諾基亞公司治理案例分析

諾基亞公司治理案例分析若問(wèn)道當(dāng)今消費(fèi)者茶余飯后談?wù)摰碾娮赢a(chǎn)品品牌有哪些？大部分都會(huì)說(shuō)“蘋(píng)果”、“華為”、“小米”、“三星”等品牌，對(duì)于“諾基亞”，大眾消費(fèi)者已經(jīng)將它放在回憶里了。曾經(jīng)“諾基亞”三個(gè)字是潮流的象征，使用諾基亞手機(jī)是富有的象征，然而曾經(jīng)萬(wàn)眾矚目的諾基亞品牌為何會(huì)淪落到幾乎無(wú)人問(wèn)津的地步？當(dāng)觸屏智能手機(jī)成為今天人們一個(gè)必需品的時(shí)候，很多人可能不知道，早在000年，諾基亞就設(shè)計(jì)出了一款只有一個(gè)按鍵的觸屏智能手機(jī)，具備收發(fā)電子郵件和玩游戲的功能。而蘋(píng)果，在7年后才推出第一款iPhone。顯然，諾基亞的先知先覺(jué)，沒(méi)有給自己帶來(lái)更多的好運(yùn)。諾基亞因無(wú)法適應(yīng)智能手機(jī)時(shí)代而不斷衰退，最終放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)，于013年9月將手機(jī)業(yè)務(wù)和一籮筐專(zhuān)利作價(jià)54.4億歐元賣(mài)給了微軟。為什么曾經(jīng)全球手機(jī)行業(yè)的王者，會(huì)陷入嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困境，這里面到底發(fā)生了什么？從1996年開(kāi)始，諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)15年獲得全球市場(chǎng)份額第一，公司利潤(rùn)達(dá)到了前所未有的高度。2003年，諾基亞的經(jīng)典機(jī)型1100在全球累計(jì)銷(xiāo)售2億臺(tái)，這個(gè)手機(jī)銷(xiāo)售記錄在機(jī)型迅速迭代的今天，儼然成了不可企及的神話。諾基亞從輝煌一時(shí)的霸主淪落為失敗者的盛衰史是值得探討，有研究?jī)r(jià)值的。在20世紀(jì)80年代和90年代，諾基亞逐漸成為全球數(shù)字通信技術(shù)的先驅(qū)。這一時(shí)期的諾基亞在保留了原來(lái)的林業(yè)、橡膠兩大類(lèi)多種產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，采用了多元化的擴(kuò)張方式，電子部門(mén)中還涉及數(shù)字電話交換機(jī)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、電視劇等。多元化的戰(zhàn)略支持下，公司迅速擴(kuò)張。不過(guò)，擴(kuò)張過(guò)快過(guò)多且整合能力不足為公司埋下了隱患。20世紀(jì)80年代后期形勢(shì)的變化，加上公司本身戰(zhàn)略整合上的問(wèn)題，使得諾基亞陷入危機(jī)中。1992年奧利拉出任首席執(zhí)行官。面對(duì)公司所處的混亂狀態(tài)，他迅速做出決定，專(zhuān)注于電信業(yè)而逐漸剝離公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞不僅恢復(fù)了元?dú)?，而且進(jìn)一步成為了世界上領(lǐng)先的移動(dòng)電話及移動(dòng)蜂窩網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商。這一階段的諾基亞在世界移動(dòng)通信的舞臺(tái)上大放異彩?？梢哉f(shuō)20世紀(jì)90年代諾基亞的發(fā)展是一個(gè)持續(xù)變化的過(guò)程，諾基亞度過(guò)了20世紀(jì)90年代初期忙亂混沌的危機(jī)并基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中戰(zhàn)略，完成從集團(tuán)企業(yè)到協(xié)同通信公司的轉(zhuǎn)型。公司開(kāi)始在一個(gè)新的起點(diǎn)上拓展開(kāi)來(lái)。孰料市場(chǎng)風(fēng)云變幻，1999年至2006年5月，董事長(zhǎng)、CEO均由奧利拉擔(dān)任。2006年6月1日起，他不再兼任CEO,僅作為非執(zhí)行董事長(zhǎng)這一職務(wù)。之后2005年10月1日至2010年9月16日由康培凱擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。在康培凱的任職期間，由于諾基亞在智能手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)的頻頻失利，諾基亞在其任期結(jié)束后，任命微軟前高管史蒂芬埃洛普為新任總裁兼首席執(zhí)行官，他用了將近5個(gè)月的時(shí)間，對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)，這讓急于看到變化的人等得有些不耐煩。對(duì)于埃洛普視為中興之舉的拯救方案，投資者選擇了不信任：發(fā)布會(huì)同時(shí)，赫爾辛基交易市場(chǎng)上的諾基亞的股票開(kāi)始下跌當(dāng)天的跌幅超過(guò)14%；稍晚，紐約交所諾基亞的預(yù)托證券跌幅同樣達(dá)到了13.97%；接下來(lái)，摩根大通、瑞信等分析機(jī)構(gòu)下調(diào)了對(duì)諾基亞的評(píng)級(jí)和股價(jià)預(yù)期。諾基亞衰落的原因有很多，從內(nèi)部治理角度來(lái)看，諾基亞的歷史是從一個(gè)韓國(guó)、東南亞的家族治理模式到銀行的外部主導(dǎo)和雙層內(nèi)部主導(dǎo)的日德公司治理模式再逐漸走向規(guī)范化的完整過(guò)程。最初是由弗雷德里克?艾德斯坦、愛(ài)德華?波隆等創(chuàng)業(yè)之父或企業(yè)家所有人控制，當(dāng)時(shí)的組織機(jī)構(gòu)以私人所有制為基礎(chǔ)，人員上主要由很多人的親戚和熟人組成；第二階段，諾基亞的所有權(quán)分散，不過(guò)實(shí)際控制權(quán)被商業(yè)銀行外部化，銀行擁有了較大的影響力能夠?qū)嵸|(zhì)性參與進(jìn)公司治理上來(lái)。這一體系延續(xù)了數(shù)十年，直到20世紀(jì)80年代中期；隨后，公司的一些治理結(jié)構(gòu)開(kāi)始有了新的變化，在經(jīng)歷了較為復(fù)雜的雙重管理階段后，諾基亞現(xiàn)代化的公司治理體制逐漸確定。諾基亞通過(guò)新的組織結(jié)構(gòu)，成立了監(jiān)事會(huì)，形成了復(fù)雜的雙重管理機(jī)構(gòu)，分別由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)3個(gè)管理層級(jí)進(jìn)行運(yùn)作。因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)要對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查以及依法對(duì)董事、高級(jí)管理人員進(jìn)行訴訟，所以這一變化拉大了諾基亞的最大股東UBF、KOP與最高管理層的距離。建立新董事會(huì)的目的是要諾基亞最大的股東不要干預(yù)諾基亞的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是最高管理層本身也日漸遠(yuǎn)離公司的運(yùn)作。新的組織結(jié)構(gòu)使得凱拉莫逐漸遠(yuǎn)離公司的日常工作，他轉(zhuǎn)而致力于芬蘭聯(lián)合會(huì)主席的身份多方游說(shuō)，為將芬蘭帶入到歐洲一體化進(jìn)程而努力。經(jīng)理人的選任是由董事會(huì)決定的，董事會(huì)由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，代表股東對(duì)公司形式經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和對(duì)經(jīng)理權(quán)行使監(jiān)督權(quán)，其決議由董事會(huì)以普通決議進(jìn)行，董事會(huì)可隨時(shí)解任，除因非可歸責(zé)為公司的事由而致使公司不得不將經(jīng)理人解任外。經(jīng)理人擁有一般事物管理權(quán)，主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并向董事會(huì)報(bào)告，組織實(shí)施董事會(huì)決議，公司年度計(jì)劃和投資方案。前任CEO康培凱由于在智能手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上的頻頻失利未完成自己的目標(biāo)，9月20日任期結(jié)束，被董事會(huì)解任。史蒂芬?埃洛普由諾基亞董事會(huì)委任成為新任CEO，但上任后，他的新戰(zhàn)略是放棄塞班和Meego系統(tǒng)，避開(kāi)安卓，轉(zhuǎn)而選擇了windows。他作為公司的CEO,有權(quán)決定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，但他的戰(zhàn)略直接導(dǎo)致現(xiàn)在的諾基亞非常依賴(lài)微軟。越往后,這筆錢(qián)對(duì)于諾基亞就越重要，這樣下去，等到諾基亞陷入低谷時(shí)，微軟是可以控制他的。其戰(zhàn)略頗有一些孤注一擲，風(fēng)險(xiǎn)較大，更因?yàn)槿绱瞬皇艿酵顿Y者的支持，進(jìn)而帶來(lái)的是諾基亞股票市場(chǎng)的低迷，價(jià)格大幅度下降，諾基亞的信用評(píng)級(jí)下降。這一系列史蒂芬?埃洛普新戰(zhàn)略帶來(lái)的不利影響，可能會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)迫于股東的壓力考慮解雇埃洛普，這會(huì)讓處在風(fēng)雨飄搖中的諾基亞更加舉步維艱，但如果接下的時(shí)間里埃洛普的戰(zhàn)略給諾基亞帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)和增長(zhǎng)，那他就是諾基亞的最大功臣。20H-2015中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額佝2011 2012 2013 2014 2Q15華為^^APPLE在2007年1月9日喬布斯在美國(guó)發(fā)布iPhone一代之后，手機(jī)被重新定義。手機(jī)從以前的功能機(jī)變成了現(xiàn)在的智能機(jī)。同時(shí)手機(jī)市場(chǎng)也從原來(lái)的傳統(tǒng)制造業(yè)市場(chǎng)變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和制造業(yè)并行的新興市場(chǎng)。全新的模式加上全新的產(chǎn)品 iPhone，對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)帶來(lái)了全新的革命，全球手機(jī)用戶面臨著從功能機(jī)到智能機(jī)的更新?lián)Q代。而在當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)中，沒(méi)有一家手機(jī)公司能與之對(duì)抗。蘋(píng)果公司拿下了巨大的市場(chǎng)份額，iPhone暢銷(xiāo)全球。直到2012年，三星的蓋世系列手機(jī)發(fā)布時(shí)，才真正意義上算是在智能手機(jī)市場(chǎng)上瓜分蘋(píng)果市場(chǎng)份額的產(chǎn)品。在此期間的5年時(shí)間內(nèi)，無(wú)數(shù)的電子產(chǎn)品巨頭倒下。就在這樣一片競(jìng)爭(zhēng)慘烈是市場(chǎng)環(huán)境下。在中國(guó)卻有兩個(gè)品牌異軍突起，茁壯成長(zhǎng)。那就是今天的華為和小米。在Nokia的衰敗中我們看到，管理決策者在行業(yè)變革中的決策失誤，足以讓一個(gè)時(shí)代的驕傲倒下。同樣的問(wèn)題，在小米和華為的身上，我們卻看到了另一種決策方式。2010年4月6日小米公司成立，那時(shí)候的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是蘋(píng)果一家吃肉，其他品牌跟著喝湯的年代。小米的創(chuàng)始人雷軍看到了當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)功能機(jī)時(shí)代，即靠著賣(mài)硬件賺錢(qián)的傳統(tǒng)制造行業(yè)，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)。企業(yè)利潤(rùn)不需要再依靠著賣(mài)硬件來(lái)支撐。所以今天我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)+的模式和全球分工的模式在當(dāng)時(shí)被開(kāi)創(chuàng)。在蘋(píng)果和三星制霸高端機(jī)市場(chǎng)的年代。小米公司運(yùn)用全球分工模式對(duì)手機(jī)硬件的垂直整合，極大的降低了手機(jī)的開(kāi)發(fā)成本和制造成本，再加上全新的互聯(lián)網(wǎng)思維，減去硬件利潤(rùn)，使得手機(jī)最后的售價(jià)只有同配置的手機(jī)的一半甚至更低。低廉的售價(jià)讓小米迅速的搶占了中低端手機(jī)市場(chǎng)。這樣的決策使得在2014年，小米手機(jī)在中國(guó)的出貨量超過(guò)行業(yè)霸主的蘋(píng)果，成為2014年手機(jī)出貨量最大的手機(jī)廠商。巨大的手機(jī)出貨量加上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)盈利模式。使得小米公司估值爆炸式增長(zhǎng)，并迅速在手機(jī)行業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)地位。與此同時(shí)，還有一家靠著傳統(tǒng)制造業(yè)利潤(rùn)所盈利的數(shù)碼消費(fèi)品公司也在此時(shí)成長(zhǎng)起來(lái)，那就是華為。華為作為一家和Nokia相似盈利模式的數(shù)碼消費(fèi)品公司，在當(dāng)時(shí)沒(méi)有自己的手機(jī)部門(mén)，但是決策者看到手機(jī)市場(chǎng)巨大的利潤(rùn)空間，決定開(kāi)始著手一起來(lái)踵這趟渾水。華為和Nokia的決策很相似，決定自己研發(fā)產(chǎn)品，靠著以制造業(yè)利潤(rùn)盈利。但是和Nokia不同的是，華為先收購(gòu)了一家叫榮耀的手機(jī)公司，歸于自己名下。然后開(kāi)始瓜分市場(chǎng)份額，主打中低端市場(chǎng)的同時(shí)，閉門(mén)造車(chē)研發(fā)自己的手機(jī)產(chǎn)品。這個(gè)決策讓華為在手機(jī)行業(yè)中有了穩(wěn)定的利潤(rùn)和品牌效應(yīng)，為后來(lái)的自主研發(fā)的高端產(chǎn)品鋪好了路。使得現(xiàn)在華為超越小米成為近兩年中國(guó)手機(jī)行業(yè)出貨第一的品牌。在小米公司的創(chuàng)業(yè)歷程中我們看見(jiàn)，決策者對(duì)行業(yè)前景的判斷所取得的成果是巨大的。同樣是水深火熱的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)。Nokia的決策失誤讓一個(gè)行業(yè)巨頭在變革時(shí)倒下，而一個(gè)行業(yè)新人卻在這種慘烈的市場(chǎng)中茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。華為的決策讓我們看到了在變革中順應(yīng)市場(chǎng)，先拿下最容易拿下的市場(chǎng)，在去和行業(yè)霸主競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng)。而Nokia這種靠著過(guò)去的家底，在變革中硬撐的決策著實(shí)不可取。無(wú)論是在過(guò)去還是在現(xiàn)在，諾基亞的興盛衰敗給諸多公司和市場(chǎng)都留下了很多影響。在公司治理方面，諾基亞公司的董事會(huì)全部是外部董事，總經(jīng)理不擔(dān)任董事；總經(jīng)理可以參加董事會(huì)，可以提建議，但沒(méi)有表決權(quán)；董事會(huì)評(píng)價(jià)、考核總經(jīng)理，決定總經(jīng)理薪酬時(shí)，總經(jīng)理必須回避等相關(guān)制度。使用外部董事的優(yōu)勢(shì)在于，第一避免董事與經(jīng)理人員高度重合，真正實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，保證董事會(huì)能夠做出獨(dú)立于管理層的判斷與選擇；第二?確保由董事會(huì)挑選、考核、獎(jiǎng)懲在董事會(huì)兼職的經(jīng)理人員，避免非外部董事尤其是其中的執(zhí)行董事自己挑選、考核、獎(jiǎng)懲自己;第三外部董事不負(fù)責(zé)企業(yè)的執(zhí)行性事務(wù)。這個(gè)角色有利于外部董事更好地代表出資人的利益；第四?在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、稅后利潤(rùn)分配等方面，有利于發(fā)揮外部董事所具有的獨(dú)立性作用；第五通過(guò)選聘具有高水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任外部董事，能夠?yàn)槎聲?huì)帶來(lái)更加豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和來(lái)自企業(yè)外部的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。股東和管理層關(guān)系上的一些變化，給公司治理層面帶來(lái)了新的管理思路。諾基亞淡出人們的視線范