供應鏈管理 第二章供應鏈總體結(jié)構(gòu)與設(shè)計

第二章供應鏈總體結(jié)構(gòu)與設(shè)計學習重點供應鏈構(gòu)建的體系框架供應鏈設(shè)計的原則供應鏈設(shè)計的基本問題供應鏈的結(jié)構(gòu)模型供應鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色供應鏈的設(shè)計策略供應鏈與優(yōu)化方法第一節(jié)供應鏈體系框架供應鏈管理建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作，它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的全部過程，包括外協(xié)和外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲和客戶服務等。隨著整個鏈上設(shè)計的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應鏈的管理就會變的越來越復雜，因此，供應鏈管理框架結(jié)構(gòu)就成了供應鏈管理中首先要解決的問題，而信息技術(shù)則是管理和監(jiān)控供應鏈上所有環(huán)節(jié)的重要手段。全球供應鏈論壇在美國召開的會議上給出了供應鏈管理的一個概念上的框架，該框架更側(cè)重于與供應鏈相關(guān)聯(lián)的特性、成功設(shè)計和管理供應鏈所需要進行的流程。包括三個部分：供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，供應鏈業(yè)務過程和供應鏈管理組件，如圖2-1所示。供應鏈業(yè)務流程供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)供應鏈管理組件3對每一個流程的連接應該實行那一個層次的繼承和管理？1供應鏈中的關(guān)鍵組成部分應該與什么業(yè)務流程相連接？2與供應鏈上的流程相連接的關(guān)鍵成員有哪些？圖2-1供應鏈的框架一、供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（一）供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)其關(guān)聯(lián)性一個從原材料供應商一直到達終端客戶的供應鏈由許多企業(yè)組成，需要管理到什么程度則要依據(jù)若干個因素而定。例如，產(chǎn)品的復雜程度，有多少可用的供應商以及原材料的有效利用情況，維數(shù)的考慮包括供應商的長度和每一層上供應商和客戶的數(shù)量。很少有一個企業(yè)只參加一個供應鏈。一個企業(yè)的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)有三個主要的方面：1、需要確定供應鏈上都有那些組成部分，即有那些成員參加。2、需要確定那些成員是供應鏈成功運作的關(guān)鍵因素，以便對資源進行合理的分派和管理。3、供應鏈的成員包括所有那些直接或者間接供應商或者客戶相互作用和影響的企業(yè)或組織，從原材料供應端一直到商品消費終端用戶。供應鏈上不同點的關(guān)聯(lián)程度是不同的，其重要性也是有差別?；锇殛P(guān)系的層次需要選擇合適的供應鏈連接和管理，但并不是所有這些連接都必須實現(xiàn)緊密協(xié)調(diào)，有些可以是松散的連接，其集成的緊密程度和協(xié)調(diào)的強度取決于連接的重要程度和企業(yè)的能力狀況。但在確定以前，必須要對供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的配置有一個清楚的認識和了解。（二）供應鏈網(wǎng)絡中成員的區(qū)別和確定供應鏈成員包括主要成員和支持成員，依據(jù)Davenport的定義，供應鏈的主要成員是所有那些獨立的企業(yè)或策略業(yè)務單位，它們在供應鏈中實現(xiàn)重要的增值活動，在業(yè)務過程中為用戶和市場創(chuàng)造一個有具體價值的結(jié)果；而支持成員是那些僅僅為供應鏈上主要成員提供資源、服務、知識、公共能源和資產(chǎn)等的企業(yè)。同一個企業(yè)既能從事于主要的業(yè)務活動，也能從事于支持的業(yè)務活動；同樣，也能針對一個業(yè)務過程從事主要的活動，而對另一個業(yè)務從事支持的活動。如韓國三星集團Davenport對供應鏈上成員的區(qū)分定義不是很明確，界限也不明顯，但是它對供應鏈成員的管理提供了一個合理的簡化，給出了供應鏈業(yè)務流程上關(guān)鍵成員和支持成員的基本特征。該定義還可以用來對供應連的資源供應端和產(chǎn)品消耗端進行定義：在供應鏈的源端（資源供應端）的前端不存在主要的供應商，對源端成員所有供應商是獨立的支持成員；而消費端處不再有進一步的增值，只是消費產(chǎn)品或服務，如圖2-2所示。源端消費端供應商......................終端消費者支持成員終端消費者支持成員供應鏈圖2-2供應鏈上的支持成員（三）供應鏈網(wǎng)絡維度的確定在分析和管理供應鏈時，網(wǎng)絡的結(jié)構(gòu)維度是基本的要素。供應鏈的結(jié)構(gòu)主要有水平結(jié)構(gòu)和垂直結(jié)構(gòu)。水平結(jié)構(gòu)取決于橫跨供應鏈層次的數(shù)目。以散裝水泥供應鏈流程為例，其網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)就相對較短，原材料從地面上取出，與其他材料結(jié)合一起制成水泥產(chǎn)品，經(jīng)過短途運輸就可用于建造建筑物。垂直結(jié)構(gòu)取決于在每一層次內(nèi)成員的數(shù)目，例如，一個企業(yè)可以有一個前端狹窄的垂直結(jié)構(gòu)，只有少數(shù)供應商，或有一個寬廣的末端垂直結(jié)構(gòu)，只有少數(shù)供應商，具有較多的客戶。多成員供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。垂直結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)圖2-3多成員供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)示意圖另一個需要注意的因素是，增加或減少供應商和客戶的數(shù)量將會影響供應鏈的結(jié)構(gòu)。例如，某些企業(yè)從眾多的供應商轉(zhuǎn)變?yōu)閱我还虝r候，供應鏈也將變窄；而物流業(yè)務外包、生產(chǎn)制造、市場和產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務的變化也有可能會改變供應鏈的結(jié)構(gòu)。如果一個供應鏈網(wǎng)絡在源端上有太多的供應商和在末端上有太多的客戶，將會使供應鏈上的資源過度緊張。研究表明，在垂直層次上具有多個垂直供應商和客戶的企業(yè)，只能對第二層次上為數(shù)不多的供應商和客戶進行有效的管理，而對太多的供應商或客戶就鞭長莫及了。在這種情況下，某些企業(yè)常常采取措施將小型客戶轉(zhuǎn)交給分銷商，將這些小型客戶從企業(yè)直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務范圍移動到供應鏈更遠的末端去。二、供應鏈業(yè)務流程成功的供應鏈管理需要一個從單獨功能部門管理到將所有活動集成為一個關(guān)鍵供應鏈過程的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)上，供應鏈的上游和下游部分是相互分離的實體企業(yè)，在信息集成程度差時，相互接受的信息往往是過期失效的。例如，采購部門在處理采購定單時必須能夠及時滿足客戶的需求，或是通過分銷商和零售商去滿足這些需求，而采購訂單是周期性的交給供應商的，但由于缺少適時的信息，其供應商對他們的銷售情況和消耗情況不具有預見性。全球供應鏈論壇（TheGlobalSupplyChainForum）給出了關(guān)鍵供應鏈過程的定義，它包括：客戶關(guān)系管理、需求/供應管理、定單執(zhí)行、生產(chǎn)流管理、采購和供應商關(guān)系管理、產(chǎn)品研發(fā)、退貨與逆向物流。圖2-4顯示了這些過程，下面將分別討論這7個過程。信息流、資金流源端供應商供應商客戶終端客戶

客戶關(guān)系管理需求/供給管理需求滿足（定單執(zhí)行）生產(chǎn)管理采購產(chǎn)品研發(fā)退貨與逆向物流圖2-4供應鏈管理生產(chǎn)制造商采購物流市場營銷生產(chǎn)制造產(chǎn)品研發(fā)財務1、客戶關(guān)系和客戶服務管理過程面向集成供應鏈管理的第一步是定義關(guān)鍵的客戶或客戶群落，這一組織目標是企業(yè)經(jīng)營使命的核心和關(guān)鍵，產(chǎn)品開發(fā)和服務的協(xié)議等都是建立在這些關(guān)鍵的客戶群落之上的。它是一種以客戶為中心的管理思想和經(jīng)營理念，旨在改善企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，在市場、銷售、服務和技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)，通過提供更快速和周到的服務吸引和保持更多的客戶，并通過對營銷業(yè)務流程的全面管理來降低產(chǎn)品的銷售成本，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現(xiàn)客戶的價值。2、需求/供給管理過程需求/供給管理過程是將客戶的需求和企業(yè)的供應能力相匹配和平衡的過程，一個好的需求/供給管理體統(tǒng)采用“售出點”（POS,pointofsale）和關(guān)鍵客戶數(shù)據(jù)來減少供應鏈上的不確定性，并為這個供應鏈提供有效的信息流和產(chǎn)品流。到目前為止，客戶需求是可變性的最大來源，它是從不規(guī)則定單中滋生的，因此，接受定單時候需要進行多資源和多路徑的選擇。由于這種客戶定單的可變性，市場需求和產(chǎn)品計劃應該是企業(yè)在廣泛的基礎(chǔ)上進行協(xié)同運作，以實現(xiàn)最后的平衡。在現(xiàn)有的供應鏈管理中，需求/供給管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)。3、客戶定單履行過程它實際上是一個根據(jù)市場和客戶的需求，最大限度的利用自己手中的和供應鏈上其他成員能整和的資源和供給能力來按時、按質(zhì)和按量地滿足客戶定單需求的過程。該過程將企業(yè)各相關(guān)部門的計劃集成在一起，并與供應鏈上的有關(guān)成員企業(yè)的業(yè)務緊密相連、結(jié)成伙伴關(guān)系，與之一同在盡量減少總交貨成本的情況下滿足客戶需求，將貨物送交到客戶手中。4、生產(chǎn)流程管理過程在企業(yè)傳統(tǒng)的以ERP管理的生產(chǎn)和以分銷渠道提供產(chǎn)品多是采用“推”式的驅(qū)動方式，產(chǎn)品是由MRP計劃推動進行生產(chǎn)的，這常常會出現(xiàn)生產(chǎn)出不符合市場和客戶需求的產(chǎn)品，造成了不必要的庫存，而過多的庫存又導致成本增加。有了SCM，產(chǎn)品生產(chǎn)是由基于客戶需求的計劃拉動的。生產(chǎn)制造過程必須能靈活的響應市場變化。這種靈活性能夠快速的執(zhí)行所有的變化以適應大量的客戶化要求。在供應鏈管理的模式下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃人員可以與客戶的計劃人員一同在線協(xié)同工作，為客戶提供策略性的需求滿足，縮短生產(chǎn)制造流程周期時間和改進生產(chǎn)過程的柔性，這意味著改善了客戶的響應時間。5、采購和供應商關(guān)系管理過程這一過程實現(xiàn)了策略地管理和供應商的關(guān)系和獲得策略性的資源，并與供應商一同去支持制造過程和新產(chǎn)品開發(fā)。該流程將供應商在不同的范圍上進行分類，例如，他們對企業(yè)的貢獻和關(guān)鍵性程度等。長期的伙伴關(guān)系被發(fā)展成一種小的、核心的供應商團體，從傳統(tǒng)的招標和購買系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭龟P(guān)鍵的供應商在產(chǎn)品設(shè)計周期的早期就參與近來，在設(shè)計過程和采購過程中實現(xiàn)協(xié)同的運作，這會使產(chǎn)品開發(fā)周期顯著地縮短，并盡快投放市場。這種與供應商的長期穩(wěn)固的關(guān)系是一種利益均沾的、雙贏的伙伴關(guān)系，如果企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)擴展業(yè)務，則資源也需要在全球范圍內(nèi)進行管理。6、產(chǎn)品開發(fā)管理過程如果新產(chǎn)品是企業(yè)活力的源泉，則產(chǎn)品開發(fā)就是企業(yè)新產(chǎn)品的活力源泉。為了縮短產(chǎn)品投放市場的時間，必須將客戶和供應商的相關(guān)業(yè)務流程都集中到產(chǎn)品開發(fā)的過程中。由于產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，企業(yè)為了保持其競爭力，必須不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，并成功的縮短設(shè)計時間的前提下將產(chǎn)品推向市場。產(chǎn)品開發(fā)和商品化的過程需要采用客戶管理和供應商管理技術(shù)，協(xié)同地確定客戶的需求，選擇最合適的供應商和物料，將產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造流程與市場結(jié)合，為市場和客戶提供最好的產(chǎn)品。7、退貨和逆向物流管理過程管理退貨和逆向物流作為一個業(yè)務過程，同樣提供了取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的機會。逆向物流是由多種原因造成的，在許多國家，這可能是一個環(huán)境問題；也有的是由于產(chǎn)品包裝品的回收；但最普遍的是退貨過程。有效的退貨渠道過程管理能夠使企業(yè)改善市場形象并獲取市場機會，更好的改善與客戶之間的關(guān)系，提高資產(chǎn)的利用率，降低成本，在施樂公司，退貨被分成4個部分進行管理，即設(shè)備、零部件、替換物和具有競爭性的折價物?！皬耐素浀皆黉N售可用性”（returntoavailable）是衡量這種資產(chǎn)從有用狀態(tài)到退貨所需要的周期時間。三、供應鏈管理組件供應鏈的管理組件可以分為兩組。第一組是物理上的和技術(shù)上的管理組件，它包含了企業(yè)中最顯著的和易改變的、切實的和可測量的組件，其中包括：計劃和控制方法、工作流/活動框架、通信和信息流設(shè)施構(gòu)架以及產(chǎn)品流設(shè)施構(gòu)架；第二組是管理上的和行為上的組件，包括：管理方法、權(quán)利和領(lǐng)導層構(gòu)架、風險和報酬框架。管理上的和行為上的組件定義了一個組織的行為和影響，并知道和實施物理的和技術(shù)的組件。如果這第二組的組件之間不能結(jié)合起來推動和加強組織的行為對供應鏈目標和運行的支持，則供應鏈就可能不具有競爭力和無法獲得更多的利潤。如果在物理的和技術(shù)的組中有一個或者是多個元件變化了，相應的在另一組中的元件就可能需要調(diào)整。成功的供應鏈管理基礎(chǔ)是建立在每一個供應鏈組件的相互依賴和相互理解上的。這兩組組件如圖2-5所示。文化和態(tài)度風險和報酬框架權(quán)利和領(lǐng)導層構(gòu)架管理方法管理的和行為的管理組件物理的和技術(shù)的管理組件計劃和控制方法工作流/活動構(gòu)架組織構(gòu)架通信和信息流設(shè)施構(gòu)架產(chǎn)品設(shè)施構(gòu)架圖2-5供應鏈的管理組件示意圖計劃和控制是驅(qū)動一個供應鏈達到期望目標的關(guān)鍵，上下游間聯(lián)合計劃的緊密程度在成功實施供應鏈管理中起到了重大的作用；工作流結(jié)構(gòu)表述了企業(yè)如何完成它的任務和活動，跨越供應鏈的流程集成的層次意味著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；同理，組織結(jié)構(gòu)也被引用到單一的企業(yè)和供應鏈中，是從原材料、零部件、半成品、產(chǎn)成品、包裝完好的商品，一直到客戶手中的用品的整個過程；信息流是整個供應鏈上各個環(huán)節(jié)的雙向的信息流動，信息流直接影響了產(chǎn)品流的順暢程度和速度，因此，信息更新的頻率對供應鏈經(jīng)營具有很強的影響。管理方法包括了企業(yè)的管理哲學和管理技術(shù)。通常，將一個至頂向下的組織結(jié)構(gòu)與一個至底向上的組織結(jié)構(gòu)集成是非常困難的，供應鏈上的成員各自日常管理所包含的內(nèi)容是各不相同的。因此，在供應鏈業(yè)務整和過程中，這也是需要考慮的相關(guān)因素；權(quán)利領(lǐng)導層結(jié)構(gòu)會影響整個供應鏈的運行形態(tài)，一個強權(quán)領(lǐng)導的企業(yè)會驅(qū)動整個鏈的方向。根據(jù)大多數(shù)的供應鏈研究報告，到目前為止在供應鏈企業(yè)中只有1~2個強權(quán)的領(lǐng)導。強權(quán)會影響到其他成員的承諾水平，推動其他成員的參與、經(jīng)營、鼓動作用，并創(chuàng)造機會；供應鏈上風險的分擔和報酬的期望都將影響供應鏈上成員之間的長期承諾；供應鏈上各成員之間企業(yè)文化兼容性的重要程度也不能低估，應將企業(yè)文化和員工的態(tài)度相協(xié)調(diào)，重視員工的價值，并把他們凝聚在企業(yè)的管理中去。第二節(jié)供應鏈設(shè)計的基本問題為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，建立一個高效精簡的供應鏈，也是極為重要的一環(huán)。雖說供應鏈的構(gòu)成不是一成不變的，但是在實際經(jīng)營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節(jié)點企業(yè)。在供應鏈的設(shè)計問題上，有必要首先對以下問題作簡要的說明。1、供應鏈設(shè)計與物流系統(tǒng)設(shè)計物流系統(tǒng)是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內(nèi)容。物流系統(tǒng)設(shè)計是指原材料和外購件所經(jīng)歷的采購入廠-存儲-投料-加工制造-裝配-包裝-運輸-分銷-零售等一系列物流過程的設(shè)計。物流系統(tǒng)設(shè)計也稱通道設(shè)計（ChannelDesigning），是供應鏈系統(tǒng)設(shè)計中最主要的工作之一。設(shè)計一個結(jié)構(gòu)合理的物流通道對于降低庫存、減少成本、縮短提前期、實施JIT生產(chǎn)與供銷、提高供應鏈的整體運作效率都是很重要的。但供應鏈設(shè)計卻不等同于物流系統(tǒng)設(shè)計，（集成化）供應鏈設(shè)計是企業(yè)模型的設(shè)計，它從更廣泛的思維空間-企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍圖，是擴展的企業(yè)模型。它既包括物流系統(tǒng)，還包括信息和組織以及價值流和相應的服務體系建設(shè)。在供應鏈的設(shè)計（建設(shè)）中創(chuàng)新性的管理思維和觀念極為重要，要把供應鏈的整體思維觀融入到供應鏈的構(gòu)思和建設(shè)中，企業(yè)之間要有并行的設(shè)計才能實現(xiàn)并行的運作模式，這是供應鏈設(shè)計中最為重要的思想。2、供應鏈設(shè)計與環(huán)境因素的考慮一個設(shè)計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能按照預想的那樣，甚至無法達到設(shè)想的要求，這是主觀設(shè)想與實際效果的差距，原因并不一定是設(shè)計或構(gòu)想得不完美，而是環(huán)境因素在起作用。因此構(gòu)建和設(shè)計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環(huán)境（地區(qū)，政治，文化，經(jīng)濟等因素），同時還應考慮未來環(huán)境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發(fā)展的、變化的眼光來設(shè)計供應鏈，無論是信息系統(tǒng)的構(gòu)建還是物流通道設(shè)計都應具有較高的柔性，以提高供應鏈對環(huán)境的適應能力。3、供應鏈設(shè)計與企業(yè)再造工程從企業(yè)的角度來看，供應鏈的設(shè)計是一個企業(yè)的改造問題，供應鏈所涉及的內(nèi)容任何企業(yè)或多或少在進行。供應鏈的設(shè)計或重構(gòu)不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)（比如動態(tài)聯(lián)盟與虛擬企業(yè)，精細生產(chǎn)），這種基于系統(tǒng)進化的企業(yè)再造思想是符合人類演進式的思維邏輯的，盡管BPR教父哈默和錢貝一再強調(diào)其徹底的、劇變式的企業(yè)重構(gòu)思想，但實踐證明，實施BPR的企業(yè)最終還是走向改良道路，所謂無源之水，無本之木的企業(yè)再造是不存在的。因此在實施供應鏈的設(shè)計與重建時，并不在于是否打碎那個瓷娃娃（M.C.杰克遜透過新潮管理法看系統(tǒng)管理學），需要的是新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。BPR(業(yè)務流程重組)的定義是：“從根本（fundamental）上重新思考并徹底（radical）從新設(shè)計業(yè)務流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務和響應速度，取得突破性（原文dramaticimprovement的意譯）的進展”。4、供應鏈設(shè)計與先進制造模式的關(guān)系供應鏈設(shè)計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也是先進制造模式的客觀要求和推動的結(jié)果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的出現(xiàn)，集成化供應鏈的管理思想是很難得以實現(xiàn)的。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集-設(shè)備密集-信息密集-知識密集的方向發(fā)展才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應的變化，從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息等相關(guān)資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設(shè)計應把握這種內(nèi)在的聯(lián)系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發(fā)展的先進管理思想。第三節(jié)供應鏈設(shè)計原則及步驟一、供應鏈設(shè)計原則在供應鏈的設(shè)計過程中，我們認為應遵循一些基本的原則,以保證供應鏈的設(shè)計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。1、自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則在系統(tǒng)建模設(shè)計方法中,存在兩種設(shè)計方法,即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設(shè)計一個供應鏈系統(tǒng)時，往往是先有主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設(shè)計是自頂向下和自底向上的綜合。2、簡潔性原則簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是精潔的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精的原則，通過和少數(shù)的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，于減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計更是應以精益思想(LeanThinking)為指導，努力實現(xiàn)從精益的制造模式到精益的供應鏈這一目標。供應鏈是由供應、運輸和需求組成的物料處理網(wǎng)絡。這種結(jié)構(gòu)可用于各級物流。用這種觀點，人們可以把整個一座工廠看作為工廠中某一特定過程那樣簡單。中央生產(chǎn)過程需要由某些外部供應者提供原材料，然后原材料以某種方式(加工、管理)增值后變?yōu)槌善?，建立庫?JIT過程可能無庫存)，最后外部客戶對成品產(chǎn)生需求。倉庫管理也是如此。貨物運到后，管理人員將它們分類、入庫，物料增值，以后則根據(jù)提貨單安排出庫。以這種結(jié)構(gòu)框架來考慮，可以避免考慮單個工廠的復雜的內(nèi)部工作過程。它的特點是，在物料處理和分配過程中，它與傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程毫無二致。3、集優(yōu)原則(互補性原則)供應鏈的各個節(jié)點的選擇應遵循強-強聯(lián)合的原則，達到實現(xiàn)資源外用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務過程，就象一個獨立的制造單元（獨立制造島），這些所謂單元化企業(yè)具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標、動態(tài)運行和充滿活力的特點，能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈業(yè)務的快速重組。4、協(xié)調(diào)性原則供應鏈業(yè)績好壞取決于供應鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧,因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性。只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。5、動態(tài)性(不確定性)原則不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。6、創(chuàng)新性原則創(chuàng)新設(shè)計是系統(tǒng)設(shè)計的重要原則，沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式，因此在供應鏈的設(shè)計過程中，創(chuàng)新性是很重要的一個原則。要產(chǎn)生一個創(chuàng)新的系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創(chuàng)新設(shè)計。進行創(chuàng)新設(shè)計，要注意幾點：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應鏈整體優(yōu)勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統(tǒng)，進行技術(shù)經(jīng)濟分析和可行性論證。7、戰(zhàn)略性原則供應鏈的建模應有戰(zhàn)略性觀點，通過戰(zhàn)略的觀點考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，供應鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。二、供應鏈設(shè)計步驟1、分析市場競爭環(huán)境目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場來設(shè)計供應鏈才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調(diào)查，提出“用戶想要什么”和“他們在市場中的份量有多大”之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產(chǎn)生的壓力。這一步驟的輸出是每一產(chǎn)品按重要性排列的市場特征。同時對于市場的不確定性要有分析和評價。2、總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀(如果企業(yè)已經(jīng)有供應鏈管理，則分析供應鏈的現(xiàn)狀)，目的不在于評價供應鏈設(shè)計策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應鏈開發(fā)的方向，分析、尋找、總結(jié)企業(yè)存在的問題及影響供應鏈設(shè)計的阻力等因素。3、提出供應鏈設(shè)計項目針對存在的問題提出供應鏈設(shè)計項目，分析其必要性。4.建立供應鏈設(shè)計目標主要目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)，同時還應包括以下目標：進入新市場；開發(fā)新產(chǎn)品；開發(fā)新分銷渠道；改善售后服務水平；提高用戶滿意程度；降低成本；通過降低庫存提高工作效率等。5.分析供應鏈的組成提出供應鏈組成的基本框架。供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標準。6.分析和評價供應鏈設(shè)計的技術(shù)可能性這不僅僅是策略或改善技術(shù)的推薦清單，而且它是開發(fā)和實現(xiàn)供應鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，為開發(fā)供應鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設(shè)計；如果不可行，就要進行重新設(shè)計。7、設(shè)計供應鏈主要解決以下問題：供應鏈的成員組成(供應商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制)；原材料的來源(包括供應商、流量、價格、運輸?shù)?；生產(chǎn)設(shè)計(需求預測、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等)；分銷任務與能力設(shè)計(產(chǎn)品服務于哪些市場、運輸、價格等)；信息管理系統(tǒng)設(shè)計；物流管理系統(tǒng)設(shè)計。在供應鏈設(shè)計中，要用到許多工具和技術(shù)，包括歸納法、集體問題解決、流程圖、模擬和軟件設(shè)計等。8、檢驗供應鏈供應鏈設(shè)計完成以后，應通過一定的方法、技術(shù)進行測試、檢驗或試運行，如有不行，則進行供應鏈重新設(shè)計。如果不存在什么問題，就可實施供應鏈管理了。第四節(jié)供應鏈結(jié)構(gòu)模型為了有效指導供應鏈的設(shè)計，了解和掌握供應鏈結(jié)構(gòu)模型是十分必要的，本節(jié)著重從企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的角度考查了幾種供應鏈的拓撲結(jié)構(gòu)模型。一、直線型供應鏈直線型供應鏈是一種最簡單的供應鏈結(jié)構(gòu)，即每一個節(jié)點成員只與一個上游成員和一個下游成員相連接，這樣連接而成的供應鏈是一個直線型的供應鏈。他在企業(yè)外部供應鏈、產(chǎn)業(yè)供應鏈和全球網(wǎng)絡供應鏈中較少出現(xiàn)，較常見的是在企業(yè)內(nèi)部和動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟中，如圖2-6，2-7所示。動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟供應鏈的直線型結(jié)構(gòu)常常是由于市場的某種需求機會而產(chǎn)生的，臨時滿足這些需求的企業(yè)動態(tài)組織聯(lián)盟，一旦需求得到滿足消失之后，這種供應鏈也就不復存在，而隨著新的需求機會出現(xiàn)還將產(chǎn)生新的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟。企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n…………..圖2-6直線型供應鏈示意圖資金流出生產(chǎn)、管理、控制（工作流/資金流）資金流入供應市場需求市場…….企業(yè)內(nèi)部需求信息/工作流供應信息/工作流/增值流圖2-7直線型供應鏈示意圖二、網(wǎng)狀型供應鏈網(wǎng)狀型供應鏈多存在于產(chǎn)業(yè)供應鏈和全球網(wǎng)絡供應鏈中，這種結(jié)構(gòu)中的每一個節(jié)點成員至少與一個上游成員相連接，這樣連接而成的供應鏈是一個網(wǎng)狀型的供應鏈，每一個環(huán)節(jié)上至少都有一個或多個供應鏈成員，如果在某一環(huán)節(jié)上只有一個成員，則該成員一定是這個供應鏈上的核心成員，它對這個供應鏈將起到重要的作用。這兩種情況如圖2-8，2-9所示。圖2-8網(wǎng)狀型供應鏈示意圖供應商市場核心企業(yè)需求市場圖2-9網(wǎng)狀型供應鏈示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料

運輸

制造

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庫存

運輸

成本成本成本成本成本成本第五節(jié)供應鏈設(shè)計策略設(shè)計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關(guān)重要的。因為它可以提高用戶服務水平、達到成本和服務之間的有效平衡、提高企業(yè)競爭力、提高柔性、滲入新的市場、通過降低庫存提高工作效率等。供應鏈的主要功能就是有效地傳遞產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品對供應鏈的需求有所不同，一般來說，一旦產(chǎn)品定型，生產(chǎn)該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、原材料、設(shè)備以及物流過程和銷售渠道就基本確定了，該產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)將要發(fā)生的成本的80％也就確定了。因此，企業(yè)對自身產(chǎn)品的分析和判斷是供應鏈設(shè)計與完善的前提。一、基于產(chǎn)品特性的供應鏈設(shè)計策略著名經(jīng)濟學家費舍爾(MarshallL．Fisher，1997)認為供應鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心。首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么?產(chǎn)品壽命周期、需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈設(shè)計的重要問題。1、基于需求特點的產(chǎn)品分類供應鏈是由最終顧客的需求驅(qū)動的，為了有效地滿足顧客需求，有必要對不同產(chǎn)品的需求特點進行分析。產(chǎn)品根據(jù)其需求特點可以分為兩大類，即功能性產(chǎn)品(FunctionalProduct)和創(chuàng)新性產(chǎn)品(InnovativeProduct)。功能性產(chǎn)品主要指具有基本功能，滿足用戶的基本需求的產(chǎn)品。它不隨時間的變化而隨意改變，較為穩(wěn)定。且需求穩(wěn)定便于預測、生命周期較長、產(chǎn)品改型變異程度小、競爭激烈、邊際利潤較低等特點。如日用品。相反，創(chuàng)新性產(chǎn)品主要指增加了特殊功能或技術(shù)、外觀上具有創(chuàng)新型的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品生命周期較短，需求不穩(wěn)定難以預測，產(chǎn)品改型變異程度大，較高的邊際利潤等特點，如IT產(chǎn)品、時裝、名貴轎車等。兩者在上市速度要求、季末降價幅度、平均缺貨率等方面差別也很大，功能性產(chǎn)品生命周期較長的特點使得其對新產(chǎn)品上市速度要求不高，一般不會出現(xiàn)因為過季而降價的現(xiàn)象，創(chuàng)新性產(chǎn)品生命周期較短的特點必然要求其加快新產(chǎn)品的上市速度，而一旦產(chǎn)品過季，必然較大幅度地降價：由于功能性產(chǎn)品的式樣、規(guī)格、型號、款式等相對簡單，因而缺貨比率較低，而創(chuàng)新性產(chǎn)品的式樣、規(guī)格、型號、款式等較為繁雜，缺貨比率較高。相對于功能性產(chǎn)品而言，為消化額外的市場性費用，創(chuàng)新性產(chǎn)品要求高得多的邊際貢獻率。兩者主要差別比較如表2-1所示。比較項目功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品需求方面可以預測很難預測產(chǎn)品壽命周期大于2年3個月-12個月邊際貢獻率5%-20%20%-60%產(chǎn)品種類少（每類產(chǎn)品有10-20個型號）多（上千型號）平均預測失誤率10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%季末降價率010%-25%按訂單生產(chǎn)需要的提前期6個月-1年1天-14天市場競爭程度競爭激烈因創(chuàng)新而有競爭優(yōu)勢表2-1功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的差別比較2、產(chǎn)品類別與供應鏈的匹配由于功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品具有截然不同的需求特點，需要構(gòu)建不同類型的供應鏈。與功能性產(chǎn)品相匹配的是精益型供應鏈(LeanSupplyChain)。其核心是消除一切形式的浪費，以盡可能節(jié)約產(chǎn)品成本，在市場上形成比競爭對手更有利的價格優(yōu)勢。企業(yè)通常只要制定一個合理的最終成品的產(chǎn)出計劃，并借助MRPII或ERP軟件協(xié)調(diào)客戶訂單、生產(chǎn)及采購，使得在整條供應鏈上最大限度地降低庫存、提高生產(chǎn)效率、縮短提前期，從而增強企業(yè)供應鏈的競爭力。因此對于功能型產(chǎn)品來說，供應商、制造商、分銷商之間的信息流顯得尤為重要，這些信息產(chǎn)生于供應鏈內(nèi)部，能夠及時反映供應鏈上各環(huán)節(jié)的情況，并通過信息的共享來協(xié)調(diào)上述三者之間的活動，從而進一步降低成本。與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配的是敏捷型供應鏈(AgileSupplyChain)，其核心是提高產(chǎn)品的可獲性，以盡快滿足復雜多變的需求，充分利用每一個新的市場機會。創(chuàng)新型產(chǎn)品則要求供應鏈必須具備更大的柔性，例如，選擇供應商時注重其交貨速度與靈活性，而不過分重視價格：對庫存管理與生產(chǎn)能力的決策也不僅僅偏重于降低成本，而是側(cè)重在供應鏈上靈活配置安全庫存和可用生產(chǎn)能力；供應鏈上的信息不僅產(chǎn)生于供應鏈內(nèi)部，同時也來源于市場。關(guān)于此兩種供應鏈的比較如表2-2所示。比較項目敏捷型供應鏈精益型供應鏈基本目標對不可預測的需求做出快速反應，以減少缺貨、降價等，并使庫存最小化以最低的成本有效地滿足可預測的需求生產(chǎn)方面配置多余的緩沖能力，容易實現(xiàn)產(chǎn)品的切換有效控制生產(chǎn)成本，保持較高的平均利潤率庫存策略配置零部件或成品的緩沖庫存實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)而使整個供應鏈的庫存最小化提前期策略大量投資以縮短提前期在不增加成本前提下盡可能縮短提前期供應商選擇標準根據(jù)速度、柔性、質(zhì)量選擇根據(jù)成本和質(zhì)量選擇產(chǎn)品設(shè)計策略用模塊化設(shè)計以盡可能延遲產(chǎn)品差別績效最大化而成本最小化，或者降低銷售價格等措施來實現(xiàn)整個供應鏈的有效運行表2-2兩種類型供應鏈比較精益型供應鏈的反應機制是ECR(EfficientConsumerResponse，有效消費者反應)戰(zhàn)略，即在對最終顧客的需求開展預測的基礎(chǔ)上，以成本節(jié)約為基本訴求點，通過供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的密切協(xié)調(diào)與合作，降低供應、生產(chǎn)、銷售等供應總成本，或者降低銷售價格等措施來實現(xiàn)整個供應鏈的有效運行，如圖2-10所示。供應制造分銷用戶市場預測信息基于定制信息的JIT圖2-10精益型供應鏈20世紀90年代在美國食品及日用雜貨業(yè)大量采用的ECR戰(zhàn)略，通過聯(lián)合計劃、共享信息，加強制造商、批發(fā)商、零售商的合作，減少制造商與經(jīng)銷商之間的無謂競爭，提高了食品及日用雜貨供應鏈的效率，降低了供應鏈的總成本。實施ECR戰(zhàn)略需要綜合運用條形碼、掃描、POS(PointofSales，銷售點)、EDI(ElectronicDataInterchange，電子數(shù)據(jù)交換)等信息技術(shù)，在制造商直至零售商的結(jié)算之間建立起一個無紙化的業(yè)務運作系統(tǒng)。ECR戰(zhàn)略使用的關(guān)鍵技術(shù)包括計算機輔助訂貨(CAO)、連續(xù)補貨計劃(CRP)、預先發(fā)貨通知(ASN)、賣方管理庫存(VMI)、通過式運輸、直送店鋪(DSD)、產(chǎn)品價格及促銷數(shù)據(jù)庫、品類管理、店鋪貨架空間管理等。ECR戰(zhàn)略的實施，減少了節(jié)點企業(yè)之間的內(nèi)耗，節(jié)約了不必要的成本。該戰(zhàn)略主要包含以下兩個要點：(1)預測推動供應鏈。由于功能性產(chǎn)品的市場需求具有相對穩(wěn)定的特點，可以依靠歷史數(shù)據(jù)，對未來的產(chǎn)品需求做出預測。精益型供應鏈由制造商對最終產(chǎn)品市場需求的預測所推動。需求預測的基本工具包括移動平均預測法、指數(shù)平滑預測法、趨勢線預測法等在內(nèi)的時間序列預測法，并考慮季節(jié)因素、隨機變量等對需求量的影響。盡管準時制是精益型供應鏈生產(chǎn)和采購的基本方法，強調(diào)由后一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)驅(qū)動前一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但制造商主生產(chǎn)計劃的制訂仍然是基于對最終產(chǎn)品市場需求的預測，由預測推動供應鏈的實質(zhì)并沒有改變。(2)供應鏈管理的核心是成本管理。精益型供應鏈的最終產(chǎn)品差別程度小，在需求相對穩(wěn)定的條件下，為了維持或增加最終顧客的購買數(shù)量。價格成為競爭的有效手段。為了確保價格競爭的優(yōu)勢，需要壓縮供應鏈總成本。因此，成本成為精益型供應鏈管理的核心。供應鏈總成本的節(jié)約，需要所有節(jié)點企業(yè)的努力。供應商應合理組織原材料或零部件的生產(chǎn)供應，利用JIT提高原材料或零部件的供應效率。制造商應致力于開展精益生產(chǎn)，包括合理設(shè)計產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，避免重復設(shè)計、開發(fā)；合理設(shè)計工藝裝備，使各工序之間平衡；前一道工序嚴格按照后一道工序要求的時間和數(shù)量供應所需零部件，以避免過量生產(chǎn)；縮短設(shè)備等待時間，提高能源和原材料的利用率；充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，避免組織結(jié)構(gòu)不合理、冗員過多、利益分配不均等現(xiàn)象發(fā)生；減少乃至消除生產(chǎn)能力過剩、不合格品、無效動作等浪費現(xiàn)象。經(jīng)銷商應充分利用賣場向積，合理進行銷售人員的分工，對銷售人員進行有效的激勵與約束，有效開展產(chǎn)品促銷。物流服務提供商應合理組織原材料、零部件、最終產(chǎn)品的運輸，減少乃至消除無效搬運，避免庫存積壓造成的浪費。敏捷型供應鏈的反應機制為QR(QuickResponse，快速反應)戰(zhàn)略，即在最終顧客需求訂單的拉動下，以提前期為供應鏈管理的核心，通過提高供應、生產(chǎn)、銷售、物流的柔性和速度，實現(xiàn)對個性化、多樣化需求的快速反應。同時通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強某些組件的可預測性，從而減少需求的不確定性，如圖2-11所示。供應制造分銷用戶基于定制信息的JIT圖2-11敏捷型供應鏈QR戰(zhàn)略1985年以后在美國紡織與服裝業(yè)中大量采用。制造商通過與零售商的密切合作，在對產(chǎn)品進行條碼化的基礎(chǔ)上，利用EDI加快相互之間的信息流動，共享POS信息，以及時掌握最終顧客的消費需求，用高頻率、小批量的訂貨方式代替低頻率、大批暈的訂貨方式，實現(xiàn)連續(xù)補充進貨，縮短訂貨提前期，加快對市場需求的響應速度。盡管QR戰(zhàn)略的實施由于訂貨提前期的縮短和商品周轉(zhuǎn)速度的下降導致庫存費用的節(jié)約，但市場響應速度始終是其關(guān)注的焦點，而成本節(jié)約則可以說是實施QR戰(zhàn)略所帶來的副產(chǎn)品，在QR戰(zhàn)略中，制造商可以直接接受最終顧客的訂單，也可以通過其經(jīng)銷商接受最終顧客的訂單，實現(xiàn)徹底的拉動式供應鏈，該戰(zhàn)略包含兩個要點：(1)需求拉動供應鏈。為快速掌握顧客的需求，制造商有兩種策略：第一，密切與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，使零售商真正向制造商開放POS信息，實現(xiàn)訂貨信息的迅速傳遞。此時，關(guān)鍵是供應鏈節(jié)點企業(yè)之間信任關(guān)系的充分建立，比如寶潔與零售巨頭沃爾瑪?shù)暮献鳌５诙?，精簡供應鏈的銷售環(huán)節(jié)，制造商通過積極開展電子商務，與最終顧客建立直接的聯(lián)系，顧客直接向制造商訂貨，比如DELL的直銷模式。(2)提前期是供應鏈管理的核心。為提高對顧客訂單的響應速度，敏捷型供應鏈將提前期作為供應鏈管理的核心，盡可能縮短最終顧客訂貨的提前期是敏捷型供應鏈的根本目標。最終顧客訂貨提前期的縮短，需要所有節(jié)點企業(yè)的努力，取決于原材料或零部件供應、最終產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售以及與此相關(guān)的物流的柔性和速度。充分授權(quán)、高效靈活的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)以及高度集成、充分共享的信息系統(tǒng)，有助于確保供應商、制造商、經(jīng)銷商、物流服務提供商的反應速度。3.兩種類型供應鏈的有效整合：精益敏捷型供應鏈對于創(chuàng)新產(chǎn)品而言，敏捷型供應鏈的建立有效地提高了市場響應速度。但在滿足產(chǎn)品可獲性的前提條件下如何有效地降低產(chǎn)品成本，成為困擾著供應鏈管理效率進一步得以提高的問題。解決這一問題的思路足將敏捷的思想與精益的思想結(jié)合起來，建立精益敏捷型供應鏈，即在整條供應鏈的下游環(huán)節(jié)執(zhí)行敏捷型供應鏈的基本原則，以對復雜多變的市場需求迅速作出反應；而在上游環(huán)節(jié)則執(zhí)行精益型供應鏈的基本原則，以盡可能降低生產(chǎn)最終產(chǎn)品的原材料和零部件的成本(如圖2-12所示)：在訂單驅(qū)動的下游環(huán)節(jié)和預測驅(qū)動的上游環(huán)節(jié)的分界點，合理的存貨水平有利于降低缺貨損失和過季損失的總水平。供應成品庫存生產(chǎn)銷售原料庫存半成品庫存用戶實例：廚房用具實例：計算機系統(tǒng)實例：汽車實例：專用設(shè)備實例：建筑、造船以預測為基礎(chǔ)，即以計劃為基礎(chǔ)的活動（精益型供應鏈）T1T4T5T3T2客戶定單驅(qū)動的活動（敏捷型供應鏈）預測驅(qū)動定單驅(qū)動T:定單轉(zhuǎn)換點圖2-12精益供應鏈與敏捷供應鏈的結(jié)合事實上，僅以客戶訂單(市場)為依據(jù)和僅以銷售預測為依據(jù)的管理方法有很多交叉的地方，大多數(shù)制造企業(yè)不得不處理兩種形式的生產(chǎn)和物流形式。訂單轉(zhuǎn)換點定義了從何時起客戶訂單變成了生產(chǎn)具體化，訂單轉(zhuǎn)換點將基于訂單信息的活動從基于預測的信息活動中分離出來，這點很重要，因為他是敏捷型供應鏈和精益型供應鏈的結(jié)合點，兩種方式的活動所需要的計劃是完全不同的。關(guān)于訂單轉(zhuǎn)換點的位置如圖2-12所示。對于精益敏捷型供應鏈，分界點的確立至關(guān)重要，它直接關(guān)系到產(chǎn)品成木的降低和市場反應速度。在分界點以前，中間產(chǎn)品的需求應具有相對穩(wěn)定的特點，以利于根據(jù)預測開展生產(chǎn)，執(zhí)行精益原則，實現(xiàn)中間產(chǎn)品成本最小化；在分界點以后，無論是中間產(chǎn)品還是最終產(chǎn)品，需求都難以預測，因此只能根據(jù)具體訂單的要求安排生產(chǎn)，以敏捷原則確保訂單的實現(xiàn)。大規(guī)模制造便是精益敏捷型供應鏈的應用。惠普設(shè)計出的供應網(wǎng)絡(存貨的儲備地點以及服務、制造和分銷點的定位、數(shù)量和結(jié)構(gòu))能提供兩項能力：一是該網(wǎng)絡能以符合成本效益原則的方式為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷點供應基本產(chǎn)品；二是該網(wǎng)絡具有高度靈活性，并能對個人順客的訂