企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件

洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級咨詢公司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘為客座教授，現(xiàn)為

英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)EMBA客座教授中山大學(xué)客座教授香港工商管理學(xué)院客座教授洪教授在咨詢界擁有極高的地位，作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有三家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為該行業(yè)全國第一名。

洪教授具有超過6000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會，足跡遍及東南亞及全國各大城市,是一位極具人格魅力的講師，其講授的課程深入淺出、有效實(shí)用，在講課風(fēng)格上風(fēng)趣幽默、鼓勵(lì)參與、注重互動，深受客戶和學(xué)員的歡迎。

洪教授的培訓(xùn)客戶有一百多家，包括可口可樂、安利、中國電信、中國石油、999制藥、步步高電器、夏新電子、希望集團(tuán)…

洪教授先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù)。作為國內(nèi)一流的績效薪酬專家，為以下企業(yè)提供過績效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電、日立電梯、廣東電信、廣東輕出集團(tuán)、東莞移動、廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、惠州電信實(shí)業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)村信用社、成都恩威集團(tuán)、陽光集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、新興七建集團(tuán)、福建盼盼食品、佛山晉泰木業(yè)、慧妮化妝品、全友家私、松川包裝機(jī)、太陽谷食品、水井坊酒業(yè)、成都商報(bào)、青島啤酒、成都置信地產(chǎn)等洪生教授洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾1課程目的認(rèn)識目標(biāo)管理了解績效指標(biāo)分類的理論框架學(xué)習(xí)KPI的分析方法職責(zé)分析法價(jià)值創(chuàng)造樹法平衡記分卡法學(xué)習(xí)考核表格的設(shè)計(jì)認(rèn)識績效矩陣學(xué)習(xí)并應(yīng)用績效管理步驟了解基于績效考核的激勵(lì)系統(tǒng)課程目的認(rèn)識目標(biāo)管理2彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)Dothethingright?。ò咽虑樽龊茫〥otherightthing！(做正確的事情）彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)Doth3效率效能Vs彼得?杜拉克在<<有效的管理者>>一書中曾指出：[效率]可以說是“把事情做好”的能力,而[效能]則指為“把事情做對的能力”.效率效能Vs彼得?杜拉克在<<有效的管理者>>一書中曾指出：4企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是：

管理者的職責(zé)是：

彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)5是先有工作，還是先有目標(biāo)？是先有工作，還是先有61、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的起源

1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理7何謂目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控制來促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，爭取業(yè)績的思考方式和管理方式。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。

歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理杜拉克的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動何謂目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控制來促8戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到企業(yè)的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2002年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、9公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋

目標(biāo)修正個(gè)人目標(biāo)績效管理公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以10目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景促成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解2、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素維度逐漸展開3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系11目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么/做到什么程度判斷他們做得如何依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正DouglasMcGregor麥格瑞哥--「企業(yè)的人性面」目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必12任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步業(yè)績導(dǎo)向的績效管理任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文13管理發(fā)展歷程管理發(fā)展歷程14行業(yè)

透過零售渠道進(jìn)行銷售和營銷公司戰(zhàn)略

增長凌厲，在本地市場獲勝

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Pearson在80年代初建立的方針需要人才

營銷經(jīng)理和總經(jīng)理精明、重視成效、身體力行、好勝的人才公司每年12%的增長率為員工提供很多機(jī)會策略選擇

結(jié)果—本周銷售目標(biāo)個(gè)人“明星”制度—在本區(qū)取勝招聘各級人才，向上發(fā)展，否則離開前500個(gè)職位的流動率為10%價(jià)值定位

業(yè)內(nèi)學(xué)歷最高、晉升迅速、薪酬吸引員工誠實(shí)地達(dá)到成效人員配置

330位最高級干部在位時(shí)間平均為2-3年高級干部在不同部門輪換和晉升十分嚴(yán)謹(jǐn)，由總公司中央控制個(gè)人發(fā)展

“人員發(fā)展最好的機(jī)會是擔(dān)任下一個(gè)工作”公司提供很少正式訓(xùn)練個(gè)人發(fā)展計(jì)劃協(xié)助員工改善自我業(yè)績評估與獎(jiǎng)勵(lì)

“完成2-3個(gè)最重要的目標(biāo)，不然的話就離開公司”現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)占工資底薪的25-75%，其中一半是根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)，另一半根據(jù)公司業(yè)績“我們推動50%的流失個(gè)案”是否誠實(shí)和團(tuán)隊(duì)工作對晉升十分關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)

責(zé)任下放的理念“決策權(quán)分散，很難犯大錯(cuò)”小分公司和銷售區(qū)富銷售和一般業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)招聘

招聘最好的員工，20%最高級管理干部從外招聘80%招聘的干部富經(jīng)驗(yàn)主要從介紹和獵頭公司招聘招聘的大學(xué)畢業(yè)生均來自頂級學(xué)校的高材生百事可樂的人力資源管理戰(zhàn)略吸引強(qiáng)者占領(lǐng)市場行業(yè)需要人才人員配置個(gè)人發(fā)展業(yè)15“給員工充分的自由，讓他們自己解決問題”“等級減少，讓人們有更多的責(zé)任、更大的權(quán)責(zé)、更能清晰地作出決策”“你越能使工作和機(jī)會明確，就越有號召力”組織結(jié)構(gòu)

許多小的利潤中心盡量讓低等級的員工負(fù)上權(quán)責(zé)5,000個(gè)利潤中心，每個(gè)都有盈虧職責(zé)，擴(kuò)展到50個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)

及100個(gè)國家在日漸擴(kuò)大的單位獲得一般管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會很多不同產(chǎn)品和國家構(gòu)成復(fù)雜性，需要同力協(xié)作結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)和“無邊界”組織層次及工作級別少量的等級促進(jìn)權(quán)力下放組織結(jié)構(gòu)只向五個(gè)等級方向發(fā)展：主席、業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理、

職能經(jīng)理、部門經(jīng)理、前線操作員工資結(jié)構(gòu)基于這五大等級發(fā)展以提高人員配置的靈活性—更多的橫向調(diào)任，報(bào)酬制度不那麼死板“給員工充分的自由，讓他們自己16為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。

職責(zé)：分解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)審批人力資源部對員工的考核和獎(jiǎng)懲建議審批人力資源部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督組成：考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理骨干組成（7---9人）?？冃Э己藞?zhí)行機(jī)構(gòu)及人員---考評委員會考評委員會為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須17績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員

人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動決定考評委員會成員經(jīng)理主辦/員工協(xié)助考評委員會進(jìn)行考核工作建議考核流程及內(nèi)容輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績效管理工作統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個(gè)人對主辦/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報(bào)總經(jīng)理

人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時(shí)為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會，直線經(jīng)理是績效管理的執(zhí)行者?？荚u委員會人力資源部績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及18績效的定義“績效”是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能?！翱冃А笔侵竼T工在過去一段時(shí)間中的工作表現(xiàn)，也是一種工作成果及對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的體現(xiàn)。一個(gè)人績效的好壞，是相對期初目標(biāo)而言，也正顯示其在該職務(wù)上對企業(yè)的價(jià)值高低。

員工績效----員工的績效部門績效----經(jīng)理人員的績效公司績效----決策層的績效績效的定義“績效”是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能。19績效體系公司績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效從縱向分類，績效分為組織（公司）績效，團(tuán)隊(duì)（部門）績效和員工績效。組織績效目標(biāo)要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定，團(tuán)隊(duì)和員工績效目標(biāo)則必須緊緊圍繞組織績效目標(biāo)制定，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃w系公司績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員20戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程KPI分解戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工21首先從績效指標(biāo)上講，是層層分解，總目標(biāo)和分目標(biāo)的關(guān)系。部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，通過目標(biāo)的分解傳遞壓力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。是否反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)在一定程度上可以作為判斷部門與個(gè)人目標(biāo)有效性的重要依據(jù)。從績效評價(jià)方面看，企業(yè)績效、部門績效與員工績效要有機(jī)結(jié)合，要通過績效結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用體現(xiàn)企業(yè)整體績效和部門績效對員工收入的影響，使所有員工關(guān)注企業(yè)和部門整體績效的提高，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識和全局意識。企業(yè)績效、部門績效與員工績效的關(guān)系首先從績效指標(biāo)上講，是層層分解，22從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價(jià)，推動素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果）績效管理模式從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，投入過23投入過程產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、溝通能力等）為主能力評估性格評估好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、性格外向、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠度職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核有些工作強(qiáng)調(diào)工作過程的正確性時(shí)，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標(biāo)以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按部就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好業(yè)績評估產(chǎn)品合格率有些工作不易獲得投入或過程資料時(shí)，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效評估指標(biāo)以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營運(yùn)績效意義評估內(nèi)容常用專核項(xiàng)目范例投入過程產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)人員本身以人格特質(zhì)（如勤勞、能力評估好的銷售24綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C(KPI)管理干部考核的主要內(nèi)容管理干部績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）管理能力個(gè)人品德（權(quán)重60%）（權(quán)重30%）滿意度B（權(quán)重10%）采用360度測評上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占40%綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C管理管理干部績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵25業(yè)績測評(KPI)基層員工主要內(nèi)容基層員工績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）（權(quán)重80%）素質(zhì)、態(tài)度測評（權(quán)重20%）采用270度測評業(yè)績測評基層員工基層員工績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)26綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C(KPI)管理干部考核的主要內(nèi)容績效考核的時(shí)間周期滿意度B(半年/年)(半年/年)(周/月/季/半年/年)例綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C管理績效考核的時(shí)間周期滿意度B(半年/年27綜合素質(zhì)指標(biāo)體系

綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計(jì)算；另外在“二維分析——績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。在綜合素質(zhì)測評中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級、同級和下級進(jìn)行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。綜合素質(zhì)指標(biāo)體系28綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部份

（麥肯錫）人力資源管理

流程設(shè)計(jì)區(qū)隔

關(guān)鍵職位

技能/類型數(shù)量人才定位個(gè)人發(fā)展業(yè)績

與獎(jiǎng)勵(lì)人員

配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇結(jié)果成就個(gè)人團(tuán)體自行培養(yǎng)招聘員工的價(jià)值定位行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部份

（麥肯錫29業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶服務(wù)

代理機(jī)構(gòu)樂於與人合作外向可承擔(dān)責(zé)任并有主動性能學(xué)習(xí)和準(zhǔn)確運(yùn)行信息量大的程序前線督導(dǎo)員所需人才與客戶服務(wù)代理機(jī)構(gòu)相同，此外有領(lǐng)導(dǎo)特性(勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

一貫性、

準(zhǔn)時(shí)送貨卓越的客

戶服務(wù)全面服務(wù)

所需的能力

完善的后勤運(yùn)作與客戶打交道時(shí)友好并樂於相助產(chǎn)品/服務(wù)革新跟蹤信息

成為最好的經(jīng)營者

(而并非收費(fèi)最低廉的)例業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的類型客戶30業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財(cái)務(wù)增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀(對個(gè)人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識)組織的權(quán)力下放程度很高對于人事戰(zhàn)略的啟示

吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團(tuán)隊(duì)文化，鼓勵(lì)員工互相配合著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不是短期經(jīng)營效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導(dǎo)及績效管理流程促進(jìn)正直和成就感的價(jià)值觀在革新和實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)上給予員工高度的行動自主權(quán)“只要給人家清晰的目標(biāo)并提供支援，他們會懂得如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不用告訴他們?nèi)绾尉唧w做”員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)狀況對于人事戰(zhàn)31聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性切合實(shí)際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團(tuán)隊(duì)合作從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)聯(lián)合利華出眾才能目的的清晰性領(lǐng)導(dǎo)他人32干部綜合素質(zhì)測評表（例）姓名部門職位任職時(shí)間評分項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權(quán)的能力有非常強(qiáng)的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ贫ㄒ?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象對組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚算果斷對判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象權(quán)重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的確級（請選擇上、平或下）干部綜合素質(zhì)測評表（例）姓名33以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。（接下頁）績效考核個(gè)案練習(xí)以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描345、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班1—2小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會遲到10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。35綜合素質(zhì)評分表綜合素質(zhì)評分表36滿意度指標(biāo)體系

職能部門具有對內(nèi)服務(wù)的特點(diǎn)，因此滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個(gè)部門要對調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成（計(jì)算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人事部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價(jià)。其他所有部門對某一部門的滿意度評價(jià)加總平均即得到該部門的滿意度的分。

滿意度指標(biāo)體系37公司辦公室滿意度調(diào)查表

總分公司辦公室公司辦公室滿意度調(diào)查表總分公司辦公室38關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)管理體系建立39關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用

1、對崗位職責(zé)的考核2、對預(yù)定目標(biāo)的考核3、對工作的導(dǎo)向作用4、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以為企業(yè)管理層提供一個(gè)良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之反饋，管理層能及時(shí)掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績5、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同時(shí)也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競爭之機(jī)制，通過對同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)透明、客觀之評估，及獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個(gè)團(tuán)體不斷有機(jī)地進(jìn)步Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)之精神在於建立有效的管理機(jī)制以不斷有機(jī)地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之作用關(guān)鍵業(yè)績指40

KPI的定義

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyPerformanceIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵。KPI的定義

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-K41KPI的分析和取得KPI的分析和取得42KPI體系建立方法一：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPIKPI體系建立方法一：職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPI43招聘崗職責(zé)分析表招聘崗職責(zé)分析表44出納崗位職責(zé)分析表出納崗位職責(zé)分析表45生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:日期:版次:例生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:例46生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表47KPI分析表KPI分析表48企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件49采購工程師職責(zé)分析表采購工程師職責(zé)分析表50KPI分析表KPI分析表51企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件52企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件53數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件每月、每年顧客投訴的數(shù)量（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于曠工而消耗的勞動時(shí)間質(zhì)量（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時(shí)間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)KPI類型四個(gè)方面的舉例數(shù)量質(zhì)量時(shí)間成本KPI類型四個(gè)方面的舉例54了解整個(gè)業(yè)務(wù)之運(yùn)作，建立業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造樹根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造樹，找出影響業(yè)務(wù)發(fā)展的各種驅(qū)動因素建立價(jià)值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動因素結(jié)合企業(yè)之組織架構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)造樹相配之驅(qū)動因素，初步定義各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按組織架構(gòu)而定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之定義與各級反復(fù)討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不斷修訂指標(biāo)定義具體各級相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其定義找出影響業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素將驅(qū)動因素按組織結(jié)構(gòu)之層次進(jìn)行安排明確定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反饋根據(jù)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造樹，找出影響價(jià)值之驅(qū)動因素，然后與組織結(jié)構(gòu)、工作說明書實(shí)際情況相結(jié)合，定義出一套合適的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI體系建立方法二：價(jià)值創(chuàng)造樹法了解整個(gè)業(yè)務(wù)之運(yùn)作，建立業(yè)務(wù)價(jià)55選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占最大比例的指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管

商用/家用產(chǎn)品營銷主管

產(chǎn)品經(jīng)理

市場營銷總監(jiān)

......例選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的步驟第一步：第二步：第三步：價(jià)值56從價(jià)值樹推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本回報(bào)率舉例息稅后凈營業(yè)利潤投資資本稅收息稅前利潤毛利潤費(fèi)用固定資本運(yùn)作資本

流動資產(chǎn)短期債務(wù)固定資產(chǎn)其它收入生產(chǎn)成本營銷其它運(yùn)作應(yīng)收帳款庫存其它應(yīng)收帳款廠房設(shè)備倉庫價(jià)值樹驅(qū)動因素每噸產(chǎn)品價(jià)格每噸營銷成本市場營銷副總裁每噸運(yùn)作成本-應(yīng)收帳款天數(shù)-庫存天數(shù)利用率運(yùn)營副總裁+-––+++++-+選定的業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)分配–..利息-市場份額每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本利用率例從價(jià)值樹推導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本舉例息稅后凈投資稅收息稅前57企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解示例例企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解示例例58企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件59參考：通用的KPI舉例預(yù)算達(dá)成率：售貨量、生產(chǎn)量、利潤等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。實(shí)績成長率：售貨量、生產(chǎn)量、利潤、占據(jù)率、貨款收回率、新顧客定貨量等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。節(jié)約率：人員直接工資、出差旅費(fèi)、交通費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、材料費(fèi)、倉庫費(fèi)、廣告費(fèi)、營業(yè)費(fèi)用、動力費(fèi)等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。向上率：品質(zhì)良品率、服務(wù)交貨期間等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)?；剞D(zhuǎn)率：在庫、總資產(chǎn)等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。工時(shí)率：運(yùn)轉(zhuǎn)率、上班率、加班、損失時(shí)間等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。改善成績：機(jī)械設(shè)備、制造工程、制造技術(shù)、生產(chǎn)管理、事務(wù)管理等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。安全衛(wèi)生成績：災(zāi)害程度、病假項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。創(chuàng)造成績：新產(chǎn)品開發(fā)、新管理方式等項(xiàng)目之達(dá)成基準(zhǔn)。數(shù)量化的三種目標(biāo)值：①正常值--正常值是正常狀態(tài)下所能完成之標(biāo)準(zhǔn)量。②最優(yōu)值--最優(yōu)值是根據(jù)同一條件下，而以該工作人員盡最大努力可能達(dá)到之成績。③最低限度值--最低限度值是假定無任何原因，成績不能再低落之?dāng)?shù)量。例例60戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)？客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高KPI體系建立方法三：平衡記分卡戰(zhàn)略目標(biāo)體系財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)評估計(jì)劃目61依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例62考核表、目標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)考核表、目標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)63201≥70%≥70%≥70%0.35%0.35%0.35%99%85%95%≥50%≥50%≥50%100%100%100%季度年度半年月度5%0客戶投訴次數(shù)10%≥70%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率10%0.35%費(fèi)用率20%回款率15%≥50%新客戶拓展率40%100%銷額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)營銷部經(jīng)理月份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表單位姓名日期例01≥70%≥70%≥70%0.35%99%85%95%≥564月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表單位姓名日期例月份（季度、年度）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表單位姓名日期例65例例66客戶經(jīng)理季考評表部門:姓名:上級復(fù)核:被考評人確定:主管考評:例客戶經(jīng)理季考評表部門:67A地區(qū)銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)績效目標(biāo)（例）A地區(qū)銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)績效目標(biāo)（例）68定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例例定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例例69公司的總目標(biāo)：訂立總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素√政治、社會因素√經(jīng)濟(jì)因素√技術(shù)因素√以往的經(jīng)營實(shí)績√發(fā)展戰(zhàn)略、長短期經(jīng)營方針政策√市場預(yù)測√環(huán)境變遷的趨勢公司的總目標(biāo)：70公司的總目標(biāo)：制定總目標(biāo)的技巧√依其資料來源：1）由會計(jì)、預(yù)算而來2）由長期計(jì)劃規(guī)劃而來3）利用經(jīng)濟(jì)、預(yù)測而來4）以上期營業(yè)資料、經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)而來

公司的總目標(biāo)：71公司的總目標(biāo)：制定總目標(biāo)的技巧√依技巧可分1）意見法——由相關(guān)人員提出意見*管理層集體討論法*顧客期望法*幕僚單位擬訂法2）計(jì)量法——由專人或部門擬訂設(shè)立*商業(yè)活動指標(biāo)法*銷售資料平均法*統(tǒng)計(jì)分析法3）幾個(gè)方法聯(lián)合使用企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件72經(jīng)過實(shí)踐和總結(jié)的目標(biāo)定義——SMART心理與意識生理與資源定性與定量效果與效率個(gè)人愿意、雙方同意的經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而非天方夜譚定量為主，定性為輔助有時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界定條件的SMART原則具體的（Specific）----目標(biāo)是不是具體的可衡量的(Measurable)----目標(biāo)是不是可以衡量的可達(dá)到的(Attainable)----目標(biāo)能否達(dá)到相關(guān)的(Relevant)----目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)的基于時(shí)間的(Time-based)----目標(biāo)有無明確的時(shí)間要求經(jīng)過實(shí)踐和總結(jié)的目標(biāo)定義——SMART心理與意識生理與資源定73公司分解到部門的年度經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作要項(xiàng)沒完成的目標(biāo)部門/主管期望之重點(diǎn)工作目標(biāo)個(gè)人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項(xiàng)目標(biāo)的來源目標(biāo)的來源74績效合約示例績效合約示例75業(yè)績合同示例職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：例業(yè)績合同示例職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：例76績效合同受約人部門/崗位：簽名：發(fā)約人（1）職位：簽名：發(fā)約人（2）職位：簽名：合同期限：簽約日期：績效合同受約人部門/崗位：簽名77績效管理績效考核？=績效管理績效考核？=78績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低意愿高績效矩陣績效=能力×意愿×環(huán)境高能力低79案例分析案例分析80績效管理案例分析A與B是一對好朋友，都在一家大型公司工作，A在業(yè)務(wù)經(jīng)理C底下工作。有一天，A與B這樣交談：A：“我想我跟C之間有問題了?！?B：“我不懂你的意思?！盇：“我想C可能不滿意我的工作?！盉：“你怎么會這樣想呢？”A：“我只是有這種感覺罷了”B：“他有沒有和你提起過他不滿意你？”A：“沒有，從我九個(gè)月前跟著他做事，他從來沒告訴過我對我績效的看法?！盉：“既然這樣，你又怎么知道他不滿意你呢？”A：“在我開始上任時(shí)，他給了我一份長達(dá)三頁的工作說明書；其中幾項(xiàng)我都沒做到?！盉：“你現(xiàn)在都做些什么事呢？”A：“我做的是我認(rèn)為最重要的事?！盉：“結(jié)果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一樣?！盉：“我倒有個(gè)建議?！盇：“什么建議？”B：“立刻去見C，告訴他你的因擾。順便帶著工作說明書去，讓他知道你目前做的是什么，沒做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我辦不到?！盉：“為什么辦不到呢？”A：“因?yàn)樗麤]空。他不是在總經(jīng)理辦公室就是在別人那兒；他不是出差就是忙著跟重要人物交際應(yīng)酬?！盉：“那我只能建議你，盡量去做他可能認(rèn)為重要的事而不是你認(rèn)為重要的事?！?/p>

哈佛案例績效管理案例分析哈佛案例81大約三個(gè)月之后，B聽說A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫?，一次偶然的機(jī)會，B與C有一次見面，他們這樣交談：B：“C，我能跟你談幾分鐘嗎？”C：“當(dāng)然好，請坐。”B：“我知道，幾個(gè)禮拜前您把A開除了?！盋：“不錯(cuò)，確有這么回事?！盉：“您能不能告訴我原因呢？”C：“沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了。”B：“可不可以說得具體些？”C：“他把時(shí)間都花在不重要的事上，而最重要的事卻沒做?！盉：“您是否告訴過他，那些事是最重要的呢？”C：“我給過他一份工作說明書，他該不致于笨得不知道那些是最重要的事罷。”B隨即把幾個(gè)月前和A談話的事告訴他。他聽了搖搖頭：“嗯！這就是人生。如果他沒法分清什么事重要，什么事不重要，那是他個(gè)人的問題！”小組研討：1）A與C分別要承擔(dān)多少責(zé)任（共100%）？2）A是屬于人“財(cái)”、人“才”、人“材”、人“在”的哪一類？3）A的問題在哪里？C的問題在哪里？他們分別應(yīng)怎么做才是對的？大約三個(gè)月之后，B聽說A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫殻淮闻既坏臋C(jī)會82如何才能讓員工盡力工作

同時(shí)又能讓其達(dá)成最佳業(yè)績選擇適合（有潛力）的人來做這項(xiàng)工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現(xiàn)是什么訓(xùn)練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度評估員工的績效，并讓其知道評估的結(jié)果與對他們的期望幫助員工改進(jìn)績效好的表現(xiàn)要獎(jiǎng)勵(lì)如何才能讓員工盡力工作

同時(shí)又能讓其達(dá)成最佳業(yè)績83

績效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN/目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃DO/教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施CHECK/過程檢核與結(jié)果檢核ACTION/改善與標(biāo)準(zhǔn)化績效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN/目標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃84

績效管理績效考核

績效考核

與績效管理績效管理的步驟

85---月績效管理展開表單位：崗位：姓名：---月績效管理展開表單位：崗位：姓名：86---月績效管理展開表單位：保險(xiǎn)公司營業(yè)處例---月績效管理展開表單位：保險(xiǎn)公司營業(yè)處例87績效考核定義用系統(tǒng)的原理、方法，測量、評定員工在職務(wù)上的工作行為和工作表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)?？冃Э己硕x用系統(tǒng)的原理、方法，測量、評定員工在職務(wù)上的工作88績效管理定義通過績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來的發(fā)展?？冃Ч芾矶x通過績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談89

績效管理的功能1.論功行賞--獎(jiǎng)懲與調(diào)薪依據(jù)2.績效改善--工作成果檢討與輔導(dǎo)改善3.意見溝通--提供互相溝通、回饋與建議的機(jī)會4.前程規(guī)劃--員工潛能與發(fā)展評估5.人力發(fā)展--派職升遷與培訓(xùn)需求6.激勵(lì)士氣--創(chuàng)造提升士氣的機(jī)會績效管理的功能1.論功行賞--獎(jiǎng)懲與調(diào)薪依據(jù)90績效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較項(xiàng)目目的重點(diǎn)考量點(diǎn)結(jié)果對象主管角色行為差異執(zhí)行方式部屬反應(yīng)傳統(tǒng)考核獎(jiǎng)懲過去表現(xiàn)整體結(jié)果選拔干才以人為主審判長控制監(jiān)督回憶與記錄被動抵制績效管理績效改善將來表現(xiàn)細(xì)節(jié)過程培育干才以事為主教練諮詢協(xié)助立即回饋主動合作績效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)考核績效管理91績效面談表雙方簽名：績效面談表雙方簽名：92采購經(jīng)理年度綜合考評例采購經(jīng)理年度綜合考評例93績效面談表例績效面談表例94激勵(lì)引導(dǎo)參與一些決策制定協(xié)助設(shè)定個(gè)人生涯目標(biāo)多加以關(guān)心公眾場合表示贊美授權(quán)給予較多工作自主權(quán)給予適度的決策權(quán)幫助分擔(dān)部分責(zé)任承擔(dān)大項(xiàng)目管理指示提供具體明確行動計(jì)劃隨時(shí)進(jìn)行督促檢查定期討論個(gè)人進(jìn)步教導(dǎo)了解技能不足并輔導(dǎo)鼓勵(lì)與高技能同事交流督促個(gè)人學(xué)習(xí)員工技能/意愿矩陣分析框架

經(jīng)理對員工(每季填寫)對下屬的激勵(lì)/輔導(dǎo)是經(jīng)理的重要工作職責(zé)。通過此分析框架的使用，找出輔導(dǎo)或激勵(lì)最佳途徑。高低技能低意愿高對下屬進(jìn)行分析針對分析結(jié)果采取相應(yīng)行動(授權(quán)、輔導(dǎo)和激勵(lì)等)，對癥下藥例95激勵(lì)授權(quán)指示教導(dǎo)員工技能/意愿矩員工技能/意愿矩陣分析框架

(部門經(jīng)理填寫）

高低技能低意愿高經(jīng)理姓名：單位：填寫人：日期：NO:·成······李·張例員工技能/意愿矩陣分析框架

(部門經(jīng)理96**崗技能評估表**崗技能評估表97建立以績效導(dǎo)向的激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的管理思維1課件98不斷自我提高，改進(jìn)之管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)管理機(jī)制

素質(zhì)考評、激勵(lì)制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制作結(jié)果為引進(jìn)透明、公平之考核、激勵(lì)制度及有效之管理機(jī)制奠定了基礎(chǔ)，為企業(yè)提供了不斷自我改善之有力支柱。引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之績效管理系統(tǒng)不斷自我提高，改進(jìn)之管理系統(tǒng)關(guān)99引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之管控方法流程依照計(jì)劃采取行動，不斷對行動的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，必要時(shí)修訂計(jì)劃建立公平、透明之考核制度、每月對各機(jī)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評分、排名根據(jù)評分累計(jì)結(jié)果，定期對各部門進(jìn)行公平考核通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實(shí)之目標(biāo)（KPI）

定期對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)變化趨勢，分析找出產(chǎn)生指標(biāo)變化之根據(jù)通過對指標(biāo)變化分析，對癥下藥制定確實(shí)可行、有效之行動計(jì)劃

設(shè)定

目標(biāo)

考核獎(jiǎng)勵(lì)制度

實(shí)施行動計(jì)劃

分析指標(biāo)，制定行動改善計(jì)劃

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個(gè)支柱是相輔相成的，目標(biāo)管理機(jī)制中之目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃實(shí)施、指標(biāo)分析及行動計(jì)劃制定都需要公平、透明的考核，激勵(lì)制度來做軸心，使之能不停地順利運(yùn)轉(zhuǎn)。引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石之管控100薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策——依貢獻(xiàn)計(jì)酬職責(zé)權(quán)限績效表現(xiàn)個(gè)人潛力富競爭力的薪酬工作成果職務(wù)等級卓越段可變薪酬卓越段薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策——依貢獻(xiàn)計(jì)酬職責(zé)權(quán)限績效表現(xiàn)個(gè)人潛力富競爭力的101可變薪酬——從工作結(jié)果支付的薪酬在許多市場中，獎(jiǎng)金的支付正成為許多市場中越來越重要的報(bào)酬支付形式可變薪酬表達(dá)了：為業(yè)務(wù)和個(gè)人目標(biāo)的取得制定獎(jiǎng)金，以此作為支付工作成果的薪酬可變薪酬——從工作結(jié)果支付的薪酬在許多市場中，獎(jiǎng)金的支付正成102KPI考核與績效工資掛鉤有三方案方案一：方案二：方案三：將同性質(zhì)崗位的績效工資集中在一起，每月KPI考核后排名，按排名先后來分配總績效工資考核后與個(gè)人目標(biāo)比較，及格將取得全額績效工資，超或低于標(biāo)準(zhǔn)，按比例增加或減少績效工資總績效工資與公司月銷售收入掛鉤，每月KPI考核后排名，按排名順序來分配掛鉤后的績效工資優(yōu)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后操作簡單不同標(biāo)準(zhǔn)工資的人都能操作宏觀控制績效工資比例缺點(diǎn)整體表現(xiàn)好或差時(shí)，績效工資都不變不同標(biāo)準(zhǔn)工資的人員按排名分配，可能不公平對目標(biāo)確定要求很高對考核要求很準(zhǔn)確以過程保證結(jié)果，并非當(dāng)月見效KPI考核與績效工資掛鉤有三方案方案一：將同性質(zhì)崗位的績效工103強(qiáng)制排位的績效工資分配方法舉例說明大區(qū)經(jīng)理排位：1—2—3—4—5—6辦事處經(jīng)理排位：1—2—3—4….20—21—22—231—2—3—4….50—51—52—53—54—55業(yè)務(wù)員排位：說明：1、根據(jù)排位分配績效工資2、連續(xù)考核排位前10%，可提高基本工資3、連續(xù)考核排位后10%，可降低基本工資4、年終實(shí)施末位淘汰5、年終排位前者，可考慮升職6、……強(qiáng)制排位的績效工資分配方法舉例說明大區(qū)經(jīng)理排位：1—2—3—104同業(yè)硬性排名與績效工資系數(shù)的關(guān)系人數(shù)排位結(jié)果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6舉例說明同業(yè)硬性排名與績效工資系數(shù)的關(guān)系人排位結(jié)果10%20%40%105月度考核季度考核半年度考核年度考核考核對象考核內(nèi)容激勵(lì)手段全體KPI按KPI表現(xiàn)決定績效工資經(jīng)理級以上（含）KPI績效工資KPI排名連續(xù)三個(gè)月在后5名者，降工資一級KPI排名連續(xù)三個(gè)月在前5名者，加工資一級全體KPI綜合素質(zhì)滿意度自我評估績效工資銷售冠軍最佳管理獎(jiǎng)最佳管理進(jìn)步獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)最佳服務(wù)獎(jiǎng)最佳服務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)全體KPI綜合素質(zhì)滿意度自我評估績效工資銷售冠軍最佳經(jīng)營者獎(jiǎng)最佳管理進(jìn)步獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)最佳服務(wù)獎(jiǎng)最佳服務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)外派學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)旅游獎(jiǎng)勵(lì)晉升末位淘汰例月度考核季度考核半年度考核年度考核考核對象全體106---月績效工資統(tǒng)計(jì)表單位：崗位：姓名：---月績效工資統(tǒng)計(jì)表單位：崗位：姓名：107激勵(lì)機(jī)制組成部分基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收入完成業(yè)績收入總收入定義個(gè)人總銷售額(或其他總量指標(biāo))超額完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)固定的工資收入發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標(biāo)完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)年終發(fā)放業(yè)務(wù)指標(biāo)(如總銷售額，產(chǎn)品線目標(biāo)等)100%完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)季度發(fā)放

激勵(lì)機(jī)制組成部分基本工資完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收108超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)舉例設(shè)計(jì)理由基本收入百分比某公司舉例系數(shù)應(yīng)能正確反映銷售人員的努力程度此例中120%~200%時(shí)的系數(shù)最大，旨在鼓勵(lì)銷售人員在力所能及的范圍內(nèi)充分挖掘潛力200%以后的系數(shù)降低是因?yàn)殇N售多是大單子，200%以后所需努力不一定比120%~200%時(shí)多很多沒有封頂以鼓勵(lì)盡可能多銷指標(biāo)完成率1X1.5X2.7X1.5X1X超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)舉例設(shè)計(jì)理由基本收入百分比某公司舉例系數(shù)應(yīng)能正109GE公司的績效考核

韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦：“要勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長，你會有一個(gè)美麗的花園，如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情”。從管理一個(gè)人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁的杰克*韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。在此摘錄一些他對員工考核方面的看法與觀點(diǎn)，與大家分享。1、對于員工的要求韋爾奇：我讓員工了解到在這個(gè)公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。我會辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理?！?、對于績效評估的看法韋爾奇：我至少花一半的時(shí)間用于對員工的績效評估，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%

GE公司的績效考核110他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)績效評估，每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別。而對人來說，差別就是一切。區(qū)分并不容易做到。如何找到一個(gè)方法，從而將一個(gè)大公司的人們區(qū)分開來，這是最難做到的事情之一。多年來，我們使用了各種各樣的鐘形曲線和框圖來區(qū)分人們的才能，這都是些用來給人們的成績和潛力劃分等級（高、中、低）的圖表。我們還引導(dǎo)使用“360度評估”，也就是把同級和下級員工的意見都考慮進(jìn)來。我們喜歡這個(gè)想法----在頭幾年里它的確幫助我們找出了那些“害群之馬”。不過，像任何由同事主導(dǎo)的評估方法一樣，時(shí)間一長，這一辦法就開始走過場了。人們開始互相之間說好話，因而每個(gè)人都能得到很好的評級，大家相安無事?，F(xiàn)在我們只在很特殊的場合下才使用“360度評估”。我們一直在尋找一套能更有效地評價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么我們就想知道，最好的四個(gè)和最差的兩個(gè)都是誰----包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。

他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響111做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使行門檻越來越高，并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動態(tài)的過程，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明；自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無愧。3、評估結(jié)果的應(yīng)用（1）股票期權(quán)。韋爾奇：第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機(jī)會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。我們大約有8.5萬名專業(yè)員工，每年有1萬—1.2萬人會得到獎(jiǎng)勵(lì)，入選的員工經(jīng)常變動。到目前為止，大約有2.9萬人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的1/3。（2）員工培訓(xùn)每年大約有5000人在科羅頓威爾（GE的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。（3）物質(zhì)與精神激勵(lì)韋爾奇：對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中的一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就像鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們應(yīng)得到的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习?，他認(rèn)為多給錢是愚蠢的。我認(rèn)為這大錯(cuò)特錯(cuò)，金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)雙管齊下。做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可112祝你成功！祝你成功！113洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級咨詢公司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘為客座教授，現(xiàn)為

英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)EMBA客座教授中山大學(xué)客座教授香港工商管理學(xué)院客座教授洪教授在咨詢界擁有極高的地位，作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有三家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為該行業(yè)全國第一名。

洪教授具有超過6000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會，足跡遍及東南亞及全國各大城市,是一位極具人格魅力的講師，其講授的課程深入淺出、有效實(shí)用，在講課風(fēng)格上風(fēng)趣幽默、鼓勵(lì)參與、注重互動，深受客戶和學(xué)員的歡迎。

洪教授的培訓(xùn)客戶有一百多家，包括可口可樂、安利、中國電信、中國石油、999制藥、步步高電器、夏新電子、希望集團(tuán)…

洪教授先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù)。作為國內(nèi)一流的績效薪酬專家，為以下企業(yè)提供過績效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電、日立電梯、廣東電信、廣東輕出集團(tuán)、東莞移動、廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、惠州電信實(shí)業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)村信用社、成都恩威集團(tuán)、陽光集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、新興七建集團(tuán)、福建盼盼食品、佛山晉泰木業(yè)、慧妮化妝品、全友家私、松川包裝機(jī)、太陽谷食品、水井坊酒業(yè)、成都商報(bào)、青島啤酒、成都置信地產(chǎn)等洪生教授洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾114課程目的認(rèn)識目標(biāo)管理了解績效指標(biāo)分類的理論框架學(xué)習(xí)KPI的分析方法職責(zé)分析法價(jià)值創(chuàng)造樹法平衡記分卡法學(xué)習(xí)考核表格的設(shè)計(jì)認(rèn)識績效矩陣學(xué)習(xí)并應(yīng)用績效管理步驟了解基于績效考核的激勵(lì)系統(tǒng)課程目的認(rèn)識目標(biāo)管理115彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)Dothethingright！（把事情做好）Dotherightthing！(做正確的事情）彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)Doth116效率效能Vs彼得?杜拉克在<<有效的管理者>>一書中曾指出：[效率]可以說是“把事情做好”的能力,而[效能]則指為“把事情做對的能力”.效率效能Vs彼得?杜拉克在<<有效的管理者>>一書中曾指出：117企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是：

管理者的職責(zé)是：

彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)彼得.杜拉克

(PeterF.Drucker)118是先有工作，還是先有目標(biāo)？是先有工作，還是先有1191、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的起源

1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克1954年在著名《管理120何謂目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控制來促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，爭取業(yè)績的思考方式和管理方式。這樣的思考和管理方式，希望能夠影響單位的未來。

歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理杜拉克的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動何謂目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是一種先確定目標(biāo)，然后通過行為控制來促121戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到企業(yè)的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2002年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、122