購做好自己及績效報(bào)告的“包裝”為績效報(bào)告內(nèi)容設(shè)計(jì)好“包袱”將關(guān)鍵人員“包圍”進(jìn)績效報(bào)告中昨天、今天、明天（范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、整體）績效報(bào)告做好自己及績效報(bào)告的“包裝”為績效報(bào)告內(nèi)容設(shè)計(jì)好“包袱”將關(guān)我們可以記住...所聽到內(nèi)容的10%所見到內(nèi)容的15%所聽到并見到內(nèi)容的20%和他人一起討論的內(nèi)容的40%我們所親身經(jīng)歷的事情的80%我們教給他人的內(nèi)容的90%通過聽覺記住的內(nèi)容目前能記住50%兩天后記得25%七天后只記得10%記憶是一項(xiàng)重要能力我們可以記住...記憶是一項(xiàng)重要能力別人發(fā)言一半進(jìn)入耳朵半衰法則2小時(shí)的會(huì)議3452130分鐘15分鐘60分鐘8分鐘真正聽進(jìn)去的只有一半只能理解聽進(jìn)去的一半確實(shí)只相信理解了一半只能記住相信的一半6只落實(shí)記住并相信的一半半衰法則別人發(fā)言一半進(jìn)入耳朵半衰法則2小時(shí)的會(huì)議3452130分鐘1控制會(huì)議在22分鐘之內(nèi)避免將您和他人代入無休止的會(huì)議“拉鋸戰(zhàn)”中先傾聽，再討論控制會(huì)議在22分鐘之內(nèi)

1月29日1月30日1月31日2月1日2月2日

溫家寶溫家寶：爭取讓農(nóng)民工春節(jié)以前一定能到家。（指向：出行）溫家寶說：“請大家放心，我們一定能讓大家在春節(jié)前回家。”（指向：出行）溫家寶強(qiáng)調(diào)當(dāng)前廣東最需要解決的問題讓大量滯留旅客盡快成行（指向：出行）

廣東省、廣州市有關(guān)部門有關(guān)部門呼吁：天氣災(zāi)害嚴(yán)重最好留在廣東過年（指向：留粵）廣東省勞動(dòng)保障部門面向2620萬名外

來工發(fā)出緊急呼吁：“今年我們在廣州

過年。”（指向：留粵）

廣東就惡劣天氣發(fā)出告全省人民書：號召外來工就地過年（指向：留粵）各地全力以赴做好勸導(dǎo)外來務(wù)工人員延期返鄉(xiāng)工作，力爭65%以上的外來務(wù)工人員留下過節(jié)。（指向：留粵）

張廣寧要求：及時(shí)公布列車發(fā)車及停運(yùn)的有關(guān)信息，呼吁旅客留在當(dāng)?shù)剡^年。（指向：留粵）2月1日，廣州市春運(yùn)指揮部發(fā)布《致廣大旅客的一封信》，號召外來工留穗過年。（指向：留粵）

鐵路部門

廣州站長：無把握節(jié)前運(yùn)走所有旅客（指向：留粵）廣鐵集團(tuán)客運(yùn)處和運(yùn)輸處：3天時(shí)間內(nèi)有望解決目前滯留在廣州的60萬旅客的出行問題。（指向：出行）

1月29日1月30日1月31日2月1日2月2日溫家寶溫家態(tài)度行動(dòng)承諾我們隊(duì)所發(fā)生的一切深表關(guān)注（遺憾）。我們已經(jīng)（將要）采取積極地行動(dòng)。我們將×××以防止這種事情的再度發(fā)生。態(tài)度行動(dòng)承諾我們隊(duì)所發(fā)生的一切深表關(guān)注（遺憾）。我們已經(jīng)（將情理法面對危機(jī)，在情理法手段的運(yùn)用時(shí)，應(yīng)該把情意放在第一位，凡是依法處理，并不是解決危機(jī)的良方。以情動(dòng)人！危機(jī)處理通常會(huì)對問題錯(cuò)的歸類，總是太偏重與技術(shù)層面二忽視與認(rèn)知有關(guān)的議題。而現(xiàn)實(shí)則往往是由于大眾的認(rèn)知問題導(dǎo)致危機(jī)。以理服人！換位思考：要站在公眾角度，了解體驗(yàn)他們的感受。以法正人！情理法面對危機(jī)，在情理法手段的運(yùn)用時(shí)，應(yīng)該把情意放在第一位，七個(gè)關(guān)鍵詞345261熟悉——環(huán)境關(guān)心——干系人明確——范圍重視——計(jì)劃學(xué)會(huì)——溝通牢記——團(tuán)隊(duì)7小心——風(fēng)險(xiǎn)七個(gè)關(guān)鍵詞345261熟悉——環(huán)境關(guān)心——干系人明確——一座金字塔持續(xù)改進(jìn)組織級項(xiàng)目管理個(gè)人級項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)、結(jié)果量化項(xiàng)目級項(xiàng)目管理一座金字塔持續(xù)改進(jìn)組織級項(xiàng)目管理個(gè)人級項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)、結(jié)果項(xiàng)目管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。項(xiàng)目管理的驗(yàn)證不在于邏輯，而在于果。郭致星老師贈(zèng)言項(xiàng)目管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。郭致星老師贈(zèng)言PM進(jìn)階書籍推薦0203040501PM進(jìn)階書籍推薦0203040501161寫在最后成功的基礎(chǔ)在于好的學(xué)習(xí)習(xí)慣Thefoundationofsuccessliesingoodhabits161寫在最后成功的基礎(chǔ)在于好的學(xué)習(xí)習(xí)慣謝謝大家榮幸這一路，與你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay講師：XXXXXXXX年XX月XX日

162謝謝大家講師：XXXXXX162項(xiàng)目管理系列課程之《項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐》項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐自畫像項(xiàng)目管理系列課程之《項(xiàng)目管理知識體系最佳實(shí)踐》項(xiàng)目管理知識體34521Beontime!Setyourmobilephonetovibrationmodeorjustturnitoff。Turnoffyourlaptopcomputer。Beproactivetoaskquestions。BeFun！ClassroomGoldenRules34521Beontime!Setyourmobil知名項(xiàng)目管理專家、資深項(xiàng)目經(jīng)理、工學(xué)碩士、高級工程師注冊高級風(fēng)險(xiǎn)管理師CSERM、亞洲風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理協(xié)會(huì)會(huì)員PMI認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人士PMP工業(yè)和信息化部認(rèn)證的高級項(xiàng)目經(jīng)理（信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師）863計(jì)劃、973計(jì)劃、國家重點(diǎn)專項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目管理專家組成員中國國防系統(tǒng)項(xiàng)目管理咨詢、培訓(xùn)師2012年中國千強(qiáng)講師14年、管理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出版專著三部講師介紹知名項(xiàng)目管理專家、資深項(xiàng)目經(jīng)理、工學(xué)碩士、高級工程師講師介紹組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐對于項(xiàng)目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握組織項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的應(yīng)用科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和模版對于項(xiàng)目管理實(shí)踐的作用通過清晰的了解為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的工作、時(shí)間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點(diǎn)科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和模版對于項(xiàng)目管理實(shí)踐的作用通過對定義完備的項(xiàng)目范圍和完成范圍所需的活動(dòng)的共同理解，提高工作效率。通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作、共同目標(biāo)和結(jié)構(gòu)化的工作議程提高生產(chǎn)力課程目標(biāo)組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐對于項(xiàng)目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望好上課是您的美德如何管好項(xiàng)目？全面掌握靈活應(yīng)對56個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)活動(dòng)場景項(xiàng)目管理對象10大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程5大過程組項(xiàng)目管理個(gè)人觀項(xiàng)目管理活動(dòng)47個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)項(xiàng)目管理全局觀如何管好項(xiàng)目？全面掌握項(xiàng)目管理對象10大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理過程ContentsPage目錄頁1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2項(xiàng)目生命期與組織3項(xiàng)目的范圍管理4項(xiàng)目的進(jìn)度管理5項(xiàng)目的成本管理6項(xiàng)目的質(zhì)量管理7項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理8項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)9項(xiàng)目溝通與沖突管理ContentsPage目錄頁1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概論2項(xiàng)目生項(xiàng)目及項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1明確標(biāo)準(zhǔn)找尋成功項(xiàng)目及項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1明確標(biāo)準(zhǔn)找尋成功項(xiàng)目管理基礎(chǔ)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或輸出而進(jìn)行的臨時(shí)性工作?！狿MBOK?Guide第五版什么是項(xiàng)目Aprojectisatemporaryendea目的性約束性漸進(jìn)性獨(dú)特性臨時(shí)性以目的作為存在的必要

具有一定的約束條件逐漸完善，分步連續(xù)積累

結(jié)果物具有區(qū)別于其他的獨(dú)特性有明確的開始、結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目的特性目的性約束性漸進(jìn)性獨(dú)特性臨時(shí)性以目的作為存在的必要具有一共同之處：1、由人來做2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行、控制.4、目的性項(xiàng)目與日常運(yùn)作區(qū)別之處：1、獨(dú)特性與重復(fù)進(jìn)行2、持續(xù)不斷與臨時(shí)性3、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項(xiàng)目與一組目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行。項(xiàng)目與日常運(yùn)作共同之處：項(xiàng)目與日常運(yùn)作區(qū)別之處：項(xiàng)目與日常運(yùn)作可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.

在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí)，必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)?！狿MBOK?Guide第四版經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或客戶批準(zhǔn)的可交付成果?？山桓冻晒―eliverable）Anyuniquea項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實(shí)的人橫：決定什么是成功的權(quán)力豎：決定用什么資源的權(quán)力S(Stock)

：股份、股票兩個(gè)I：Place:定位、Proceeds:收益干系人（Stakeholder）項(xiàng)目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)8400個(gè)項(xiàng)目實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)345261750%34%16%90%120%189%222%項(xiàng)目需要補(bǔ)救徹底失敗平均超出預(yù)算平均超進(jìn)度52.7%項(xiàng)目的費(fèi)用平均時(shí)間超出量StandishGroup對于8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果89%按預(yù)算和進(jìn)度完成933%既超進(jìn)度又超預(yù)算美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)8400個(gè)項(xiàng)目實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)345261750每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近年都在萬億），從事項(xiàng)目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項(xiàng)目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項(xiàng)目；項(xiàng)目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項(xiàng)目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀每年經(jīng)營大型項(xiàng)目數(shù)萬個(gè)，資金數(shù)以千億計(jì)（近年都在萬億），從事對新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大項(xiàng)目提供的產(chǎn)品與服務(wù)日趨復(fù)雜組織的成功與生存越來越多地依靠關(guān)鍵項(xiàng)目的成敗項(xiàng)目的實(shí)施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項(xiàng)目越來越少速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵競爭日益殘酷產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量越來越成為競爭的關(guān)鍵按時(shí)完成的項(xiàng)目很少在預(yù)算內(nèi)完成的項(xiàng)目很少項(xiàng)目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調(diào)和溝通項(xiàng)目導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)常成為項(xiàng)目失敗的因素我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？對新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大我們?yōu)槭裁匆鲰?xiàng)目管理呢？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是只有一個(gè)拖把切菜需要30分鐘，只有一把菜刀30分鐘？45分鐘？60分鐘？90分鐘？那個(gè)答案更好呢？多長時(shí)間完成？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目成功的影響2項(xiàng)目環(huán)境有力無力組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目成功的影響2項(xiàng)目環(huán)境有力無力項(xiàng)目管理環(huán)境項(xiàng)目管理環(huán)境12項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等項(xiàng)目管理過程：啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、HR、溝通、風(fēng)險(xiǎn)等干管項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)類：直接產(chǎn)生所需結(jié)果物項(xiàng)目管理類：間接實(shí)現(xiàn)，使之實(shí)現(xiàn)12項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服項(xiàng)目過程組項(xiàng)目啟動(dòng)過程組項(xiàng)目控制過程組項(xiàng)目執(zhí)行過程組項(xiàng)目收尾過程組項(xiàng)目計(jì)劃過程組項(xiàng)目過程組項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目階段的相互影響累計(jì)投入曲線邊際投入曲線成功完成項(xiàng)目可能性項(xiàng)目階段的相互影響累計(jì)投入曲線邊際投入曲線成功完成項(xiàng)目可能性干系人對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目變更的代價(jià)高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響干系人對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目變更的代價(jià)高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相風(fēng)險(xiǎn)的影響風(fēng)險(xiǎn)、不確定性高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響風(fēng)險(xiǎn)的影響風(fēng)險(xiǎn)、不確定性高低項(xiàng)目時(shí)間推移項(xiàng)目階段的相互影響開始繼續(xù)結(jié)束人力、成本邊際投入成功的完成項(xiàng)目的可能性與累計(jì)投入風(fēng)險(xiǎn)、不確定性干系人影響風(fēng)險(xiǎn)的影響變更的影響較低逐漸升高迅速下降最低逐漸升高最高最高逐漸降低最低最低逐漸升高最高越早地投入項(xiàng)目管理，獲得成功的可能性越大，減少損失的可能性越大。項(xiàng)目階段的相互影響開始繼續(xù)結(jié)束人力、成本成功的完成項(xiàng)目的可能性與累計(jì)投入風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目階段的相互影響高低項(xiàng)目時(shí)間推移一般情況下的項(xiàng)目管理投入曲線項(xiàng)目階段的相互影響高低項(xiàng)目時(shí)間推移一般情況下的項(xiàng)目管理投入曲案例【向左走？向右走?】×××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目，夏陽是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目組的核心成員春曉來自部，為關(guān)鍵的自控分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。今天是星期一，該項(xiàng)目到了關(guān)鍵時(shí)期。根據(jù)計(jì)劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，這是項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，各分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人都必須參與。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進(jìn)行項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收是里程碑節(jié)點(diǎn)，不得突破。晚上，春曉接到部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理部另一項(xiàng)目的售后服務(wù)特別任務(wù)，冬雪強(qiáng)調(diào)這個(gè)工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？案例【向左走？向右走?】×××項(xiàng)目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項(xiàng)技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程制造工程師裝配工程師測試工程師裝運(yùn)工程師采購工程師檢驗(yàn)工程師項(xiàng)目管理辦公室主任市場部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理采購部經(jīng)理財(cái)務(wù)行政部

經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)Segal'slaw——同時(shí)受兩個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的困惑技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，把不同專業(yè)技術(shù)人員在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、場合進(jìn)行合適的整合，確保項(xiàng)目工作在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成的管理者。項(xiàng)目經(jīng)理是委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理是對一次性事件負(fù)責(zé)的人。項(xiàng)目管理者的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理是為了完成獨(dú)特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)協(xié)團(tuán)隊(duì)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任DoesTheRightThing!把事情做對項(xiàng)目管理者的能力團(tuán)隊(duì)紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任DoesTheRight行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)…項(xiàng)目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理…財(cái)務(wù)…質(zhì)量生產(chǎn)市場營銷信息技術(shù)啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習(xí)慣價(jià)值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體可見易衡量易得不已忽視抽象不可見不應(yīng)衡量不易得不易變易忽視做事做人向上更專業(yè)向下更成功提升項(xiàng)目管理者的專業(yè)水平行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)…項(xiàng)目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理…財(cái)務(wù)…質(zhì)一張笑臉

一筆好字一套著裝一手麻將一聲問候一頓好飯一份歉意一時(shí)忍讓一個(gè)貴人

一篇佳作項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程一張笑臉一筆好字項(xiàng)目經(jīng)理的十個(gè)一工程需要什么人力資源做做什么（項(xiàng)目范圍管理）如何實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)（項(xiàng)目整合管理）什么時(shí)候做？（項(xiàng)目時(shí)間管理）花多大代價(jià)做？（項(xiàng)目成本管理）按什么要求做？（項(xiàng)目質(zhì)量管理）內(nèi)部人力資源（項(xiàng)目人力資源管理）外部人力資源（項(xiàng)目采購管理）如何溝通（項(xiàng)目溝通、干系人管理）