兒童家具項(xiàng)目績效管理手冊（模板）

兒童家具項(xiàng)目績效管理手冊目錄第一章項(xiàng)目背景分析 4第二章公司概況 8一、公司基本信息 8二、公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 8第三章關(guān)鍵績效指標(biāo) 10一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 10二、KPI考核法的操作流程 12第四章平衡計(jì)分卡 14一、平衡計(jì)分卡的提出 14二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 16第五章績效信息的收集 20一、績效信息收集的流程與方法 20二、績效信息收集的目的與意義 21第六章績效執(zhí)行概述 23一、績效執(zhí)行的有效保障 23二、績效執(zhí)行的影響因素 25第七章績效診斷與改進(jìn) 28一、績效診斷的過程 28二、績效診斷的含義 30第八章績效反饋概述 31一、績效反饋及其重要性 31二、績效反饋的內(nèi)容 33第九章職位評價 35一、職位評價過程中應(yīng)注意的問題 35二、職位評價的含義 36第十章薪酬管理概述 39一、薪酬管理的原則 39二、薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力 42第十一章薪酬水平及其外部競爭性 44一、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 44二、薪酬水平及其外部競爭性的作用 48第十二章市場薪酬調(diào)查 50一、薪酬調(diào)查的實(shí)施過程 50二、薪酬調(diào)查的內(nèi)容 62第十三章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 65一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 65二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) 66第十四章寬帶薪酬 69一、寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 69二、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 74第十五章職位薪酬制度體系設(shè)計(jì) 78一、績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) 78二、績效薪酬制度體系的實(shí)施條件 80第十六章薪酬制度設(shè)計(jì)概述 83一、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) 83二、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) 85項(xiàng)目背景分析兒童家具是指為兒童專用的，提供學(xué)習(xí)、娛樂、休息的家具產(chǎn)品。作為家具行業(yè)中的細(xì)分領(lǐng)域，兒童家具主要面向0-12歲兒童，由于兒童在使用習(xí)慣、身體狀況等方面與成人存在較大差異，因此兒童家具對于材質(zhì)、涂料的環(huán)保要求、安全要求較高。兒童家具種類較多，其中市場上最常見的品種有兒童用床、兒童書桌以及兒童學(xué)習(xí)桌椅等。我國兒童家具起步較晚，但行業(yè)擁有巨大發(fā)展?jié)摿?，近年來，隨著居民生活水平提升，兒童家具市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大。兒童家具市場規(guī)模龐大，且處于不斷增長趨勢，2016-2020年，我國兒童家具市場規(guī)模從1015億元增長至1420億元。近年來，為應(yīng)對人口老齡化、優(yōu)化人口結(jié)構(gòu)，三孩生育政策全面放開，而三孩生育政策的全面實(shí)施，將推動兒童用品市場發(fā)展，作為兒童日常過程中常接觸到的產(chǎn)品，兒童家具市場有望迎來新一輪的增長機(jī)遇。近年來，由于市場監(jiān)管力度不夠、執(zhí)行能力不強(qiáng)，兒童家具市場競爭激烈，部分企業(yè)通過偷工減料、打價格戰(zhàn)來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，兒童家具市場無序競爭、同質(zhì)化現(xiàn)象日漸嚴(yán)重，不利于行業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)化發(fā)展。兒童家具市場競爭激烈，其中大型兒童家具生產(chǎn)企業(yè)主要包括愛心城堡、七彩人生、金富雅、優(yōu)客居、恒大美森美、森堡家俬等，由于布局企業(yè)數(shù)量較多，兒童家具市場集中度不高。隨著市場消費(fèi)升級，消費(fèi)者需求逐漸多元化發(fā)展，消費(fèi)者對產(chǎn)品的環(huán)保性、安全性、品種、功能性、性價比等將會有更多的要求，為滿足多方位市場需求，未來兒童家具行業(yè)將向環(huán)保化、安全化、功能化、差異化以及品牌化等方向發(fā)展。隨著市場監(jiān)管趨嚴(yán)，未來兒童家具市場必然走向規(guī)范和成熟，在這個過程中，具有品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢的企業(yè)擁有更大的發(fā)展空間?！笆濉睍r期，國際國內(nèi)環(huán)境繼續(xù)發(fā)生復(fù)雜深刻變化，我省經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展既面臨難得的歷史機(jī)遇，也面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須準(zhǔn)確把握、妥善應(yīng)對，更加奮發(fā)有為地開拓發(fā)展新境界。從外部環(huán)境看。當(dāng)今世界和平與發(fā)展的時代主題沒有改變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，國際環(huán)境的不穩(wěn)定、不確定因素增多。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有改變，新的增長動力正在孕育形成，仍處于可以大有作為的戰(zhàn)略機(jī)遇期，但戰(zhàn)略機(jī)遇期的內(nèi)涵發(fā)生深刻變化，正在由原來加快發(fā)展速度的機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)榧涌旖?jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的機(jī)遇，正在由原來規(guī)?？焖贁U(kuò)張的機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣甙l(fā)展質(zhì)量和效益的機(jī)遇。我國經(jīng)濟(jì)周期性因素與結(jié)構(gòu)性矛盾并存，特別是供給總量和結(jié)構(gòu)不適應(yīng)需求總量和結(jié)構(gòu)，加快結(jié)構(gòu)性改革成為緊迫的戰(zhàn)略任務(wù)。從自身發(fā)展看。我省正處于蓄勢崛起、跨越發(fā)展的關(guān)鍵時期和爬坡過坎、轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)的緊要關(guān)口，呈現(xiàn)出鮮明的階段性特征。一是發(fā)展機(jī)遇前所未有。國家“十三五”規(guī)劃明確要把中原等城市群作為帶動發(fā)展的新空間，制定實(shí)施新時期促進(jìn)中部地區(qū)崛起規(guī)劃，為我省提升在全國發(fā)展大局中的地位提供了重大機(jī)遇；“一帶一路”建設(shè)全面展開，國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)持續(xù)梯度轉(zhuǎn)移，為我省新一輪高水平對外開放提供了重大機(jī)遇；國家實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃，為我省加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了重大機(jī)遇；國家深入推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化、生態(tài)文明建設(shè)、脫貧攻堅(jiān)工程，為我省補(bǔ)齊短板提供了重大機(jī)遇。二是發(fā)展優(yōu)勢前所未有。三大國家戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施特別是鄭州航空港經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)建設(shè)成效顯著，戰(zhàn)略先導(dǎo)優(yōu)勢持續(xù)提升；產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)、服務(wù)業(yè)“兩區(qū)”集群支撐和配套功能不斷完善，發(fā)展載體優(yōu)勢持續(xù)提升；航空網(wǎng)絡(luò)、米字形高速鐵路網(wǎng)、公路網(wǎng)和現(xiàn)代綜合交通樞紐格局加速形成，區(qū)位交通優(yōu)勢持續(xù)提升；1億人口的發(fā)展中大省工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速推進(jìn)，市場規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)提升；人口紅利正在向高素質(zhì)、高技能的人才紅利轉(zhuǎn)變，人力資源優(yōu)勢持續(xù)提升。三是困難挑戰(zhàn)前所未有。主要表現(xiàn)在：經(jīng)濟(jì)下行壓力大，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)拉動力量逐漸減弱消退，新興產(chǎn)業(yè)尚未形成有效支撐，推動新舊產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換任務(wù)艱巨；城鎮(zhèn)化水平低仍是制約經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要癥結(jié)，城市綜合承載力和帶動力不強(qiáng)，農(nóng)村基本公共服務(wù)保障能力弱，推動城鄉(xiāng)發(fā)展一體化任務(wù)艱巨；自主創(chuàng)新能力弱，高層次人才不足，促進(jìn)創(chuàng)新的體制架構(gòu)尚未形成，推動創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展任務(wù)艱巨；資源環(huán)境約束加劇，霧霾天氣、水污染、土壤污染、農(nóng)村環(huán)境污染等問題嚴(yán)重，推動綠色低碳發(fā)展任務(wù)艱巨；市場機(jī)制不完善，市場活力和內(nèi)生動力仍需進(jìn)一步激發(fā)，推動經(jīng)濟(jì)體制改革任務(wù)艱巨；貧困人口基數(shù)大，且集中在“三山一灘”(大別山、伏牛山、太行山、黃河灘區(qū))等基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、生產(chǎn)要素匱乏的偏遠(yuǎn)地區(qū)，推動脫貧攻堅(jiān)任務(wù)艱巨。公司概況公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：程xx3、注冊資本：1170萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-9-17、營業(yè)期限：2016-9-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6459.465167.574844.60負(fù)債總額2474.421979.541855.82股東權(quán)益合計(jì)3985.043188.032988.78表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入20600.0616480.0515450.05營業(yè)利潤3472.102777.682604.07利潤總額2945.942356.752209.45凈利潤2209.451723.371590.80歸屬于母公司所有者的凈利潤2209.451723.371590.80關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析КРI形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績效評價方法，這項(xiàng)研究的起因是人們越來越相信績效評價的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡－驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價體系－平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著《平衡計(jì)分卡－化戰(zhàn)略為行動》，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個評價維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當(dāng)時，人們越來越相信績效評價的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價的局限性。由此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價值的來源，構(gòu)建了一個邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制。可以說，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見，平衡計(jì)分卡也是一個非常有效的管理溝通工具?？冃畔⒌氖占冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)——績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績效執(zhí)行概述績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率?？冃?zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式?？冃г\斷與改進(jìn)績效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。績效反饋概述績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實(shí)施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評價過程是評價者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點(diǎn)。評價者還需要對被評價者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在確定績效目標(biāo)時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。職位評價職位評價過程中應(yīng)注意的問題職位評價從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個職位實(shí)際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應(yīng)注意以下兩個方面的問題：（1）注意盡量減少小團(tuán)體利益對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)，因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上，比如如果評價專家中有1/3來自生產(chǎn)部門，那么，這些專家很可能在潛意識里會對生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評價結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會影響到評價結(jié)果外，同時還會對評價過程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭利的想法，勢必會引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好地解決，對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產(chǎn)生微妙的影響，這樣顯然既影響到評價的效率，又影響到評價的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對職位評價的影響，首先要重視對專家的選擇，應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認(rèn)真傾聽的專家。其次，進(jìn)行正式評價之前，應(yīng)對專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白，應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評價，而不是作為部門代表來爭利益的。另外，還應(yīng)在評價之前設(shè)定評價過程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評價過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評價的隨意性和主觀性。（2）對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當(dāng)存在工藝保密問題時，不同生產(chǎn)部門的員工對彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對某些職位的情況進(jìn)行介紹時，也會因?yàn)槊總€人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價，造成誰的表達(dá)能力強(qiáng)，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解，應(yīng)注意做好兩個方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評價，評價之前先對職位本身進(jìn)行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對這些職位的認(rèn)識趨于明朗了時，再做出自己的判斷必然是有效的。職位評價的含義職位評價（jobevaluation），又稱職位評估或崗位評價，是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。職位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對組織的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評估，以確定崗位的相對價值。其實(shí)質(zhì)是把提供不同使用價值的產(chǎn)品或服務(wù)的具體勞動還原為抽象勞動，進(jìn)而使各種具體勞動之間可以相互比較，以確定各個崗位在組織中的相對價值。具體方法是把各種勞動統(tǒng)統(tǒng)分解為勞動的幾大基本要素，再把幾大要素分解為若干子因素，然后用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對各子因素分級、配點(diǎn)；最后再用事先確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評定每一崗位各個子因素的級數(shù)和相對價值。職位評價是建立在企業(yè)工作分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動，其主要的工作是建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評價的核心是劃分職位級別，它所關(guān)心的是崗位的分級，而不去注意誰去做這項(xiàng)工作或誰在做這項(xiàng)工作。職位評價的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)同工同酬，即完成同等價值的工作，支付等量的報(bào)酬。根據(jù)職位評價的定義和實(shí)踐操作，可以總結(jié)出職位評價具有的三大特點(diǎn)：一是“對事不對人”。即職位評價的對象是組織中客觀存在的職位，而不是任職者。二是職位評價衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值。職位評價是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎(chǔ)。三是職位評價先對性質(zhì)相同的職位進(jìn)行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。薪酬管理概述薪酬管理的原則企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計(jì)及其管理都要圍繞薪酬管理的目標(biāo)基礎(chǔ)展開，薪酬管理的主要目標(biāo)就是吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才，提高員工工作的積極性和滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展以及提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢等幾個方面。要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的上述目標(biāo)，企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以下四大原則。（一）公平性原則所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，員工只有在認(rèn)為薪酬管理系統(tǒng)是公平的前提下，才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度。亞當(dāng)斯的公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎(chǔ)。公平性主要包括三個層次，即分配公平、過程公平和機(jī)會公平。（1）分配公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種薪酬獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。員工對于分配公平的認(rèn)知，主要根據(jù)其對于工作的投入與所獲得的報(bào)酬的主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平又可進(jìn)一步劃分為個人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。個人公平是指員工獲得的薪酬應(yīng)當(dāng)與其付出成正比；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)與各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比；至于外部公平，則是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)基本相同。（2）過程公平。過程公平又叫程序公平或規(guī)則公平，是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，比如程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。過程公平強(qiáng)調(diào)人們在工作或競爭過程中應(yīng)當(dāng)遵守同一游戲規(guī)則，實(shí)施同樣的約束和標(biāo)準(zhǔn)。唯有做到過程公平，才能真正保證結(jié)果的公平，如果離開過程公平談?wù)摗肮健?，“公平”就會成為無源之水、無本之木。（3）機(jī)會公平。機(jī)會公平主要是指應(yīng)當(dāng)為人們提供均等的參與權(quán)利、競爭機(jī)會，信息和游戲規(guī)則透明統(tǒng)一，不搞“相馬”而是“賽馬”，“機(jī)會面前人人平等”，最終分配則根據(jù)個人的產(chǎn)出或績效而定。機(jī)會公平的關(guān)鍵在于組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，管理者能夠換位思考，考慮員工的立場，建立員工申訴機(jī)制等。（二）經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性是指企業(yè)支付薪酬時應(yīng)當(dāng)在自身可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行，所設(shè)計(jì)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)水平相適應(yīng)。企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則包括兩個層面的含義：第一個層面是從薪酬管理的產(chǎn)出角度來看，薪酬及其管理能給組織績效帶來最大的價值；第二個層面是從薪酬管理的投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則要求企業(yè)用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值，有效的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在競爭性和經(jīng)濟(jì)性之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。（三）合法性原則合法性是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家、省區(qū)市的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。合法性原則是企業(yè)薪酬管理應(yīng)遵循的基本前提，為了保障勞動者的合法權(quán)益、維護(hù)社會穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，各個國家都會相應(yīng)地制定一系列法律法規(guī)，對企業(yè)薪酬體系施加約束力和影響力。比如，我國的《勞動法》第四十八條就規(guī)定：“國家實(shí)行最低工資保障制度。最低工資的具體標(biāo)準(zhǔn)由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定，報(bào)國務(wù)院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)?！保ㄋ模?zhàn)略性原則戰(zhàn)略性是指企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)及其管理過程中，要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，薪酬政策和薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，能夠反映組織支持和鼓勵的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬對員工激勵的充分結(jié)合。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場環(huán)境的不斷變化，面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會，企業(yè)越來越清楚地意識到，戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)和管理薪酬福利體系，有助于企業(yè)在快速變化的環(huán)境中贏得競爭優(yōu)勢。因此，薪酬管理過程要做出一系列戰(zhàn)略性的薪酬決策，制定薪酬戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)文化相容，并且具有對外界壓力作出快速反應(yīng)的能力。薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競爭力諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪231t酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同行，企業(yè)的盈利能力就會削減，這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。如何解決這一矛盾呢？為了確保薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)－比較率（comparativerate），計(jì)算公式為：比較率=諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平例如：當(dāng)比較率大于1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1時，則說明前者低于后者；等于1時，兩者相等。為了讓比較基數(shù)－行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出可觀的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平適當(dāng)調(diào)整。薪酬水平及其外部競爭性薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較?。欢酁橘Y本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場競爭對手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預(yù)測下年年底時的市場平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%~10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-~10%市場年初年底時間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗?。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實(shí)施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)模瑒t反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識，并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價格的波動對消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費(fèi)者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的實(shí)施過程薪酬調(diào)查的實(shí)施過程通常分為三個階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時費(fèi)力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔龋瑴?zhǔn)確的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有10~20個具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部測試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大