2013《管理學(xué)基礎(chǔ)》總復(fù)習(xí)

《管理學(xué)基礎(chǔ)》

期末復(fù)習(xí)

主講：許九淵E-mail:xujy@1

單項(xiàng)選擇2一、單項(xiàng)選擇1、關(guān)于管理的定義，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都有自己不同的見解。西蒙認(rèn)為（）。(P3)A、管理就是決策B、管理就是制定并執(zhí)行計(jì)劃C、管理就是組織。2、管理學(xué)的創(chuàng)始人之一法約爾認(rèn)為（）。A、管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干B、管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C、管理就是決策

AB33、組織是管理的基本職能之一，從其定義中可以看出，它由（）三個(gè)基本要素構(gòu)成。(P5)A、目標(biāo)、原則和結(jié)構(gòu)B、目標(biāo)、部門和效率C、目標(biāo)、部門和關(guān)系4、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（）的重要性。（P5）A、組織B、預(yù)測(cè)C、預(yù)防D、計(jì)劃CD45、當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他行使的是（）的角色。(P8)A、發(fā)言人B、組織聯(lián)絡(luò)者C、領(lǐng)導(dǎo)者D、精神領(lǐng)袖6、對(duì)于基層管理者來說，具備良好的（）是最為重要的。(P10)A、人際技能B、概念技能C、技術(shù)技能D、管理技能CD57、為了適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，在美國、法國和德國等一些西方國家都掀起了科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，形成了各有特色的古典管理理論，德國韋伯的（）就是其中之一。（P24）A、科學(xué)管理理論B、一般管理理論C、行政管理理論8、泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）（P25）A、科學(xué)技術(shù)B、加強(qiáng)人的管理C、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D、增強(qiáng)責(zé)任感CC69、古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是()

(P30)

A、復(fù)雜人B、經(jīng)濟(jì)人C、社會(huì)人D、單純?nèi)?0、企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（）。（P32）A、正式組織B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)CB711、（）認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對(duì)的有效，也不見得絕對(duì)的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（P36）A、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派B、系統(tǒng)管理學(xué)派C、權(quán)變理論學(xué)派12、日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是()。(P37)A、培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化B、先進(jìn)的社會(huì)制度C、充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D、進(jìn)行了企業(yè)流程再造AC813、計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是()。（P45）A、控制B、預(yù)測(cè)C、決策D、組織計(jì)劃

14、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，指明組織活動(dòng)的方向和范圍，在決策和處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定，這就是（）。(P50)

A、策略B、目標(biāo)C、政策

C

C915、（）是指確立組織的基本長期目標(biāo)，采取行動(dòng)，合理分配各種資源，以期達(dá)到既定目標(biāo)。它也是計(jì)劃的一種表現(xiàn)形式。(P50)

A、目標(biāo)B、策略C、規(guī)劃16、在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（）。(P55)

A、長期預(yù)測(cè)B、中期預(yù)測(cè)C、短期預(yù)測(cè)

BC1017、首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是()。（P68）A、泰羅B、梅奧C、赫伯特·西蒙D、彼得·德魯克18、目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（）。（P68）A、科學(xué)管理理論B、行為科學(xué)理論C、權(quán)變管理理論D、科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一

D

D1119、一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（）。（P63）

A、適當(dāng)利潤B、滿意利潤C(jī)、最大利潤D、理想利潤20、管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，單純強(qiáng)調(diào)利潤會(huì)使經(jīng)理人迷失方向以至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是（）。（P63）

A、技術(shù)創(chuàng)新B、信譽(yù)至上C、創(chuàng)造顧客B

C

1221、目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（）原則。（P67）

A、關(guān)鍵性B、權(quán)變性C、現(xiàn)實(shí)性22、美國對(duì)企業(yè)70個(gè)目標(biāo)管理計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：如果高層管理者對(duì)目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實(shí)施過程，其生產(chǎn)管理效率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56%,否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（）。（P75–P76）

A、5%B、6%C、7%B

B

1323、組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對(duì)組織未來的一種粗線條的設(shè)計(jì)。這是戰(zhàn)略管（）特征。（P81）A、綱領(lǐng)性B、長遠(yuǎn)性C、指導(dǎo)性D、客觀性24、像市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬（）。（P87）

A、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略C、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略

D

A1425、決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（）（P92）A、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析B、SWOT分析C、BCG矩陣分析D、行業(yè)壽命周期法分析

B

1526、組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（）負(fù)責(zé)制定的。（P

108）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、所有管理者27、業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬（）。（P109）A、風(fēng)險(xiǎn)型決策B、不確定型決策C、程序化決策

C

A1628、通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，導(dǎo)致創(chuàng)造性思維，這是定性決策方法之一，即（）。（P118）A、特爾菲法B、頭腦風(fēng)暴法C、哥頓法29、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）。（P121）A、25臺(tái)B、100臺(tái)C、125臺(tái)D、12.5臺(tái)

C

B1730、責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（）原則。(P135)A、責(zé)權(quán)利對(duì)等B、分工與協(xié)作C、分級(jí)管理D、彈性結(jié)構(gòu)31、M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即()。(P143)A．職能制結(jié)構(gòu)B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C．直線職能制結(jié)構(gòu)D．矩陣制結(jié)構(gòu)AB1832、行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。（P155）A、因人設(shè)職B、量才使用C、因材施教D、因人擇事33、以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。（P155）

A、因事?lián)袢薆、因人擇事C、量才使用D、經(jīng)濟(jì)效益

B

A1934、企業(yè)組織內(nèi)部管理人員的選聘主要有內(nèi)部來源和外部來源兩個(gè)渠道。實(shí)際工作中采用哪種渠道，要視具體情況而定。一般而言，（）的選聘多采用外源渠道。（P159）A、基層管理者B、中層管理者C、高層管理者D、普通管理者C2035．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（

）。（P174–P175）A．法定權(quán)利

B．獎(jiǎng)懲權(quán)力

C．組織權(quán)力

D．自身影響力36、在管理方格圖中，那種只注重創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境，讓每一個(gè)人都感到輕松、友好、快樂，但很少關(guān)心其工作和任務(wù)完成情況及存在問題的領(lǐng)導(dǎo)，被稱之為（）。（P178）A、貧乏式領(lǐng)導(dǎo)B、任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)C、逍遙式領(lǐng)導(dǎo)

D

C2137．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。（P190–P191）A．不為法

B．糊涂法

C．緩沖法

D．轉(zhuǎn)移法D2238、人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（

）。（P196

–P197）A、挫折

B、緊張

C、防范

D、焦慮

A

2339、激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。美國學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20～30%；而受到激的職工，其能力可發(fā)揮至（）。（P197）A、60～70%B、70～80%C、80～90%D、90%以上

C

2440、（

）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。(P198)A．需要層次理論

B．雙因素理論

C．成就需要理論

D．公平理論41、赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為()不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。(P200)A、保健因素B、激勵(lì)因素C、成就因素D、效價(jià)因素

A

A2542、表揚(yáng)，贊賞，增加工資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)品，分配有意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬（

）。

(P205)A、積極強(qiáng)化

B、消極強(qiáng)化C、懲罰

D、自然消退

A2643、下級(jí)不愿意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被上級(jí)認(rèn)為自己無能；而上級(jí)也可能沒有注意到下級(jí)的貢獻(xiàn)，把下級(jí)的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級(jí)不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（

）。（P221）

A．地位差異

B．目標(biāo)差異C．缺乏正式溝通渠道

D．協(xié)調(diào)不夠44、人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（

）原因造成的。（P222）

A．情緒

B．信息操控C．選擇性知覺

D．非語言提示

CA2745、企業(yè)根據(jù)對(duì)未來時(shí)期市場(chǎng)總體供求狀況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、用戶需求變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，合理預(yù)期企業(yè)未來發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的各種情形，并采取相應(yīng)的控制措施，這就是（）。(240)

A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、反饋控制46、管理者分析過去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是（）。(241)

A、前饋控制B、現(xiàn)場(chǎng)控制C、反饋控制

CA2847．基層管理者常用的控制方法是（

）。（P257）A．培訓(xùn)

B．直接監(jiān)督或巡查C．股票期權(quán)

D．人事調(diào)整

B29

判斷正誤30二、判斷正誤1、管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過程。()(P3)2、事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。（

）(P5)√X313、控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。()(P6)4、對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。

（）

(P7)5、人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次的管理者具有同等重要性。（）

(P10–P11)√√√326、從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（

）（P24）7、泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。()（P24–P27）

X

X338、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。（）（P32）9、彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。()（P39）

X

X

3410、現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。()（P45）11、任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。()（P51）12、一般而言，預(yù)測(cè)時(shí)間越短，影響預(yù)測(cè)結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測(cè)誤差也越??；反之亦然。（）

（P55）√X√3513、依據(jù)權(quán)變?cè)瓌t，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的針對(duì)性。（）

（P67）14、在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人們不僅把企業(yè)看成是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。企業(yè)不僅是一個(gè)由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。（）

（P63）X√3615、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。()(P81)16、目標(biāo)和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。()(P83)√X3717、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（）（P106）18、運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（）（P117）XX3819、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。()(P143)20、組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。

()(P150)√X3921、管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。()（P161）22、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。()（P157）XX4023、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。()（P166）24、管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。()（P168）√√4125、下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（

）（P181）26、在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（）（P188）X

√4227、需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵(lì)，則會(huì)產(chǎn)生很大的積極作用。()(P200)28、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。（）(P205)

29．根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（

）（P207）X√X4330．人們常常會(huì)說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（）（P214）

31．口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。（

）（P217）

32.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（

）

（P231）

X

X√4433、前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。()(P240)34、一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。()(P242)√X4535．控制工作只是上級(jí)主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。（）（P256）

X46《管理學(xué)基礎(chǔ)》

期末復(fù)習(xí)(2)

主講：許九淵E-mail:xujy@47

問答題481、管理的職能。2、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。3、試述目標(biāo)管理的實(shí)施過程。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則有哪些？ 5、人員配備的原則6、馬斯洛的需要層次理論把人類的需要?dú)w為五大類，它們都是哪些需要？7、簡(jiǎn)述期望理論。8、簡(jiǎn)述公平論9、簡(jiǎn)述強(qiáng)化的類型。10、試述控制的基本過程。491、管理的職能。(P4-P6)答：管理的職能包含以下幾個(gè)方面：（1）計(jì)劃。計(jì)劃就是對(duì)未來行為所做的安排。計(jì)劃是管理的首要職能。（2）組織。

組織是管理的一項(xiàng)重要職能。靜態(tài)含義的是指組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)態(tài)含義是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，它貫穿于整個(gè)管理過程。領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。（4）控制?？刂剖枪芾碚邔?duì)計(jì)劃的執(zhí)行過稱進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)?？刂凭哂袠O其重要的作用。502．泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么?（P26）答：泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有：(1)制訂科學(xué)的作業(yè)方法。(2)科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(4)將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。(5)實(shí)行職能工長制。(6)在管理上實(shí)行例外原則。513、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。(P50–P54)答：計(jì)劃工作的程序是：（1）機(jī)會(huì)分析。（2）確定目標(biāo)。（3）明確計(jì)劃的前提條件。（4）提出可供選擇的方案。（5）評(píng)價(jià)各種備選方案。（6）選擇方案。（7）計(jì)劃分解。（8）編制預(yù)算。524、試述目標(biāo)管理的實(shí)施過程。（P69–P74）答：（1）目標(biāo)建立。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是單向的，由上級(jí)給下級(jí)設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定，然后分解成各級(jí)目標(biāo)，最后落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。（2）目標(biāo)分解。把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。要使所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。53（3）目標(biāo)控制。為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。（4）目標(biāo)評(píng)定與考核。目標(biāo)管理注重結(jié)果，對(duì)部門及個(gè)人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過評(píng)價(jià)活動(dòng)，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。545.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則有哪些？ (P134–P135)答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則有：（1）有效性原則（2）分工與協(xié)作原則（3）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則（4）分級(jí)管理原則（5）協(xié)調(diào)原則（6）彈性結(jié)構(gòu)原則556、人員配備的原則（P153+P155）答：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)。人員配備的原則是:

①

因事?lián)袢说脑瓌t

②

量才使用的原則

③人事動(dòng)態(tài)平衡的原則

④程序化、規(guī)范化原則567、馬斯洛的需要層次理論把人類的需要?dú)w為五大類，它們都是哪些需要？(P198–P199)答：第一層次的需要是生理上的需要。第二層次的需要是安全的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。第四層次的需要是尊重的需要。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。578、簡(jiǎn)述期望理論。(P202)

答：期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，其積極性才會(huì)被激發(fā)起來。或者說，當(dāng)他預(yù)期某一行為能為自己帶來某一結(jié)果，而這一結(jié)果對(duì)自己具有吸引力時(shí)，他將采取這一行為。這也就是說，一個(gè)人受激勵(lì)的程度實(shí)際上取決于兩個(gè)因素：期望值和效價(jià)。可以用一個(gè)公式來說明這個(gè)問題：

激勵(lì)水平的高低=期望值×效價(jià)。58其中，激勵(lì)水平的高低，表明動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，努力的程度，被激發(fā)的動(dòng)機(jī)的大小。期望值是指對(duì)于自己的行為能否導(dǎo)致所想要得到的績效和目標(biāo)(獎(jiǎng)酬)的主觀概率，也就是估計(jì)達(dá)到目標(biāo)、得到獎(jiǎng)酬的可能性的大小。效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)某一目標(biāo)(獎(jiǎng)酬)的重視程度與評(píng)價(jià)的高低（偏好），他在主觀上認(rèn)為的這個(gè)獎(jiǎng)酬價(jià)值的大小。這個(gè)公式表明，激勵(lì)水平的高低與期望值、效價(jià)有著密切的關(guān)系。效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)水平也就越高；效價(jià)越低，期望值越小，激勵(lì)水平也就越低。599、簡(jiǎn)述公平理論。

(P204)答：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬是否覺得公平。而一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意，不僅僅看報(bào)酬的絕對(duì)值，還要看報(bào)酬的相對(duì)值。也就是說，個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(努力、付出)同別人的相比，來看自己的報(bào)酬是否公平或公正?？梢杂霉嚼碚摴絹碚f明：60

公平的報(bào)酬：個(gè)人所得報(bào)酬另一個(gè)人所得報(bào)酬-------------==-----------------個(gè)人的貢獻(xiàn)

另一個(gè)人的貢獻(xiàn)

從某種意義上說，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過程。如果人們覺得自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，就會(huì)降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平的報(bào)酬要大，人們可能會(huì)更加努力地工作。6110、簡(jiǎn)述強(qiáng)化的類型。(P205–P206)答：（1）積極強(qiáng)化。在積極行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神的鼓勵(lì)來肯定這種行為。（2）消極強(qiáng)化（逃避性學(xué)習(xí)、負(fù)強(qiáng)化）。一個(gè)特定的、能夠避免產(chǎn)生個(gè)人所不希望的刺激的強(qiáng)化，叫做消極強(qiáng)化。（3）懲罰。在消極行為發(fā)生以后，管理者采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，以減少或消除這種行為，就叫做懲罰。（4）自然消退。當(dāng)某一種我們不希望看到的行為發(fā)生后，視而不見，聽而不聞。既不進(jìn)行積極強(qiáng)化，也不進(jìn)行懲罰，任其自生自滅。6211、試述控制的基本過程。(P243–P248)答：第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，控制過程的首要步驟是制定控制標(biāo)準(zhǔn)。所謂控制標(biāo)準(zhǔn)，是指評(píng)定組織或個(gè)人某一確定活動(dòng)成效的尺度。一般來說，對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)的完成與否及完成的質(zhì)量如何、效果如何，存在多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)共同構(gòu)成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。63第二步：衡量工作績效制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績，即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績作出評(píng)估。如果業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)之間不存在偏差，可以認(rèn)為是被控制者按照計(jì)劃的要求不折不扣地完成了任務(wù)。但是，業(yè)績和標(biāo)準(zhǔn)完全吻合的情形十分罕見，大多數(shù)情況下兩者會(huì)存在差異。對(duì)于偏差，可根據(jù)績效與標(biāo)準(zhǔn)的高低關(guān)系作出正偏差和負(fù)偏差的分類。實(shí)際業(yè)績超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為正偏差，實(shí)際業(yè)績低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為負(fù)偏差。按照偏差的大小程度，還可區(qū)分為允許存在的偏差和超出允許范圍的偏差。確定實(shí)際業(yè)績要堅(jiān)持系統(tǒng)檢查、實(shí)事求是、抓住重點(diǎn)、持之以恒的原則。64第三步：糾正偏差控制過程的第三步是糾正偏差，使各項(xiàng)工作按著計(jì)劃要求的軌道發(fā)展。通過實(shí)際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，可以檢驗(yàn)兩者之間有無差異。如果沒有差異，工作按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行；如果出現(xiàn)差異，則首先要了解偏差是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)。若偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進(jìn)工作，做到精益求精；若差異在允許的范圍之外，則應(yīng)及時(shí)地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m正辦法，糾正偏差。65

計(jì)算題66決策樹(P120–P125

)決策樹就是用樹枝分叉形態(tài)表示各種方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝四個(gè)要素組成。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率枝決策結(jié)點(diǎn)損益值67決策樹例題（P123）某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：市場(chǎng)狀態(tài)概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.30.5甲方案2070100乙方案105016068甲方案的期望值＝20×0.2+70×0.3+100×0.5＝75乙方案的期望值＝10×0.2+50×0.3+160×0.5＝97乙方案期望值大于甲方案期望值,所以選擇乙方案。依據(jù)已知條件，繪制決策樹滯銷0.27597甲方案乙方案一般0.3暢銷0.597滯銷0.2一般0.3暢銷0.52070100105016069案例：某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同設(shè)計(jì)方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：

市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷最大值(max)最小值(min)加權(quán)平均值α=0.7方案A704010701049+3=52方案B9030090063+0=63方案C10030-10100-1070+(-3)=67試用冒險(xiǎn)法、保守法和折中法選擇最佳方案（取最大值系數(shù)＝0.7）。70

案例分析

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案例（一）小劉的疑問?某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。72主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。73周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題

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小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯(cuò)了嗎?

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問題：1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”(P134-135)2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適?(P135-136)

3．你怎樣看待小劉的疑問?761．企業(yè)中應(yīng)按照①有效性原則②分工與協(xié)作原則。③責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。④分級(jí)管理原則。⑤協(xié)調(diào)原則。⑥彈性結(jié)構(gòu)原則，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。毫無疑問應(yīng)“因事設(shè)人”而不是“因人設(shè)事”。2．我認(rèn)為王教授的建議是合適的。因?yàn)橥踅淌诘慕ㄗh既有原則性，又有靈活性，它是符合我國現(xiàn)階段國情的。3、小劉的疑問是符合事物發(fā)展規(guī)律的?，F(xiàn)實(shí)并不是學(xué)校中的“照本宣科”,作為小劉來說，想把學(xué)校中學(xué)到的理論用于實(shí)踐無可非議，但公司不可能憑一人之力改變整個(gè)以往的運(yùn)作模式.公司也不會(huì)為一個(gè)剛工作不久的人的建議而改變企業(yè)的管理模式。改革是一個(gè)過程，要因時(shí)因地隨機(jī)制宜。77

案例（二）

“斯隆模型”當(dāng)A·P·斯隆接受通用汽車公司時(shí)，幼稚的汽車市場(chǎng)完全處于福特公司的統(tǒng)治之下