人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)天業(yè)公司的前身是一家村辦工廠，在國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)的改革中成為一家私營(yíng)企業(yè)，帶有濃厚的家族制管理的烙印，在公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在突出問(wèn)題。公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，管理體系不規(guī)范，對(duì)新員工的培訓(xùn)極少，績(jī)效管理和薪酬體系不完善，留不住人才，最終成為影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸，天業(yè)公司經(jīng)理的人才危機(jī)在我國(guó)中小企業(yè)中具有普遍性。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)診斷分析流程模塊一：人力資源規(guī)劃模塊二：招聘

模塊三：培訓(xùn)

模塊四：績(jī)效

模塊五：薪酬人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)調(diào)查

調(diào)查目的：

依據(jù)公司戰(zhàn)略方向和發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合組織架構(gòu)優(yōu)化的原則對(duì)天業(yè)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行梳理、診斷、對(duì)比、優(yōu)化。調(diào)查內(nèi)容：

責(zé)權(quán)是否匹配

組織架構(gòu)是否合理

部門(mén)職能是否發(fā)揮應(yīng)有效用

管理制度是否匹配調(diào)查方法：

調(diào)查問(wèn)卷診斷法

訪談法調(diào)查成果：

天業(yè)公司組織架構(gòu)方向調(diào)查報(bào)告和優(yōu)化建議人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)調(diào)查

我們將通過(guò)訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法，系統(tǒng)反應(yīng)公司組織架構(gòu)模塊的狀態(tài)。調(diào)查主要內(nèi)容包括：在職人員對(duì)于企業(yè)自身組織架構(gòu)的看法。1、問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)象：基層在職員工問(wèn)卷：天業(yè)公司組織架構(gòu)的調(diào)查問(wèn)卷人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)調(diào)查

1、您認(rèn)為本公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)主要存在哪些問(wèn)題？（限選五項(xiàng)）部門(mén)設(shè)置過(guò)多；部門(mén)職責(zé)不清；部門(mén)職責(zé)重疊；部門(mén)職責(zé)錯(cuò)位；部門(mén)職責(zé)空檔；部門(mén)責(zé)權(quán)利不匹配；部門(mén)間相互推諉現(xiàn)象嚴(yán)重；部門(mén)本位主義嚴(yán)重；部門(mén)協(xié)作流程不明確；多頭管理；授權(quán)不足；同一部門(mén)管理人員過(guò)多；管理幅度過(guò)寬；其他____________________人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)2、您認(rèn)為公司的管理制度建設(shè)狀況如何？

公司整體制度體系完善、合理；

公司整體制度體系總體完善、合理，但部分部門(mén)制度不夠完善、合理；

公司整體制度體系不完善；

公司整體制度體系不合理情況較多3、您認(rèn)為您覺(jué)得本公司的組織結(jié)構(gòu)十分靈活可以接受新的挑戰(zhàn)？符合一般很難4、您認(rèn)為本公司的組織架構(gòu)能夠與工作流程互相適應(yīng)促進(jìn)公司的發(fā)展？很好一般很差5、您認(rèn)為目前本部門(mén)的職責(zé)是否明確？明確；一般；不明確6、您認(rèn)為部門(mén)的分工是否合理？合理；一般；不合理人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)7、您和其他部門(mén)的同事交流的情況如何？強(qiáng)；一般；較弱8、您十分明確公司的發(fā)展目標(biāo)？是還好不是9、您認(rèn)為您目前的所承擔(dān)的工作是否責(zé)權(quán)對(duì)等方面是否合理？合理；

比較合理；不合理10、您認(rèn)為在您的工作過(guò)程中是否會(huì)出現(xiàn)以下的情況？（可以多選）工作流程環(huán)節(jié)過(guò)于復(fù)雜，需要審批層次過(guò)多；工作流程指向不清楚，不知道下一步找哪些部門(mén)；其他部門(mén)不愿意配合我們的工作；出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況。分工不明確，交叉或者遺漏；我們的工作效率較低；沒(méi)人對(duì)我們的工作進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督；人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)調(diào)查

2、訪談法對(duì)象：中高層管理人員問(wèn)卷：天業(yè)公司組織架構(gòu)的調(diào)查問(wèn)卷1、請(qǐng)介紹自公司成立以來(lái)組織結(jié)構(gòu)延革的歷程，及每次重大變革的戰(zhàn)略思考。2、請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)于當(dāng)前業(yè)務(wù)流程規(guī)范、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門(mén)溝通、職位設(shè)置、職位編制狀況和職位管理機(jī)制中存在問(wèn)題的看法。3、請(qǐng)介紹自公司成立以某部門(mén)（或整體）組織結(jié)構(gòu)跟隨公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式而變化的情況，并簡(jiǎn)要評(píng)估這些變革對(duì)公司整體績(jī)效的影響。4、請(qǐng)介紹您主管的各部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)、它們之間的相互關(guān)系、與分公司及其他部門(mén)的關(guān)系，您認(rèn)為這些部門(mén)的職責(zé)界定、其下轄職位設(shè)置及人員編制上存在哪些問(wèn)題。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)調(diào)查

5、針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考，您認(rèn)為本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位設(shè)置優(yōu)化、職位編制優(yōu)化應(yīng)遵循那些原則，請(qǐng)談?wù)勀鷮?duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)意見(jiàn)及對(duì)方案的宏觀設(shè)想。6、請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹您所分管部門(mén)的主要職能？您所分管的部門(mén)下設(shè)哪些職位？人員分別是哪些？

7、您所在的部門(mén)是否經(jīng)歷過(guò)機(jī)構(gòu)的變遷？請(qǐng)您簡(jiǎn)單的談一下機(jī)構(gòu)設(shè)置變更對(duì)您所在部門(mén)及對(duì)您工作的影響。

8、您能對(duì)您所在部門(mén)的職位職責(zé)作一個(gè)介紹么？在這些職位中，是否存在AB角的現(xiàn)象，如果存在，有哪些？這些職位的日常工作量如何？

9、請(qǐng)簡(jiǎn)要談一下您所在部門(mén)同其他部門(mén)的關(guān)系（聯(lián)系）？10、其他您希望我們?cè)陧?xiàng)目過(guò)程中關(guān)注的重要問(wèn)題。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)

問(wèn)題1、責(zé)權(quán)不匹配采購(gòu)管理和內(nèi)銷(xiāo)部(國(guó)內(nèi)零售商)是由同一個(gè)人（總經(jīng)理夫人）負(fù)責(zé)的，造成流程被分割，增加溝通和協(xié)調(diào)成本?？偨?jīng)理同時(shí)還負(fù)責(zé)辦公室經(jīng)理所負(fù)責(zé)的生產(chǎn)工人招聘以外的工人招聘，還有外銷(xiāo)部銷(xiāo)售的報(bào)價(jià)權(quán)，也就造成了管理層級(jí)的混亂。2、組織架構(gòu)不合理從招聘人員的選擇，面試，錄用，定崗等都由王永康一人決定，沒(méi)有設(shè)置人事部門(mén)負(fù)責(zé)人力資源管理；總經(jīng)理下屬管理部門(mén)過(guò)多，什么事情都要負(fù)責(zé)，缺乏對(duì)組織架構(gòu)的合理調(diào)整。3、部門(mén)職能沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有效用職責(zé)重疊

：內(nèi)銷(xiāo)部經(jīng)理、外銷(xiāo)部經(jīng)理、辦公室經(jīng)理也都說(shuō)自己手下幾乎沒(méi)有人，自己又當(dāng)官又當(dāng)兵，工作忙不過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)部經(jīng)理同時(shí)做會(huì)計(jì)的工作。職責(zé)錯(cuò)位

：生產(chǎn)工人是辦公室負(fù)責(zé)，而其他招聘工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)職責(zé)空擋

：人力資源所屬工作被缺漏，辦公室工作沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，績(jī)效考核等等。4、管理制度缺位責(zé)任推卸：公司管理層會(huì)議上，大家也吵作一團(tuán)。外銷(xiāo)部和內(nèi)銷(xiāo)部都怪生產(chǎn)部的生產(chǎn)不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定。生產(chǎn)部則怪品管部檢驗(yàn)不及時(shí)，出了問(wèn)題未及時(shí)反饋，同時(shí)怪技術(shù)部不準(zhǔn)時(shí)提供技術(shù)圖紙和模具，耽誤生產(chǎn)。存在的問(wèn)題匯總?cè)肆?xiàng)目診斷建議書(shū)

模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)優(yōu)化建議

1、問(wèn)題綜述：組織架構(gòu)問(wèn)題解決建議：調(diào)整公司組織架構(gòu)，直線型改成職能型組織架構(gòu)；設(shè)立總經(jīng)理下屬管理職能部門(mén)，分別負(fù)責(zé)不同職能部門(mén)工作。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)

模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)優(yōu)化建議

2、問(wèn)題綜述：

責(zé)權(quán)利匹配原因分析：人員不足，沒(méi)有建立相應(yīng)的人力資源管理體系來(lái)維持好工作流程的進(jìn)展管理層級(jí)的混亂以及工作的分裂導(dǎo)致工作的溝通成本增加，責(zé)權(quán)的不對(duì)等導(dǎo)致工作進(jìn)展的問(wèn)題。解決建議：建立人力資源部門(mén)的幫助職責(zé)的完善；從管理流程的角度解決部門(mén)職責(zé)的問(wèn)題，并于管理制度相匹配人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)

模塊一、天業(yè)公司組織架構(gòu)優(yōu)化建議

3、問(wèn)題綜述：部門(mén)設(shè)置原因分析：

公司的缺乏戰(zhàn)略性的人力資源部門(mén)，造成人力資源的某些管理內(nèi)容缺失或重疊，以及空擋，錯(cuò)位。解決建議：盡快成立一個(gè)人力資源部門(mén)，分管人力資源和行政方面管理工作；根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，重新界定各部門(mén)的職責(zé)4、問(wèn)題綜述：管理制度問(wèn)題原因分析：管理的流程沒(méi)有理順；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性的考慮。解決建議：進(jìn)一步明確公司整體的戰(zhàn)略明晰；在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，規(guī)范關(guān)鍵管理流程；進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊二、天業(yè)公司招聘模塊狀態(tài)調(diào)查

調(diào)查目的：通過(guò)對(duì)公司招聘現(xiàn)狀的調(diào)查，系統(tǒng)反應(yīng)公司在人力資源管理招聘配置模塊存在的問(wèn)題，收集在/離職員工及高層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和建議。調(diào)查內(nèi)容：公司招聘的有效性，被招聘者的素質(zhì)水平，招聘系統(tǒng)的完善，招聘的評(píng)估，招募方法的選擇，人員選拔的其他方法，，人崗的有效配置。調(diào)查方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、見(jiàn)面訪談法調(diào)查結(jié)果：《天業(yè)公司招聘模塊存在問(wèn)題建議》人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊二、天業(yè)公司招聘模塊狀態(tài)調(diào)查

我們將通過(guò)訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法，系統(tǒng)反應(yīng)公司招聘模塊的狀態(tài)。調(diào)查主要內(nèi)容包括：?jiǎn)T工和高層管理人員對(duì)于企業(yè)自身招聘現(xiàn)狀的看法。1、問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)象：基層在職員工問(wèn)卷：天業(yè)公司招聘有效性的調(diào)查問(wèn)卷人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊二、天業(yè)公司招聘模塊狀態(tài)調(diào)查

2、訪談法對(duì)象：離職員工訪談問(wèn)題（1）當(dāng)初是通過(guò)什么渠道進(jìn)入公司的，覺(jué)得待遇如何？（2）促使你選擇公司的因素是什么？（3）選擇離職的原因是什么？（4）覺(jué)得公司在招聘方面有什么不足的地方。（5）評(píng)價(jià)一下公司在人員配置方面的優(yōu)缺點(diǎn)。（6）對(duì)公司未來(lái)人員招聘發(fā)展有什么建議。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊二、天業(yè)公司招聘模塊狀態(tài)調(diào)查

3、見(jiàn)面訪談法對(duì)象：高層管理人員訪談問(wèn)題：（1）在招聘中，您更看重應(yīng)聘者的哪些因素？（2）面對(duì)招聘人員，您最希望了解但卻最難了解的是對(duì)方的哪些方面？（3）在目前的招聘系統(tǒng)中，您覺(jué)得有什么是做得不好，讓您煩心的？（4）您對(duì)公司招聘系統(tǒng)改進(jìn)有什么建議？（5）如何選擇招聘的方法？人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)

問(wèn)題1、企業(yè)內(nèi)部任人唯親，員工存在排外情緒。*王永康的夫人在工廠負(fù)責(zé)管理工作，王永康的姐姐、兩個(gè)姐夫、妻弟等家族成員也進(jìn)入工廠負(fù)責(zé)部分的工作。*公司中的當(dāng)?shù)厝硕加X(jué)得外地人懶惰、不積極，只是因?yàn)橐嶅X(qián)才會(huì)來(lái)工作的，不像本地人責(zé)任感強(qiáng)，能夠吃苦，而且很忠誠(chéng)。2、缺乏科學(xué)的人力資源人員招聘配置計(jì)劃。*缺人就招，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的體系。*辦公室擔(dān)負(fù)對(duì)生產(chǎn)工人的招聘，高薪聘請(qǐng)已無(wú)作用的老工程師。*崗位配置不合理，人崗不匹配。3、現(xiàn)有人力資源不足以支撐企業(yè)正常生產(chǎn)，與現(xiàn)有生產(chǎn)能力不符合。*各部門(mén)均屬于人手緊缺的狀態(tài)，跟不上生產(chǎn)的進(jìn)度，工作強(qiáng)度大。*隨著企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大沒(méi)有招聘足夠多的員工投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)4、招聘處于中央集權(quán)狀態(tài)，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)所需人才招聘，招聘低效率。*從招聘人員的選擇，面試，錄用，定崗等都由王永康一人決定，沒(méi)有設(shè)置人事部門(mén)負(fù)責(zé)人力資源管理，容易忽略已招回員工的發(fā)展，人才流失率高。存在的問(wèn)題匯總?cè)肆?xiàng)目診斷建議書(shū)天業(yè)公司招聘模塊

存在問(wèn)題建議

1、組建人事管理部門(mén)，成員可以由對(duì)企業(yè)情況比較了解的員工和外聘專(zhuān)業(yè)人員組成，初步改善目前的人力資源管理狀況。2、企業(yè)的招聘應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，應(yīng)在沒(méi)有招聘需求情況下仍然對(duì)外招聘企業(yè)可能需要的人才，儲(chǔ)放在備用名單之內(nèi)，健全企業(yè)的人才儲(chǔ)備庫(kù)。3、企業(yè)要想招聘到優(yōu)秀的員工，招聘渠道的多樣化是至關(guān)重要的。4、網(wǎng)絡(luò)招聘是傳統(tǒng)招聘的補(bǔ)充。5、設(shè)計(jì)并進(jìn)行合理的招聘工作，多種甄選方法的合理組合運(yùn)用，保證招聘工作的質(zhì)量。6、做好招聘評(píng)估工作，做到人崗匹配，了解員工的想法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)問(wèn)題1、企業(yè)缺乏人才培養(yǎng)意識(shí)，只懂人才需要外部招聘，卻不懂內(nèi)部培養(yǎng)，并且招聘進(jìn)來(lái)的人才也沒(méi)有進(jìn)行完善的培訓(xùn)，即企業(yè)缺乏合理而健全的培訓(xùn)系統(tǒng)。2、單純指定個(gè)人指導(dǎo)員工，缺乏完善入職培訓(xùn)體系，新員工的入職僅僅是下放到車(chē)間一線鍛煉，而后安排正式工作，對(duì)工作的熟悉度低。3、員工的素質(zhì)較低，學(xué)歷大多只有小學(xué)，初中都很少，甚至有50人左右完全是文盲，但是公司沒(méi)有營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍，提升員工素質(zhì)，對(duì)于員工不能勝任崗位工作也沒(méi)有進(jìn)行淘汰或調(diào)整。模塊三、天業(yè)公司培訓(xùn)模塊狀態(tài)調(diào)查

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)我們將通過(guò)使用訪談法、調(diào)查問(wèn)卷、以及前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型對(duì)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行評(píng)估，而后根據(jù)需求分析確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了更好地了解部門(mén)的培訓(xùn)需求，您能先介紹一下部門(mén)的工作職責(zé)嗎？目前部門(mén)內(nèi)有哪些培訓(xùn)？采取什么方式進(jìn)行？效果如何？明年部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是哪些？您認(rèn)為達(dá)成明年本部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)和期望，本部門(mén)員工需要具備哪些關(guān)鍵能力，表現(xiàn)出什么工作行為？您認(rèn)為部門(mén)內(nèi)哪些人員需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升？要達(dá)到以上所說(shuō)的業(yè)績(jī)目標(biāo)需要哪些培訓(xùn)？針對(duì)本部門(mén)工作特點(diǎn)，您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)使用什么培訓(xùn)方式？您有哪些建議？您本人更愿意參加哪種形式的培訓(xùn)？占用到您的非工作時(shí)間的培訓(xùn)，您是否愿意參加？如果有機(jī)會(huì)，您是否愿意擔(dān)任公司的內(nèi)部講師，向員工分享您的經(jīng)驗(yàn)與技巧？您是否愿意安排本部門(mén)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工在新員工培訓(xùn)或公司制度流程培訓(xùn)中擔(dān)任講師？三、天業(yè)公司培訓(xùn)模塊狀態(tài)調(diào)查

管理層訪談提綱

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)基層員工訪談提綱

為了更好地了解部門(mén)的培訓(xùn)需求，您能先介紹一下部門(mén)的工作職責(zé)嗎？

目前部門(mén)內(nèi)有哪些培訓(xùn)？采取什么方式進(jìn)行？效果如何？

明年部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是哪些？您認(rèn)為達(dá)成明年本部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)和期望，本部門(mén)員工需要具備哪些關(guān)鍵能力，表現(xiàn)出什么工作行為？

對(duì)于部門(mén)內(nèi)績(jī)效優(yōu)異的同事，你認(rèn)為他們具備哪些特質(zhì)？是什么使他們業(yè)績(jī)優(yōu)異的呢？

你認(rèn)為部門(mén)同事之間的配合是否模切，團(tuán)隊(duì)凝聚力如何？

你認(rèn)為哪些方式能夠更好地提高你的工作積極性和創(chuàng)造性？三、天業(yè)公司培訓(xùn)模塊狀態(tài)調(diào)查

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)調(diào)查問(wèn)卷培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷-基層員工培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷-管理層模塊三、天業(yè)公司培訓(xùn)模塊狀態(tài)調(diào)查

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)轉(zhuǎn)變觀念，重視培訓(xùn)。企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)不僅是一項(xiàng)成本，也是一項(xiàng)能帶來(lái)長(zhǎng)期收益的投資，樹(shù)立起長(zhǎng)期的投資收益觀。加強(qiáng)對(duì)高層管理者的培訓(xùn)一個(gè)企業(yè)高層管理者的行為方式對(duì)本企業(yè)的其他員工會(huì)有很大的影響。在一定程度上，對(duì)高層管理者的培訓(xùn)的成效對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)構(gòu)成影響，高層管理者具有模范效應(yīng)?？茖W(xué)規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容，引進(jìn)和完善培訓(xùn)方法和技術(shù)要全面客觀地收集培訓(xùn)需求信息，依據(jù)企業(yè)、員工實(shí)際需求來(lái)確定培訓(xùn)內(nèi)容。運(yùn)用多種培訓(xùn)培訓(xùn)方法相結(jié)合的方式進(jìn)行培訓(xùn)，如：師帶徒、頭腦風(fēng)暴法、角色扮演法、專(zhuān)題講座法等。建立健全培訓(xùn)體系，降低培訓(xùn)成本，增加培訓(xùn)收益。企業(yè)要制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)的具體要求和適應(yīng)范圍、培訓(xùn)的方式和人員組成等。同時(shí)要確定考核方法，培訓(xùn)后，針對(duì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容要有適宜的考核方法。另外，要建立培訓(xùn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。模塊三、天業(yè)公司培訓(xùn)模塊狀態(tài)調(diào)查對(duì)策與建議

人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊四：績(jī)效體系診斷4績(jī)效體系診斷診斷目的：依據(jù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、結(jié)合天業(yè)公司的發(fā)展特點(diǎn)，對(duì)天業(yè)公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行梳理、診斷并提出優(yōu)化建議。主要診斷內(nèi)容：考核體制是否完善考核指標(biāo)是否客觀可行考核標(biāo)準(zhǔn)是否公平考核過(guò)程是否透明主要診斷方法：訪談法問(wèn)卷法標(biāo)桿分析法流程分析法座談會(huì)專(zhuān)題討論人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊四：績(jī)效體系診斷天業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀描述：□缺乏有明確的績(jī)效考核理念，沒(méi)有合理的考核體系，員工工作表現(xiàn)由老總說(shuō)了算□績(jī)效考核未能與薪酬有效掛鉤，幾乎不會(huì)對(duì)被考核者職務(wù)升遷與收入有影響□考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，對(duì)不同部門(mén)考核內(nèi)容差別不大人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)主要問(wèn)題□考核內(nèi)容：考核指標(biāo)不合理，考核不能反映員工真實(shí)情況

□考核過(guò)程：過(guò)程不透明，結(jié)果不與被考核者見(jiàn)面□結(jié)果使用：考核沒(méi)有很好地與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，對(duì)員工沒(méi)有起激勵(lì)作用?！鯁T工懷疑考核工作的價(jià)值□很多人不在乎考核□考核成為一種形式導(dǎo)致結(jié)果人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)員工考核由于工作難度、復(fù)雜度不同，各層級(jí)、崗位適用不同的考核周期考核周期崗位年度或半年考核半年或季度考核季度或月度考核月度考核高層管理者中層管理人員專(zhuān)業(yè)人員、職能崗位操作類(lèi)人員考核內(nèi)容短期考核為業(yè)績(jī)指標(biāo)；年度考核為綜合評(píng)價(jià)結(jié)果使用以項(xiàng)目為周期考核以項(xiàng)目制運(yùn)作的崗位項(xiàng)目質(zhì)量、各項(xiàng)目成員貢獻(xiàn)與項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配、項(xiàng)目成員升降掛鉤短期考核用于薪酬分配；年度考核用于薪酬、獎(jiǎng)金分配、職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)等。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)部門(mén)考核——集團(tuán)對(duì)各部門(mén)、下屬公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，年度考核結(jié)果與年終效益獎(jiǎng)在部門(mén)之間的一次分配掛鉤

部門(mén)績(jī)效管理是對(duì)各部門(mén)、下屬公司的工作計(jì)劃、工作目標(biāo)完成情況、對(duì)其它部門(mén)的支持合作等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)。部門(mén)績(jī)效結(jié)果對(duì)部門(mén)內(nèi)全體員工都有影響。通過(guò)部門(mén)績(jī)效考核，提高部門(mén)內(nèi)部成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和各部門(mén)之間的協(xié)作。各部門(mén)KPI指標(biāo)的確定，可在公司年度計(jì)劃目標(biāo)確定后，進(jìn)行計(jì)劃目標(biāo)的層層分解，進(jìn)而形成可量化或可描述的部門(mén)KPI指標(biāo)。以目標(biāo)責(zé)任書(shū)或部門(mén)職責(zé)責(zé)任書(shū)的形式予以確認(rèn)。總部部門(mén)下屬公司半年年度考核周期部門(mén)業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)考核內(nèi)容兩次考核分平均值為年度考核結(jié)果，與年終獎(jiǎng)分配掛鉤與年終獎(jiǎng)計(jì)提掛鉤結(jié)果使用人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)年終考核中不同崗位的員工業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度有不同的權(quán)重能力考核30%業(yè)績(jī)考核50%其他崗位業(yè)績(jī)考核60%態(tài)度考核20%營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)崗位態(tài)度考核15%業(yè)績(jī)考核70%中層管理者能力考核15%態(tài)度考核20%能力考核20%

示意人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)建議的員工考核周期、考核內(nèi)容及結(jié)果使用產(chǎn)品銷(xiāo)售崗位業(yè)績(jī)考核

全體員工態(tài)度考核能力考核業(yè)績(jī)考核月度考核季度考核業(yè)績(jī)考核管理崗位營(yíng)銷(xiāo)崗位技術(shù)崗位通用崗位年度考核用于月度績(jī)效工資發(fā)放考核分?jǐn)?shù)劃分等級(jí)，用于確定員工績(jī)效工資發(fā)放比例考核分?jǐn)?shù)劃分等級(jí)，用于年終效益獎(jiǎng)在員工之間的分配、確定晉升名單、員工培訓(xùn)參考人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)薪酬結(jié)構(gòu)與考核方式緊密相聯(lián)年薪制計(jì)量工資制崗位工資制對(duì)部分中層管理人員工作業(yè)績(jī)實(shí)行年度考核，考核結(jié)果決定績(jī)效年薪的發(fā)放和效益獎(jiǎng)計(jì)提。對(duì)一線工人的工時(shí)定額實(shí)行月度計(jì)量，計(jì)量結(jié)果決定計(jì)量工資的發(fā)放。對(duì)工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度進(jìn)行考核，結(jié)果與績(jī)效工資發(fā)放、年終獎(jiǎng)、職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)掛鉤。人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊五：薪酬體系診斷一、診斷目的通過(guò)對(duì)天業(yè)公司的薪酬體系進(jìn)行梳理和診斷，提出合理化建議，從而幫助天業(yè)公司及時(shí)調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)薪酬在效率、公平、合法等方面的目標(biāo)。二、主要診斷內(nèi)容薪酬體系的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估薪酬體系的對(duì)內(nèi)公正性評(píng)估薪酬體系的激勵(lì)性評(píng)估薪酬體系的成本控制性評(píng)估薪酬體系的結(jié)構(gòu)合理性評(píng)估三、主要診斷方法問(wèn)卷調(diào)查法訪談法四、診斷成果天業(yè)公司薪酬體系優(yōu)化建議人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊五：薪酬體系診斷

天業(yè)公司現(xiàn)有的薪酬體系狀況車(chē)間工人品管人員部門(mén)經(jīng)理普通員工內(nèi)銷(xiāo)人員計(jì)件式工資崗位工作內(nèi)容不一樣，但工資水平相當(dāng)工資加紅包紅包單獨(dú)發(fā)放，差別大而且保密傭金制年底獎(jiǎng)金根據(jù)銷(xiāo)售量按比例計(jì)提人力項(xiàng)目診斷建議書(shū)模塊五：薪酬體系診斷

天業(yè)公司現(xiàn)有薪酬體系問(wèn)題的確認(rèn)方法一：薪酬問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象：一般管理崗位員工和操作崗位員工成果：薪酬問(wèn)卷調(diào)查方法二：薪酬訪談法對(duì)象：天業(yè)公司總經(jīng)理-王永康各部門(mén)經(jīng)理成果：薪酬訪談提綱人力項(xiàng)目診斷建議