了解客戶的經營狀況戰(zhàn)略分析課件

一、為了戰(zhàn)略性分析和流程分析而了解客戶的情況

（一）組織所處的經濟環(huán)境（二）外部因素的全球化發(fā)展（三）了解客戶情況的三個階段第1頁/共54頁一、為了戰(zhàn)略性分析和流程分析而了解客戶的情況

（一）組織所處1（一）組織所處的經濟環(huán)境第2頁/共54頁（一）組織所處的經濟環(huán)境第2頁/共54頁2

當地環(huán)境

戰(zhàn)略管理管理

內部環(huán)境戰(zhàn)略伙伴勞動力提供者存貨供應商管制者顧客資本提供者設備供應商全球環(huán)境競爭對手第3頁/共54頁當地環(huán)境3內部環(huán)境(InternalEnvironment)代表組織內部的各種業(yè)務活動。這些業(yè)務活動通常稱為流程。作為緩沖器銜接內部環(huán)境和外部環(huán)境的是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理反映組織為了與外界相互作用而采取的各種業(yè)務活動或流程。第4頁/共54頁內部環(huán)境(InternalEnvironment)代表組織4（二）外部因素的全球化發(fā)展

勞動力在歷史上曾是當地環(huán)境的一部分。第5頁/共54頁（二）外部因素的全球化發(fā)展

勞動力在歷史上曾是當地環(huán)境的一部5公司的員工住在哪兒對于審計人員來講重要嗎？第6頁/共54頁公司的員工住在哪兒對于審計人員來講重要嗎？第6頁/共54頁6顧客的本地化特征也在逐步削弱。第7頁/共54頁顧客的本地化特征也在逐步削弱。第7頁/共54頁7（三）了解客戶情況的三個階段（１）集中對外部因素進行戰(zhàn)略風險分析（２）集中對內部因素進行流程風險分析（３）把經營風險同審計目標聯系起來的剩余風險分析。第8頁/共54頁（三）了解客戶情況的三個階段第8頁/共54頁8戰(zhàn)略風險分析戰(zhàn)略性經營風險組織經營模式外部威脅分析風險評估流程風險分析流程圖內部威脅分析流程經營風險風險評估剩余風險分析審計風險和影響？當前情況的鑒證第9頁/共54頁戰(zhàn)略風險分析戰(zhàn)略性經營風險組織經營模式外部威脅分析風險評估流91.戰(zhàn)略風險分析

組織經營模式（organizationalbusinessmodel)的方法戰(zhàn)略分析還能幫助我們識別那些影響組織成功的外界威脅和風險。外部威脅分析(externalthreatanalysis)的方法第10頁/共54頁1.戰(zhàn)略風險分析

組織經營模式（organizational102.流程風險分析

業(yè)務流程代表組織為了實現其目標以及應付戰(zhàn)略風險所做的內部工作。業(yè)務流程圖(processmap)

的方法業(yè)務流程也是內部風險的一個潛在來源。內部威脅分析(internalthreatanalysis)

的方法。第11頁/共54頁2.流程風險分析

業(yè)務流程代表組織為了實現其目標以及應付戰(zhàn)略113.剩余風險分析

Residualriskanalysis

剩余風險是一種戰(zhàn)略性風險或者流程風險，它要不就是組織不能控制，要不就是表現為可量化的警告信號，表示該風險能夠立即導致問題出現。剩余經營風險代表公司最有可能產生問題的地方和審計執(zhí)業(yè)中最有可能出現問題的地方。第12頁/共54頁3.剩余風險分析

Residualriskanalysi12二、組織經營模式

（一）組織經營模式的組成部分（二）組織的經營模式分析第13頁/共54頁二、組織經營模式

（一）組織經營模式的組成部分第13頁/共513（一）組織經營模式的組成部分市場，顧客和產品競爭對手資源和供應商內部流程能夠影響組織的外部運作者(ExternalAgent)戰(zhàn)略伙伴第14頁/共54頁（一）組織經營模式的組成部分市場，顧客和產品第14頁/共5414外部運作者戰(zhàn)略伙伴競爭對手資源和供應商市場顧客和產品內部流程戰(zhàn)略管理基本流程資源/支持性流程第15頁/共54頁外部運作者戰(zhàn)略伙伴競爭對手內部流程第151.市場、顧客和產品市場可以根據地理區(qū)域、產品性質或者所提供服務的水平來定義。產品（或服務）是收入的來源，同時也代表顧客和客戶之間交換性交易的來源。第16頁/共54頁1.市場、顧客和產品第16頁/共54頁162.競爭對手

如果一家外部組織定位的市場、顧客和產品與自己相似，那么它就是一個直接的競爭對手。競爭也可能是不直接的，因為有些競爭對手雖來自不同的行業(yè)，但常常追逐相同的客源（通常是顧客的時間或金錢）。第17頁/共54頁2.競爭對手

如果一家外部組織定位的市場、顧客和產品與自己相173.資源和供應商顯而易見的資源包括設備和存貨等有形資產。勞動力、資本和技術對于組織來講也很重要。并且，每種資源都是從不同的供應者那里獲取，涉及到組織內部的不同流程，從而產生一系列各不相同的風險。第18頁/共54頁3.資源和供應商第18頁/共54頁184.內部流程

（1）戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)（2）基本流程(primaryprocess)（3）支持性流程(supportprocess)第19頁/共54頁4.內部流程

（1）戰(zhàn)略管理(strategicmanag19戰(zhàn)略管理包括設定組織的經營方向；在產品、市場和內部活動業(yè)務方面作出關鍵決策；監(jiān)測外部環(huán)境帶來的威脅等?；玖鞒淌侵附M織內部與創(chuàng)造價值關系最直接的一整套業(yè)務活動。制造、營銷和運送產品或服務都屬于常見的基本流程。支持性流程反映了組織內部那些對價值創(chuàng)造有間接影響的活動。第20頁/共54頁戰(zhàn)略管理包括設定組織的經營方向；在產品、市場和內部活動業(yè)務方205.外部運作者不同層次的政府部門財務分析人士當地的社區(qū)媒體獨立的研究機構經濟的總體形勢第21頁/共54頁5.外部運作者第21頁/共54頁216.戰(zhàn)略伙伴

同行業(yè)里的競爭對手共同營銷活動的方式為了把產品和服務拓展到那些以前光靠自己力量進不去的市場里組織供應鏈上的諸要素可以共同運作第22頁/共54頁6.戰(zhàn)略伙伴

第22頁/共54頁22（二）組織的經營模式分析

有些聯系可能比其他聯系更關鍵，原因如下：它們直接與組織的核心競爭力相關；它們表明了組織未完全開發(fā)的機會；它們表明了組織關鍵的薄弱點。第23頁/共54頁（二）組織的經營模式分析

有些聯系可能比其他聯系更關鍵，原因231.與核心競爭力相聯

有些外部團體對組織的核心流程和價值定位有直接影響，那么組織與這些外部團體之間的聯系極其重要。第24頁/共54頁1.與核心競爭力相聯

有些外部團體對組織的核心流程和價值定位242.與機會相聯有些經濟聯系也許意味著還沒有組織被完全開發(fā)的潛在機會。第25頁/共54頁2.與機會相聯第25頁/共54頁253.與關鍵薄弱點相聯

有些經濟聯系代表著特別易出問題的風險來源。競爭對手戰(zhàn)略伙伴第26頁/共54頁3.與關鍵薄弱點相聯

有些經濟聯系代表著特別易出問題的風險來26三、戰(zhàn)略風險分析

潛在的威脅（或風險）通常分為兩類，既來自行業(yè)的威脅和來自宏觀環(huán)境的威脅。行業(yè)影響因素包括供應商、顧客、競爭對手、產品的替代品和新進入者。宏觀環(huán)境的威脅因素包括政治的、技術的、社會的以及經濟的壓力。第27頁/共54頁三、戰(zhàn)略風險分析

潛在的威脅（或風險）通常分為兩類，既來自行27競爭對手新的進入者顧客替代品供應商政治因素社會因素經濟因素技術因素第28頁/共54頁競爭對手新的進入者顧客替代品供應商政治因素社會因28（一）行業(yè)中的威脅因素

1競爭對手2潛在的進入者3產品的替代品4供應商5顧客第29頁/共54頁（一）行業(yè)中的威脅因素

1競爭對手第29頁/共54頁291競爭對手

競爭對手通過提供更優(yōu)越的產品、更好的服務或者更優(yōu)惠的價格，從而侵蝕和擠占公司的市場份額。價格競爭會迫使組織調整它的價格或者通過其他方式來競爭。例如，組織可以通過提高產品質量擔保和改善客戶服務應付價格競爭。第30頁/共54頁1競爭對手

競爭對手通過提供更優(yōu)越的產品、更好的服務或者更302潛在的進入者(PotentialEntrant)審計人員就要考慮新進入者對存貨估價的影響和生產性資產的潛在減值。第31頁/共54頁2潛在的進入者(PotentialEntrant)審計人313產品的替代品

替代品威脅也許是直接產生的，或者是影響其它市場的力量帶來的。決定替代品威脅程度的因素包括：替代品的質量表現；潛在替代品的成本；顧客轉向替代品所花的成本；購買者對于原來產品的忠誠度。第32頁/共54頁3產品的替代品

替代品威脅也許是直接產生的，或者是影響其它324供應商這種威脅通常以提高成本或者限制取得原材料的形式表現出來。原材料價格（如油價）的大幅上漲會對生產成本產生重大影響，而且潛在地威脅到融資能力差的組織的生存。第33頁/共54頁4供應商第33頁/共54頁335顧客

通常情況下顧客被看作是公司開展業(yè)務的一個正面因素，但他們“討價還價”可能會對公司構成威脅。此外，顧客的偏好變得很快。第34頁/共54頁5顧客

通常情況下顧客被看作是公司開展業(yè)務的一個正面因素，34（二）宏觀環(huán)境中的威脅因素威脅組織成功的第二個主要因素由四個宏觀環(huán)境因素構成：政治的、經濟的、社會的和技術的（即PEST因素）。第35頁/共54頁（二）宏觀環(huán)境中的威脅因素第35頁/共54頁351政治因素

政治方面的威脅源于政府對組織的監(jiān)管和法律約束。雇傭法、安全用工法、反歧視法和環(huán)境法等法律都會對組織產生重大的影響。許多法律法規(guī)都是針對具體行業(yè)，因此，審計人員在審查組織時就要考慮適用于該組織的法律規(guī)定。第36頁/共54頁1政治因素

政治方面的威脅源于政府對組織的監(jiān)管和法律約束。362經濟因素

利率變化、失業(yè)、能源價格、通貨膨脹、外幣波動和一般性的經濟周期都會帶來風險。而低失業(yè)使組織更難找到充足的勞動力資源，還可能會帶來工資上漲的壓力。第37頁/共54頁2經濟因素

利率變化、失業(yè)、能源價格、通貨膨脹、外幣波動和373社會因素大量的文化態(tài)度、觀點、生活方式和社會壓力都會對組織產生影響。雇員對加班和彈性工作的態(tài)度、顧客對特定產品（如煙草制品）的看法、人口遷移和人口統(tǒng)計、教育水平和生活質量等事項都可能給組織帶來問題。第38頁/共54頁3社會因素大量的文化態(tài)度、觀點、生活方式和社會壓力都會對組384技術因素

技術產生的風險通常是和行業(yè)技術革新的速度以及被迫采用錯誤技術的風險有關。在制造流程中，應用技術可以提高產品的成本競爭優(yōu)勢。第39頁/共54頁4技術因素

技術產生的風險通常是和行業(yè)技術革新的速度以及被39總之，如果組織想要成功并實現其目標，就必須有效地處理由行業(yè)和宏觀環(huán)境的共同影響所帶來的混合風險。這些風險的處理越有效，審計人員在實施審計業(yè)務時遇到的問題可能就越少。第40頁/共54頁總之，如果組織想要成功并實現其目標，就必須有效地處理由行業(yè)和40四、把戰(zhàn)略風險與內部流程聯系起來

組織通常需要設計相應的內部流程來對付外部風險，將其影響降到最低程度。第41頁/共54頁四、把戰(zhàn)略風險與內部流程聯系起來

組織通常需要設計相應的內部41（一）行業(yè)因素－競爭對手和潛在進入者競爭對手和潛在進入者的威脅最有可能影響組織的銷售和營銷。這些威脅可能導致組織面臨價格下跌的壓力，因而必須相應地調整其銷售和營銷活動。競爭性定價也許會對收入的確認產生影響。第42頁/共54頁（一）行業(yè)因素－競爭對手和潛在進入者競爭對手和潛在進入者的威42（一）行業(yè)因素－替代品的威脅由于組織要跟上消費者的期望，因此替代品的威脅最有可能影響組織的銷售、營銷以及研發(fā)活動。從審計人員的角度看，在審計時應直接關注替代品威脅造成的資產和存貨估價問題。第43頁/共54頁（一）行業(yè)因素－替代品的威脅由于組織要跟上消費者的期望，因此43（一）行業(yè)因素－供應商的威脅供應商的威脅最有可能影響到組織的采購和生產經營活動。因為供應商的威脅會影響原材料的質量，所以能夠對產品制造過程產生影響（導致生產過程中的浪費或毀損比例提高），同時還影響到售后服務（導致保修產生的質量擔保成本更高）。第44頁/共54頁（一）行業(yè)因素－供應商的威脅供應商的威脅最有可能影響到組織的44（一）行業(yè)因素－顧客的威脅

顧客的威脅最有可能影響組織的銷售、營銷和配送活動。電話推銷并送貨上門的銷售方式可能會取代由商店零售的銷貨方式，同時也改變了產品配送的性質和公司所需固定資產的主要構成。第45頁/共54頁（一）行業(yè)因素－顧客的威脅

第45頁/共54頁45（二）宏觀因素社會上的看法將影響公眾對某家公司產品的接受程度，或者影響勞工管理和報酬的方式。政治方面的因素可能會影響行業(yè)的監(jiān)管方式，包括制定可接受的生產方法（比如，環(huán)境法中就有這方面的規(guī)定）、營銷和銷售方法（比如，借款法中的誠信問題）以及勞動力的使用。而經濟和技術方面的因素則對組織產生廣泛影響。第46頁/共54頁（二）宏觀因素社會上的看法將影響公眾對某家公司產品的接受程度46五、戰(zhàn)略風險對審計的影響

戰(zhàn)略風險能夠對審計過程產生五個方面影響。第47頁/共54頁五、戰(zhàn)略風險對審計的影響

戰(zhàn)略風險能夠對審計過程產生五個方面47已確認的經營風險審計預期審計風險客戶需求客戶生存能力控制環(huán)境第48頁/共54頁已確認的經營風險審計預期審計風險客戶需求客戶生存能力控制環(huán)境481審計預期(Expectation)審計人員對某種風險狀況的了解會影響他對組織財務結果的預期。第49頁/共54頁1審計預期(Expectation)審計人員對某種風險狀492客戶生存能力(ClientViability)如果某種威脅特別嚴重，就可能說明組織按照當前的經營計劃無法在目標市場中生存下去。如果問題十分關鍵，導致公司不能持續(xù)經營，那么審計人員不得不考慮組織在短期內破產的可能性。第50頁/共54頁2客戶生存能力(ClientViability)如果某503審計風險有些威脅直接反映出某些財務報表認定可能不正確。第51頁/共54頁3審計風險有些威脅直接反映出某些財務報表認定可能不正確。514控制環(huán)境(ControlEnvironment)有些威脅對控制環(huán)境施加的壓力，可能讓管理當局感到唯一能采取的對策就是采取違規(guī)行為。審計人員應該關注這種壓力，因為管理當局可能通過操縱會計處理來掩飾經濟失敗。第52頁/共54頁4控制環(huán)境(ControlEnvironment)有些525客戶需求(ClientNeed)有些威脅僅僅是暴露出客戶可能對周圍環(huán)境帶來的風險沒有采取充分的應對措施。在有些情況下，審計人員也可能幫助客戶設計和實施應對措施。這種服務通常稱作客戶附加值服務。第53頁/共54頁5客戶需求(ClientNeed)有些威脅僅僅是暴露出53感謝您的欣賞！第54頁/共54頁感謝您的欣賞！第54頁/共54頁54一、為了戰(zhàn)略性分析和流程分析而了解客戶的情況

（一）組織所處的經濟環(huán)境（二）外部因素的全球化發(fā)展（三）了解客戶情況的三個階段第1頁/共54頁一、為了戰(zhàn)略性分析和流程分析而了解客戶的情況

（一）組織所處55（一）組織所處的經濟環(huán)境第2頁/共54頁（一）組織所處的經濟環(huán)境第2頁/共54頁56

當地環(huán)境

戰(zhàn)略管理管理

內部環(huán)境戰(zhàn)略伙伴勞動力提供者存貨供應商管制者顧客資本提供者設備供應商全球環(huán)境競爭對手第3頁/共54頁當地環(huán)境57內部環(huán)境(InternalEnvironment)代表組織內部的各種業(yè)務活動。這些業(yè)務活動通常稱為流程。作為緩沖器銜接內部環(huán)境和外部環(huán)境的是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理反映組織為了與外界相互作用而采取的各種業(yè)務活動或流程。第4頁/共54頁內部環(huán)境(InternalEnvironment)代表組織58（二）外部因素的全球化發(fā)展

勞動力在歷史上曾是當地環(huán)境的一部分。第5頁/共54頁（二）外部因素的全球化發(fā)展

勞動力在歷史上曾是當地環(huán)境的一部59公司的員工住在哪兒對于審計人員來講重要嗎？第6頁/共54頁公司的員工住在哪兒對于審計人員來講重要嗎？第6頁/共54頁60顧客的本地化特征也在逐步削弱。第7頁/共54頁顧客的本地化特征也在逐步削弱。第7頁/共54頁61（三）了解客戶情況的三個階段（１）集中對外部因素進行戰(zhàn)略風險分析（２）集中對內部因素進行流程風險分析（３）把經營風險同審計目標聯系起來的剩余風險分析。第8頁/共54頁（三）了解客戶情況的三個階段第8頁/共54頁62戰(zhàn)略風險分析戰(zhàn)略性經營風險組織經營模式外部威脅分析風險評估流程風險分析流程圖內部威脅分析流程經營風險風險評估剩余風險分析審計風險和影響？當前情況的鑒證第9頁/共54頁戰(zhàn)略風險分析戰(zhàn)略性經營風險組織經營模式外部威脅分析風險評估流631.戰(zhàn)略風險分析

組織經營模式（organizationalbusinessmodel)的方法戰(zhàn)略分析還能幫助我們識別那些影響組織成功的外界威脅和風險。外部威脅分析(externalthreatanalysis)的方法第10頁/共54頁1.戰(zhàn)略風險分析

組織經營模式（organizational642.流程風險分析

業(yè)務流程代表組織為了實現其目標以及應付戰(zhàn)略風險所做的內部工作。業(yè)務流程圖(processmap)

的方法業(yè)務流程也是內部風險的一個潛在來源。內部威脅分析(internalthreatanalysis)

的方法。第11頁/共54頁2.流程風險分析

業(yè)務流程代表組織為了實現其目標以及應付戰(zhàn)略653.剩余風險分析

Residualriskanalysis

剩余風險是一種戰(zhàn)略性風險或者流程風險，它要不就是組織不能控制，要不就是表現為可量化的警告信號，表示該風險能夠立即導致問題出現。剩余經營風險代表公司最有可能產生問題的地方和審計執(zhí)業(yè)中最有可能出現問題的地方。第12頁/共54頁3.剩余風險分析

Residualriskanalysi66二、組織經營模式

（一）組織經營模式的組成部分（二）組織的經營模式分析第13頁/共54頁二、組織經營模式

（一）組織經營模式的組成部分第13頁/共567（一）組織經營模式的組成部分市場，顧客和產品競爭對手資源和供應商內部流程能夠影響組織的外部運作者(ExternalAgent)戰(zhàn)略伙伴第14頁/共54頁（一）組織經營模式的組成部分市場，顧客和產品第14頁/共5468外部運作者戰(zhàn)略伙伴競爭對手資源和供應商市場顧客和產品內部流程戰(zhàn)略管理基本流程資源/支持性流程第15頁/共54頁外部運作者戰(zhàn)略伙伴競爭對手內部流程第691.市場、顧客和產品市場可以根據地理區(qū)域、產品性質或者所提供服務的水平來定義。產品（或服務）是收入的來源，同時也代表顧客和客戶之間交換性交易的來源。第16頁/共54頁1.市場、顧客和產品第16頁/共54頁702.競爭對手

如果一家外部組織定位的市場、顧客和產品與自己相似，那么它就是一個直接的競爭對手。競爭也可能是不直接的，因為有些競爭對手雖來自不同的行業(yè)，但常常追逐相同的客源（通常是顧客的時間或金錢）。第17頁/共54頁2.競爭對手

如果一家外部組織定位的市場、顧客和產品與自己相713.資源和供應商顯而易見的資源包括設備和存貨等有形資產。勞動力、資本和技術對于組織來講也很重要。并且，每種資源都是從不同的供應者那里獲取，涉及到組織內部的不同流程，從而產生一系列各不相同的風險。第18頁/共54頁3.資源和供應商第18頁/共54頁724.內部流程

（1）戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)（2）基本流程(primaryprocess)（3）支持性流程(supportprocess)第19頁/共54頁4.內部流程

（1）戰(zhàn)略管理(strategicmanag73戰(zhàn)略管理包括設定組織的經營方向；在產品、市場和內部活動業(yè)務方面作出關鍵決策；監(jiān)測外部環(huán)境帶來的威脅等?；玖鞒淌侵附M織內部與創(chuàng)造價值關系最直接的一整套業(yè)務活動。制造、營銷和運送產品或服務都屬于常見的基本流程。支持性流程反映了組織內部那些對價值創(chuàng)造有間接影響的活動。第20頁/共54頁戰(zhàn)略管理包括設定組織的經營方向；在產品、市場和內部活動業(yè)務方745.外部運作者不同層次的政府部門財務分析人士當地的社區(qū)媒體獨立的研究機構經濟的總體形勢第21頁/共54頁5.外部運作者第21頁/共54頁756.戰(zhàn)略伙伴

同行業(yè)里的競爭對手共同營銷活動的方式為了把產品和服務拓展到那些以前光靠自己力量進不去的市場里組織供應鏈上的諸要素可以共同運作第22頁/共54頁6.戰(zhàn)略伙伴

第22頁/共54頁76（二）組織的經營模式分析

有些聯系可能比其他聯系更關鍵，原因如下：它們直接與組織的核心競爭力相關；它們表明了組織未完全開發(fā)的機會；它們表明了組織關鍵的薄弱點。第23頁/共54頁（二）組織的經營模式分析

有些聯系可能比其他聯系更關鍵，原因771.與核心競爭力相聯

有些外部團體對組織的核心流程和價值定位有直接影響，那么組織與這些外部團體之間的聯系極其重要。第24頁/共54頁1.與核心競爭力相聯

有些外部團體對組織的核心流程和價值定位782.與機會相聯有些經濟聯系也許意味著還沒有組織被完全開發(fā)的潛在機會。第25頁/共54頁2.與機會相聯第25頁/共54頁793.與關鍵薄弱點相聯

有些經濟聯系代表著特別易出問題的風險來源。競爭對手戰(zhàn)略伙伴第26頁/共54頁3.與關鍵薄弱點相聯

有些經濟聯系代表著特別易出問題的風險來80三、戰(zhàn)略風險分析

潛在的威脅（或風險）通常分為兩類，既來自行業(yè)的威脅和來自宏觀環(huán)境的威脅。行業(yè)影響因素包括供應商、顧客、競爭對手、產品的替代品和新進入者。宏觀環(huán)境的威脅因素包括政治的、技術的、社會的以及經濟的壓力。第27頁/共54頁三、戰(zhàn)略風險分析

潛在的威脅（或風險）通常分為兩類，既來自行81競爭對手新的進入者顧客替代品供應商政治因素社會因素經濟因素技術因素第28頁/共54頁競爭對手新的進入者顧客替代品供應商政治因素社會因82（一）行業(yè)中的威脅因素

1競爭對手2潛在的進入者3產品的替代品4供應商5顧客第29頁/共54頁（一）行業(yè)中的威脅因素

1競爭對手第29頁/共54頁831競爭對手

競爭對手通過提供更優(yōu)越的產品、更好的服務或者更優(yōu)惠的價格，從而侵蝕和擠占公司的市場份額。價格競爭會迫使組織調整它的價格或者通過其他方式來競爭。例如，組織可以通過提高產品質量擔保和改善客戶服務應付價格競爭。第30頁/共54頁1競爭對手

競爭對手通過提供更優(yōu)越的產品、更好的服務或者更842潛在的進入者(PotentialEntrant)審計人員就要考慮新進入者對存貨估價的影響和生產性資產的潛在減值。第31頁/共54頁2潛在的進入者(PotentialEntrant)審計人853產品的替代品

替代品威脅也許是直接產生的，或者是影響其它市場的力量帶來的。決定替代品威脅程度的因素包括：替代品的質量表現；潛在替代品的成本；顧客轉向替代品所花的成本；購買者對于原來產品的忠誠度。第32頁/共54頁3產品的替代品

替代品威脅也許是直接產生的，或者是影響其它864供應商這種威脅通常以提高成本或者限制取得原材料的形式表現出來。原材料價格（如油價）的大幅上漲會對生產成本產生重大影響，而且潛在地威脅到融資能力差的組織的生存。第33頁/共54頁4供應商第33頁/共54頁875顧客

通常情況下顧客被看作是公司開展業(yè)務的一個正面因素，但他們“討價還價”可能會對公司構成威脅。此外，顧客的偏好變得很快。第34頁/共54頁5顧客

通常情況下顧客被看作是公司開展業(yè)務的一個正面因素，88（二）宏觀環(huán)境中的威脅因素威脅組織成功的第二個主要因素由四個宏觀環(huán)境因素構成：政治的、經濟的、社會的和技術的（即PEST因素）。第35頁/共54頁（二）宏觀環(huán)境中的威脅因素第35頁/共54頁891政治因素

政治方面的威脅源于政府對組織的監(jiān)管和法律約束。雇傭法、安全用工法、反歧視法和環(huán)境法等法律都會對組織產生重大的影響。許多法律法規(guī)都是針對具體行業(yè)，因此，審計人員在審查組織時就要考慮適用于該組織的法律規(guī)定。第36頁/共54頁1政治因素

政治方面的威脅源于政府對組織的監(jiān)管和法律約束。902經濟因素

利率變化、失業(yè)、能源價格、通貨膨脹、外幣波動和一般性的經濟周期都會帶來風險。而低失業(yè)使組織更難找到充足的勞動力資源，還可能會帶來工資上漲的壓力。第37頁/共54頁2經濟因素

利率變化、失業(yè)、能源價格、通貨膨脹、外幣波動和913社會因素大量的文化態(tài)度、觀點、生活方式和社會壓力都會對組織產生影響。雇員對加班和彈性工作的態(tài)度、顧客對特定產品（如煙草制品）的看法、人口遷移和人口統(tǒng)計、教育水平和生活質量等事項都可能給組織帶來問題。第38頁/共54頁3社會因素大量的文化態(tài)度、觀點、生活方式和社會壓力都會對組924技術因素

技術產生的風險通常是和行業(yè)技術革新的速度以及被迫采用錯誤技術的風險有關。在制造流程中，應用技術可以提高產品的成本競爭優(yōu)勢。第39頁/共54頁4技術因素

技術產生的風險通常是和行業(yè)技術革新的速度以及被93總之，如果組織想要成功并實現其目標，就必須有效地處理由行業(yè)和宏觀環(huán)境的共同影響所帶來的混合風險。這些風險的處理越有效，審計人員在實施審計業(yè)務時遇到的問題可能就越少。第40頁/共54頁總之，如果組織想要成功并實現其目標，就必須有效地處理由行業(yè)和94四、把戰(zhàn)略風險與內部流程聯系起來

組織通常需要設計相應的內部流程來對付外部風險，將其影響降到最低程度。第41頁/共54頁四、把戰(zhàn)略風險與內部流程聯系起來

組織通常需要設計相應的內部95（一）行業(yè)因素－競爭對手和潛在進入者競爭對手和潛在進入者的威脅最有可能影響組織的銷售和營銷。這些威脅可能導致組織面臨價格下跌的壓力，因而必須相應地調整其銷售和營銷活動。競爭性定價也許會對收入的確認產生影響。第42頁/共54頁（一）行業(yè)因素－競爭對手和潛在進入者競爭對手和潛在進入者的威96（一）行業(yè)因素－替代品的威脅由于組織要跟上消費者的期望，因此替代品的威脅最有可能影響組織的銷售、營銷以及研發(fā)活動。從審計人員的角度看，在審計時應直接關注替代品威脅造成的資產和存貨估價問題。第43頁/共54頁（一）行業(yè)因素－替代品的威脅由于組織要跟上消費者的期望，因此97（一）行業(yè)因素－供應商的威脅供應商的威脅最有可能影響到組織的采購和生產經營活