山梨糖醇項目績效管理手冊（模板）

山梨糖醇項目績效管理手冊

xx有限公司

目錄第一章項目背景分析 5第二章公司簡介 11一、基本信息 11二、公司簡介 11三、公司主要財務數(shù)據(jù) 12第三章績效的內(nèi)涵 14一、績效的分類及性質(zhì) 14二、績效的含義 20第四章績效管理系統(tǒng) 23一、績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準 23二、績效管理系統(tǒng)的作用 31第五章標桿管理 36一、標桿管理的作用 36二、標桿管理的含義 38第六章目標管理 41一、目標管理的優(yōu)勢與不足 41二、目標管理的含義 45第七章績效執(zhí)行概述 47一、績效執(zhí)行的影響因素 47二、績效執(zhí)行的有效保障 48第八章績效信息的收集 52一、績效信息收集的目的與意義 52二、績效信息收集的流程與方法 52第九章績效評價的內(nèi)容 55一、工作能力評價 55二、工作業(yè)績評價 56第十章績效評價的方法 57一、描述法 57二、量表法 65第十一章績效反饋概述 73一、績效反饋及其重要性 73二、績效反饋的內(nèi)容 75第十二章績效診斷與改進 77一、績效診斷的含義 77二、績效診斷的方法 77第十三章員工福利設計與管理 79一、非法定福利 79二、員工福利設計的流程 80第十四章員工福利概述 85一、員工福利的定義 85二、員工福利的特點 85項目背景分析山梨糖醇又被稱作為山梨醇，是功能糖醇的一種，具有優(yōu)良的天然、健康屬性，其甜度和葡萄糖相當，但食用不會增加血糖值，被作為食品添加劑應用在食品、飲料等領域中應用，隨著對其特性不斷開拓，在醫(yī)藥領域應用需求也不斷攀升。山梨糖醇分為液體和晶體，其中液體由于加工簡單，產(chǎn)量較高，占據(jù)山梨糖醇整體市場的九成，而晶體山梨糖醇技術(shù)要求更高、工藝復雜，附加價值更高，未來發(fā)展前景更好。山梨糖醇主要來源于薔薇科植物，在梨、桃、蘋果中廣泛分布。山梨糖醇由于來源豐富，且應用范圍較廣，近些年需求量持續(xù)攀升，產(chǎn)量也隨之增長，在2020年是功能性糖醇中產(chǎn)量最高的產(chǎn)品。在2020年我國功能性糖醇產(chǎn)量約為140萬噸，其中山梨糖醇產(chǎn)量占比達到82%左右，總產(chǎn)量為114.8萬噸。在全球中，山梨糖醇市場需求主要集中在美國、亞太地區(qū)和歐洲，市場需求也同樣呈現(xiàn)增長趨勢，市場規(guī)模持續(xù)攀升，在2020年達到263億美元。山梨糖醇應用范圍較廣，在日化、食品和醫(yī)藥等領域皆有較高的需求，受到終端產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動，山梨糖醇市場需求穩(wěn)定增長，在2018年市場需求量約為250萬噸，到2020年達到260萬噸，預計行業(yè)短期內(nèi)仍將保持增長趨勢，在2021年需求量達到264萬噸。就山梨糖醇應用市場結(jié)構(gòu)分析，醫(yī)藥是最大的應用市場，占比約為36%，其次日化領域的牙膏，需求占比約為23%，食品領域占比為20%，日化領域的化妝品和洗漱用品占比為15%。除此之外，山梨糖醇還可以應用在工業(yè)領域，主要作為表面活性劑，但應用需求相對較少，市場占比僅有4%。在進出口方面，我國是山梨糖醇生產(chǎn)大國，山梨糖醇出口量較高，且處于增長趨勢，在2018年我國山梨糖醇出口量約為8萬噸，在2020年達到10萬噸。相較于出口量而言，我國山梨糖醇進口量相對較少，且呈現(xiàn)波動下降趨勢，在2018年國內(nèi)山梨糖醇進口量為2300噸，在2020年約為2100噸。山梨糖醇作為一種健康代糖，不僅能夠在食品、飲料中應用，在醫(yī)藥、日化等領域需求同樣較高，因此全球以及我國山梨糖醇市場需求量高。我國是山梨糖醇生產(chǎn)和消費大國，目前生產(chǎn)的山梨糖醇多為液體，附加價值更高的晶體產(chǎn)品產(chǎn)量較低。“十二五”時期，是濟南發(fā)展史上承前啟后的重要時期，是奠定長遠發(fā)展堅實基礎的關(guān)鍵時期。在全市人民共同努力下，我市始終堅持將決策部署與濟南實際相結(jié)合，牢牢把握科學發(fā)展主題，積極應對各種困難挑戰(zhàn)，全力辦好有利于發(fā)展全局的大事、市場關(guān)注的要事和群眾期盼的實事，推動經(jīng)濟社會各領域取得重大成就，完成了“十二五”規(guī)劃確定的主要目標任務。經(jīng)濟實力跨越提升?！笆濉睍r期全市生產(chǎn)總值年均增長9.3%，2015年達到6100.2億元，是2010年的1.6倍，人均13795美元。一般公共預算收入年均增長18.2%，占生產(chǎn)總值比重提高3.3個百分點。固定資產(chǎn)投資年均增長16.4%，社會消費品零售總額年均增長13.6%，進出口規(guī)模明顯增加。5年來生產(chǎn)總值年度增速逐步達到和超過全省平均水平，固定資產(chǎn)投資、一般公共預算收入增速大幅前移到全省前列。發(fā)展動力加快轉(zhuǎn)換。服務經(jīng)濟優(yōu)勢更加突出，金融業(yè)增加值年均增長17.4%，物流、商務、軟件信息、文化旅游等現(xiàn)代服務業(yè)快速發(fā)展，服務業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重達到57.2%。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)加快發(fā)展，萬人發(fā)明專利授權(quán)數(shù)位居全省首位，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值比重高于全省10.6個百分點，規(guī)模以上企業(yè)電子商務應用率達60%以上，浪潮“高端容錯計算機系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)與應用”、宏濟堂“人工麝香研制及其產(chǎn)業(yè)化”項目榮獲國家科技進步一等獎。糧食生產(chǎn)連續(xù)13年豐收，省會現(xiàn)代都市農(nóng)業(yè)發(fā)展格局初步形成。城鄉(xiāng)建設力度加大。市內(nèi)六區(qū)和三縣一市建成區(qū)面積496.7平方公里，全市戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到62%。泉城特色標志區(qū)功能品質(zhì)顯著提升，西客站、華山等片區(qū)開發(fā)初具規(guī)模，11個小城鎮(zhèn)列為省級示范鎮(zhèn)，市級文明生態(tài)村達到3300個。全國綜合運輸服務示范城市和公交都市建設穩(wěn)步推進，高速公路實現(xiàn)縣區(qū)全通達，城市軌道交通R1線工程全面開工，高快一體快速路網(wǎng)建設取得重要階段性成果。城區(qū)新增供熱面積3890萬平方米，新建燃氣管線760公里，改造供水低壓片區(qū)60余處，完成戶表改造65萬戶，農(nóng)村基本普及自來水，固定互聯(lián)網(wǎng)寬帶家庭普及率達到80%，創(chuàng)建成為國家防震減災示范城市。區(qū)域聯(lián)動實現(xiàn)突破。市對縣（市）區(qū)分類指導力度持續(xù)加大，縣區(qū)結(jié)對幫扶全面啟動。5個縣（市）區(qū)生產(chǎn)總值超過500億元，10個縣（市）區(qū)一般公共預算收入超過15億元，歷下區(qū)生產(chǎn)總值和一般公共預算收入高居全省前列。明水經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)升級為國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，出口加工區(qū)升級為綜合保稅區(qū)。沿黃新區(qū)規(guī)劃策劃啟動，黃河北地區(qū)加快發(fā)展的基礎更加扎實。省會城市群經(jīng)濟圈邁向一體化，濟南、萊蕪兩市在交通、民生等部分領域?qū)崿F(xiàn)同城化。改革開放持續(xù)深化。“兩集中、兩到位”審批服務全面推行，審批和收費事項大幅減少，營商環(huán)境達到同類城市先進水平。國企改革積極推進，44家困難國企幫扶解困取得顯著成效。財政專項資金市場化運作力度加大，全市上市企業(yè)達31家，新三板掛牌企業(yè)數(shù)量占全省的1/5。引資引技引智成效突出，共到賬外資66.5億美元，累計引進高層次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才350名，總部企業(yè)達到73家。融入國家“一帶一路”戰(zhàn)略步伐加快，在綜合保稅區(qū)建成跨境貿(mào)易電子商務綜合服務平臺。生態(tài)建設扎實推進。建成國家森林城市和國家衛(wèi)生城市，水生態(tài)文明市創(chuàng)建取得重要成果，生態(tài)城市、生態(tài)園林城市、環(huán)保模范城、海綿城市建設扎實推進，入圍全國生態(tài)文明先行示范區(qū)。完成河道整治380公里，城區(qū)污水處理率提高到96%，建成區(qū)綠化覆蓋率達40.2%，山體生態(tài)修復暨山體公園建設獲中國人居環(huán)境范例獎。南部山區(qū)保護力度加大，泉群連續(xù)12年噴涌，整合成立天下第一泉風景區(qū)并創(chuàng)建成為全市首個國家5A級旅游景區(qū)，成功舉辦3屆泉水節(jié)。耕地面積保持穩(wěn)定，入圍全國首批節(jié)水型城市。東部老工業(yè)區(qū)搬遷改造和關(guān)停騰退工業(yè)企業(yè)24家，節(jié)能減排和淘汰落后產(chǎn)能任務順利完成。人民生活大幅改善。城市居民人均可支配收入達到41864元，農(nóng)村居民人均純收入16081元，年均分別增長10.6%和12.6%，均快于生產(chǎn)總值增速。新增城鎮(zhèn)就業(yè)85.1萬人、農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移就業(yè)37.1萬人，社會保障基本實現(xiàn)人人享有，保障水平穩(wěn)步提高，5萬戶城鎮(zhèn)居民告別棚戶區(qū)。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革成效明顯，基層公共衛(wèi)生服務能力不斷加強，養(yǎng)老服務體系建設取得積極進展。教育改革加快推進，義務教育實現(xiàn)零擇校。公共文化服務體系基本建成，成功舉辦第10屆中國藝術(shù)節(jié)、第3屆非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博覽會和第22屆國際歷史科學大會。體育工作實現(xiàn)新突破，行政村健身設施基本實現(xiàn)全覆蓋。社會治理成效顯著。服務型政府建設取得新進展，政府權(quán)力清單、責任清單發(fā)布施行，12345市民服務熱線成為全國唯一的政府服務標準化示范單位。居住證制度全面推行，在全國率先建成5級農(nóng)民工服務網(wǎng)絡。社會信用體系建設加快推進，市民素質(zhì)顯著提高，“泉城義工”入圍10個全國優(yōu)秀志愿服務組織。依法治市和平安創(chuàng)建扎實推進，社會保持和諧穩(wěn)定。國防動員體系進一步完善，軍地軍民關(guān)系更加和諧交融。同時也要看到，“十二五”時期個別指標完成不夠理想，發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題依然存在。主要是：經(jīng)濟下行壓力加大，動力轉(zhuǎn)換步伐不快，工業(yè)經(jīng)濟、民營經(jīng)濟、開放型經(jīng)濟等短板依然突出；創(chuàng)新驅(qū)動引領作用尚未充分發(fā)揮，重點領域改革攻堅難度加大；區(qū)域發(fā)展仍不平衡，縣域經(jīng)濟實力仍然薄弱；城市規(guī)劃建設管理和環(huán)境保護有待加強，群眾對霧霾頻發(fā)和交通擁堵反映強烈；基本公共服務不夠均衡，部分群眾依然貧困；社會誠信缺失較為突出，法治建設亟待加強。公司簡介基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：許xx3、注冊資本：630萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-227、營業(yè)期限：2014-4-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事山梨糖醇相關(guān)業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術(shù)領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5749.854599.884312.39負債總額2997.872398.302248.40股東權(quán)益合計2751.982201.582063.99表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25258.4620206.7718943.85營業(yè)利潤4491.993593.593368.99利潤總額4114.023291.223085.52凈利潤3085.522406.712221.57歸屬于母公司所有者的凈利潤3085.522406.712221.57績效的內(nèi)涵績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務性指標、顧客指標、內(nèi)部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應關(guān)系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效－任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關(guān)系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的?！杜＝颥F(xiàn)代高級英漢詞典》中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。績效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實際收益，還應關(guān)注預期收益；對于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結(jié)果）都應當被評價：應當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性。績效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的；績效評價應該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性。績效管理系統(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標應當是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑。現(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分?！笔聦嵣?，設計一個科學有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩峭七M組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進有效的溝通、輔導和授權(quán)，避免組織沖突。績效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個很好的預警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。標桿管理標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。目標管理目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權(quán)限、責任。有了明確的目標和清晰的權(quán)、責、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術(shù)上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標管理是以結(jié)果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關(guān)心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權(quán)變。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做－他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在《目標管理》一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”績效執(zhí)行概述績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕梭w系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術(shù)性較強的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關(guān)知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構(gòu)來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式?？冃?zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領導參與。組織應有專門的機構(gòu)負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培訓的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內(nèi)容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者對績效管理培訓的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率?？冃畔⒌氖占冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)——績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效?？冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。績效評價的內(nèi)容工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。績效評價的方法描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎的績效評價方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)