XS第七章績(jī)效考核與績(jī)效管理(二)

人力資源管理黎正忠sweetpear435@126.co/p>

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)公共管理學(xué)院1第七章績(jī)效考核與績(jī)效管理(二)

學(xué)習(xí)重點(diǎn)：一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）二、平衡計(jì)分卡（BSC）2第三節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的方法

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

KeyPerformanceIndicator

通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算和分析，在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，將崗位職責(zé)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以定量化或行為化的方式來(lái)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)。1.定義:2.原理:“”33.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)

是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生的可操作性指標(biāo)，是衡量戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針隨公司戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被被考核者認(rèn)同，在組織橫向和縱向上保持一致性。4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值是員工行為的約束機(jī)制，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)。46.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)源

KPI設(shè)計(jì)來(lái)源公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及部門(mén)目標(biāo)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)國(guó)際同行業(yè)公司國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作業(yè)績(jī)匯報(bào)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素明確各崗位職責(zé)、工作重點(diǎn)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo)配合政策與競(jìng)爭(zhēng)力分析的需要57.KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定和實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為戰(zhàn)略服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用是為了更好控制個(gè)人的行為指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解而產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來(lái)源主要源于組織戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)的需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益和兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞關(guān)系密切6

5.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類(lèi)

界定考核目的策劃細(xì)分舉例()類(lèi)體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力¨

資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報(bào)率¨自由現(xiàn)金流¨利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)()類(lèi)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量

衡量通過(guò)各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨

資產(chǎn)投資管理¨部門(mén)管理費(fèi)用¨市場(chǎng)份額¨事故率¨實(shí)際資本支出與預(yù)算差異¨產(chǎn)量計(jì)劃完成率¨科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率()類(lèi)實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力¨崗位聘用¨考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)¨薪酬福利¨員工總數(shù)¨

培訓(xùn)覆蓋率¨

員工滿意度78.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則：SMART（specific）（measuralbe）（attainable）（realistic/relevant）（time-bound）8二、平衡計(jì)分卡

（balancedscorecard,BSC）創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。1992，羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓9平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略具體化的框架圖財(cái)務(wù)指標(biāo)：為了滿足股東要求，我們應(yīng)如何表現(xiàn)？目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)、行動(dòng)內(nèi)部流程：為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)什么？目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)、行動(dòng)顧客滿意度：為了滿足顧客要求，我們應(yīng)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值？目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)如何維持改變和改進(jìn)的能力？目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)、行動(dòng)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略10某電子有限公司BSC內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)生存現(xiàn)金流量成功部門(mén)的季銷(xiāo)售成長(zhǎng)及營(yíng)運(yùn)收益壯大市場(chǎng)占有率及股東權(quán)益報(bào)酬率顧客滿意度新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例專(zhuān)利產(chǎn)品銷(xiāo)售比例快速供貨準(zhǔn)時(shí)送達(dá)（依客戶的定義）合格的供應(yīng)商占關(guān)鍵客戶的采購(gòu)的比率，關(guān)鍵客戶的排名客戶伙伴關(guān)系合作工程數(shù)11某電子有限公司BSC（續(xù)）內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程技術(shù)能力制造技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)情形的比較優(yōu)越的制造能力周期的時(shí)間、單位成本、收益設(shè)計(jì)生產(chǎn)力研發(fā)效率，工程效率新產(chǎn)品的推出實(shí)際推出進(jìn)度與計(jì)劃的比較學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位開(kāi)發(fā)下個(gè)超前產(chǎn)品的時(shí)間制造學(xué)習(xí)達(dá)到成熟的流程時(shí)間產(chǎn)品學(xué)習(xí)銷(xiāo)售達(dá)80%的產(chǎn)品的比例上市時(shí)間新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)情形12平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而設(shè)計(jì)，并將其具體行動(dòng)化；從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四維度來(lái)構(gòu)建全面、動(dòng)態(tài)的的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；重點(diǎn)在于衡量()績(jī)效，而不是衡量過(guò)去績(jī)效；實(shí)現(xiàn)了三方面的平衡：()指標(biāo)與()指標(biāo)的平衡，企業(yè)()群體與()群體的平衡，()指標(biāo)與()指標(biāo)的平衡。13績(jī)效榜上，出色者何以“吆鴨子”P(pán)223

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。14但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問(wèn)題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。15車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。16財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好