文化融合問題

企業(yè)并購后期文化人力整合問題

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并購后期整合在企業(yè)并購中占有及其重要的地位，一流學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)

針對并購行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)以下嚴(yán)重后果：

本該上升的產(chǎn)值卻下降了……

市場份額和客戶基礎(chǔ)都破壞了……

被并購企業(yè)高管全部離職…...

被并購企業(yè)高管成為競爭陣營中的核心力量……

被并購企業(yè)員工集體離職……

被并購企業(yè)5年之內(nèi)再次被出售……

……

并購后期的整合問題是真正導(dǎo)致并購行為成敗的關(guān)鍵！

此階段整合主要分為：1、文化整合；2、人力資源整合；變革是至上而下，

企業(yè)并購后的文化及人力整合同樣也是至上而下！“頭”好了，“身子”才會跟著“頭”一起行動！一、并購主體與被并購企業(yè)高管融合問題（一）一般出現(xiàn)的問題：

1、雙方經(jīng)營理念的沖突；導(dǎo)致被并購企業(yè)高管對未來失望，最終離職；

2、價(jià)值觀方面的沖突；導(dǎo)致被并購企業(yè)高管離職；

3、決策管理方面的沖突，多體現(xiàn)在并購主體與被并購企業(yè)兩種體制在同一事件上的處理方式；

4、曾經(jīng)商場上的“勁敵”變成了現(xiàn)在的“戰(zhàn)友”；被并購企業(yè)高管仍對主體高管存有“敵意”，對其不認(rèn)同；（二）原因分析

失敗案例：

1、達(dá)能收購樂百氏；

2、聯(lián)想收購漢普咨詢；

3、TCL收購阿爾卡特;

成功案例：

1、海爾收購紅星；

2、長虹收購Orion;3、聯(lián)想收購IBMPC;并購后文化人力整合成敗原因失敗原因并購主體強(qiáng)勢“壓倒”被并購企業(yè)被并購企業(yè)對并購主體的不認(rèn)同（體現(xiàn)在各個(gè)方面）對未來發(fā)展的不確定性原來的“主人”變成了“打工者”成功原因并購主體與被并購企業(yè)互相滲透根據(jù)被并購方對主體文化的認(rèn)同程度，及時(shí)調(diào)整模式與制度及時(shí)發(fā)布可靠有效消息培養(yǎng)歸屬感（三）本企業(yè)存在的重點(diǎn)問題

1、無效溝通；

2、執(zhí)行難、執(zhí)行力下降；

3、出現(xiàn)“兩個(gè)頭”現(xiàn)象；（權(quán)力之爭）（四）適合的整合方式同化模式強(qiáng)入模式分立模式新設(shè)模式

PS：根據(jù)分析得出A企業(yè)和B企業(yè)適合哪種模式，詳細(xì)列出方式及優(yōu)缺點(diǎn)。配備同類案例說明。（五）并購主體高管需注意事項(xiàng)（舉例說明）

1、對被并購企業(yè)高管人員心理的把握；

2、讓其參與到企業(yè)重大決策當(dāng)中；

3、根據(jù)并購情況對企業(yè)管理及薪酬制度等做出合適的調(diào)整；

4、針對員工出現(xiàn)問題及時(shí)作出反饋；

5、銷售人員的激勵(lì)機(jī)制要調(diào)整到適合并購后企業(yè)狀況；

6、時(shí)刻關(guān)注員工狀況及動態(tài)，并進(jìn)行近距離溝通，使其了解公

司最新有效信息；二、人力資源配置（一）人資配置需注意的問題：

1、減少組織層級；---（縮短流程時(shí)間）

2、精簡人數(shù)；

（二）現(xiàn)有配置所存在問題

1、（三）適宜配置方案

1、附表：人資配置表三、沖突處理方式（一）現(xiàn)存