什么是戰(zhàn)略控制型管控模式文檔

什么是戰(zhàn)略控制型管控模式戰(zhàn)略控制型是一種相對集權(quán)的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導班子建設(shè)和績效考核等重要工作。目前，國內(nèi)學者認為，企業(yè)集團管控的主體主要有集團總部、集團母公司、控股公司、集團公司等概念，如中國人保集團的母公司名稱是中國人?？毓晒荆袊藟奂瘓F母公司的名稱則是中國人壽保險（集團）公司等；雖然他們之間存在一定差別，但本文不對他們進行詳細比較，統(tǒng)一采用集團母公司的概念。負責制定具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施以及具體職能管理工作。集團母公司要求子公司的重大決策必須與集團母公司和其他利益相關(guān)部門達成一致。戰(zhàn)略控制型管控模式的基本特征[1]母子公司追求決策權(quán)力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營。為了實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動。雖然，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報母公司審批。強調(diào)母公司業(yè)務(wù)和管理活動的指導。集團母公司不但對整個集團的重大事情進行統(tǒng)一決策，而且還對下屬子公司的業(yè)務(wù)和管理活動進行指導。母公司職能管理比較全面。集團母公司通常設(shè)有龐大而強有力的職能部門，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、工程、研發(fā)、法律、財務(wù)和人事等服務(wù)部門。集團母公司的核心功能主要是資產(chǎn)管理與資本運作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績效考評等。母公司一般不從事具體的業(yè)務(wù)活動，通常從事資本運作活動和資產(chǎn)管理工作。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，運用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制和服務(wù)、績效考評等手段支配子公司的重大決策和經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)對控股子公司有效控制。在考評工作中，母公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點是進行綜合平衡和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高集團綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等。集團經(jīng)營目標是追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。整個集團有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，尤其是有清晰的主營業(yè)務(wù)，集團母公司追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，鼓勵并積極采取措施促進內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位合作以產(chǎn)生協(xié)同效應。重視長期目標。與短期財務(wù)目標相比，集團母公司更強調(diào)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績。集團母公司要求各子公司把整個集團視為一個整體，而不是只看到各自自身的業(yè)務(wù)；因此其獎勵和激勵制度既重視子公司自身的業(yè)績，同樣也重視集團整體績效和子公司為其所做的貢獻。［編輯］戰(zhàn)略控制型管控模式的主要優(yōu)點［1］母子公司決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，有利于子公司的專業(yè)化經(jīng)營和激勵同時母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發(fā)展方向；相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張。戰(zhàn)略控制型管控模式的主要不足［1］戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行得不好會造成母子公司矛盾；扁平化的組織架構(gòu)應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用等。戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件［1］集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，不但能夠完成整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進行積極參與和有效的指導。集團母公司管理人員的能力較強，能夠有效地對下屬公司進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導以及績效考核。母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行有效管理和控制。集團業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強。［編輯］戰(zhàn)略控制型管控模式的運用［1］戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業(yè)集團認為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等。中國人保集團、中國人壽集團也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要