第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析

第一節(jié)企業(yè)資源分析一、資源的分類1、有形資源和無形資源。

有形資源：1）財(cái)務(wù)資源融資能力、再生能力負(fù)債率、周轉(zhuǎn)率2）實(shí)體資源設(shè)備、技術(shù)、土地…固定資產(chǎn)…3)4）組織資源

無形資產(chǎn)：1）技術(shù)資源專利、技術(shù)水平人員結(jié)構(gòu)比重…2）商譽(yù)品牌、服務(wù)表3-1企業(yè)資源的分類與特征資源主要特征主要的評估內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實(shí)體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。專利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式。企業(yè)資源的分類2、競爭優(yōu)勢可持續(xù)性短周期的資源（容易模仿）

標(biāo)準(zhǔn)周期的資源長周期的資源（難于模仿）

現(xiàn)代企業(yè)中，長周期資源比重越來越大3、可否及時調(diào)整流量資源存量資源二、企業(yè)資源的分析過程1、分析現(xiàn)有資源

確定企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資源量。包括有形和無形資源。2、分析資源的利用情況1）通過產(chǎn)出與資源投入比率（資源的利用率）——投入產(chǎn)出比率，主要指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)。2）比較法。過去比較（縱向）產(chǎn)業(yè)水平比較（橫向）3、分析資源的應(yīng)變力——資源對變化的適應(yīng)程度。二、企業(yè)資源的分析過程4、進(jìn)行資源的平衡分析

指資源的合理性問題。兩種觀點(diǎn)：

一，為保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)設(shè)置資源余量。

二，設(shè)置資源余量，造成資源的浪費(fèi)。

應(yīng)根據(jù)企業(yè)因素可控性來確定資源余量。資源平衡分析包括四個方面：

業(yè)務(wù)平衡分析現(xiàn)金平衡分析高級管理著資源平衡分析戰(zhàn)略平衡二、企業(yè)資源的分析過程5、資源分析的目的

分析和判斷相對于競爭對手，企業(yè)的資源強(qiáng)勢和資源弱勢所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。

資源強(qiáng)勢：企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源。資源強(qiáng)勢是行程企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。競爭資產(chǎn)資源弱勢：企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。競爭負(fù)債第二節(jié)企業(yè)能力分析概念：指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。資源本身不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，來源于資源整合。競爭優(yōu)勢←核心競爭力←企業(yè)能力←企業(yè)資源以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步第二節(jié)企業(yè)能力分析一、財(cái)務(wù)能力分析

常用方法：財(cái)務(wù)比率分析（通行業(yè)比較、本身歷史比較）五大指標(biāo)：收益性安全性流動性成長性生產(chǎn)性一、財(cái)務(wù)能力分析通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，以解決如下問題：1.對一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行趨勢分析，發(fā)現(xiàn)有哪些優(yōu)勢和劣勢，財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財(cái)務(wù)狀況。一般的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收率、流動比率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率和資本結(jié)構(gòu)等。2.利潤來源的分布如何?有無提高投資收益率的規(guī)劃？3.有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何？4.財(cái)務(wù)主管人員是否為將來設(shè)計(jì)出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表？5.是否具備一個嚴(yán)密的信息管理系統(tǒng)?6.財(cái)務(wù)人員是否具有稅務(wù)計(jì)劃方面的知識？7.是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng)？8.是否有一個高效和適宜的成本核算系統(tǒng)？一、財(cái)務(wù)能力分析五大指標(biāo)：1、收益性觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的收益獲利能力指標(biāo)。2、安全性企業(yè)經(jīng)營的安全程度。主要了解企業(yè)的償債能力。流動比率速動比率：變現(xiàn)能力資產(chǎn)負(fù)債率：股東的收益率表3-2企業(yè)收益性指標(biāo)1.資產(chǎn)報(bào)酬率2.所有者權(quán)益報(bào)酬率3.每股利潤4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.銷售凈利率9.成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映股東權(quán)益的報(bào)酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額表3-3企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計(jì)算公式1.流動比率反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動資產(chǎn)/流動負(fù)債2.速動比率反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力速動資產(chǎn)/流動負(fù)債3.資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額4.所有者（股東）權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額5.利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力稅息前利潤/利息費(fèi)用一、財(cái)務(wù)能力分析3、流動性觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況，即資金活動效率。4、成長性觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的發(fā)展變化趨勢。5、生產(chǎn)性判斷一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營能力，生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果分配。表3-4企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計(jì)算公式1.存貨周轉(zhuǎn)率2.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額表3-5企業(yè)成長性指標(biāo)成長性比率基本含義計(jì)算公式1.銷售收入增長率2.稅前利潤增長率3.固定資產(chǎn)增長率4.人員增長率5.產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本表3-6企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計(jì)算公式1人均銷售收入2人均凈利潤3人均資產(chǎn)總額4人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)財(cái)務(wù)5性指標(biāo)分析—雷達(dá)圖生產(chǎn)性⑴人均銷售收入⑵人均凈利潤⑶人均工資收益性⑷資產(chǎn)收益率⑸銷售毛利率⑹銷售凈利率⑺市盈率成長性⑻銷售收入增長率⑼利潤增長率⑽人員增長率流動性⑾固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率⑿存貨周轉(zhuǎn)率安全性⒀流動比率⒁速動比率⒂資產(chǎn)負(fù)債率收益性安全性流動性成長性生產(chǎn)性⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂內(nèi)圓：行業(yè)最低水平中圓：行業(yè)平均水平外圓：行業(yè)最高水平二、營銷能力分析1.產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭能力分析目的是為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。1）產(chǎn)品市場地位

知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品形象、市場占有率、市場覆蓋率2）產(chǎn)品收益性3）產(chǎn)品成長性

市場擴(kuò)大率4）產(chǎn)品競爭性5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性深度結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)二、營銷能力分析2.銷售活動能力分析以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。1）銷售組織銷售組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、銷售管理2）銷售績效計(jì)劃完成率、地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r、銷售活動效率3）銷售渠道銷售渠道結(jié)構(gòu)、評價中間商、銷售渠道管理4）促銷活動對開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果進(jìn)行評價。表3-7銷售績效分析項(xiàng)目計(jì)算公式項(xiàng)目計(jì)算公式1.銷售計(jì)劃完成率2.銷售額增長率3.銷售價格保持率4.銷售毛利率5.銷售費(fèi)用率6.欠款回收率7.顧客平均銷售額實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額本期銷售額/前期銷售額實(shí)際銷售價格/計(jì)劃銷售價格銷售毛利潤/實(shí)際銷售額直接銷售費(fèi)用/實(shí)際銷售額本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）實(shí)際銷售額/銷售額顧客總數(shù)8.新顧客銷售額比率9.老顧客銷售額比率10.平均訪問銷售額11.平均每日訪問次數(shù)12.訪問成交率13.顧客意見發(fā)生率14.新顧客開發(fā)率新顧客銷售額/實(shí)際銷售額老顧客銷售額/實(shí)際銷售額實(shí)際銷售額/總訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實(shí)際訪問天數(shù)成交件數(shù)/總訪問次數(shù)顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)3.新產(chǎn)品開發(fā)能力分析

新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對手比較。進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。4.市場決策能力分析上述分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。三、生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。1、生產(chǎn)過程分析2、生產(chǎn)能力分析3、庫存分析4、勞動力分析5、質(zhì)量分析新飛與通用的質(zhì)量之別

中國新飛電冰箱廠為美國通用電氣公司生產(chǎn)的3000臺家用冰箱中，僅有200被運(yùn)往美國試用。質(zhì)量問題主要有：1.冰箱門體——兩條對角線的尺寸差小于2毫米2.箱體寬度——前后左右各3組尺寸在480－482毫米3.冰箱外觀——懸浮灰塵超標(biāo)4.門箱間距——17.5毫米5.冰箱門——門高比軸高多1.5毫米6.側(cè)板和后背的安裝——螺絲緊固7.邊角問題——人能接觸的地方不許有尖角、鋒利面螺絲尖8.冰箱外包裝——塑料袋打兩個孔9.箱體清潔10.能耗標(biāo)準(zhǔn)通用的質(zhì)量控制為6西格瑪：完美率99.9997％四、組織績效分析可以從多角度進(jìn)行：1.從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。2.從分析崗位責(zé)任制、權(quán)責(zé)入手，發(fā)現(xiàn)組織變革的機(jī)會。3.從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。續(xù)：4.從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。5.從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。6.從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解，職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。五、企業(yè)文化分析1.企業(yè)文化分析（1）文化現(xiàn)狀特征（2）文化建設(shè)過程（3）文化特色分析（4）文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性（5）文化形成機(jī)制分析不同文化的司令部一野（西北野戰(zhàn)軍）——?dú)怛v騰的司令部彭德懷二野（中原野戰(zhàn)軍）——最平和的司令部劉伯承三野（華東野戰(zhàn)軍）——笑聲不斷的司令部陳毅四野（東北野戰(zhàn)軍）——比較陰沉的司令部林彪第三節(jié)企業(yè)核心能力分析核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉一、核心能力的概述核心能力是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。1、核心能力的特征

給用戶帶來巨大的價值；支撐多種核心產(chǎn)品；競爭者難以復(fù)制。核心能力穩(wěn)固樹身、提供養(yǎng)料、維系生命核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品企業(yè)就像一棵大樹：樹根——核心能力樹干——核心產(chǎn)品葉、花、果——最終產(chǎn)品2、核心能力的判斷

唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢符合四項(xiàng)具體標(biāo)準(zhǔn)：1)有價值的能力；

指能給顧客帶來的價值是核心價值。

本田在發(fā)動機(jī)方面的技術(shù)。2）獨(dú)特的能力；

指對手極少能擁有的能力。

發(fā)動機(jī)是本田的核心能力，不是福特的核心能力。3）難以模仿的能力；

不能輕易模仿建立的能力。4）不可替代的能力。指不具備戰(zhàn)略對等資源的能力。

戰(zhàn)略對等資源——如果兩種不同的企業(yè)資源和能力，在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價值。核心能力四種標(biāo)準(zhǔn)的不同結(jié)合有價值稀缺的難模仿難替代競爭后果業(yè)績評價否否否否無優(yōu)勢低于平均的回報(bào)是否否是/否競爭對等平均回報(bào)是是否是/否暫時性競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報(bào)本田的核心能力核心能力——制造世界一流發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)的能力核心產(chǎn)品——發(fā)動機(jī)及傳動設(shè)備最終產(chǎn)品手推車作業(yè)車船用發(fā)動機(jī)發(fā)電機(jī)太陽能系統(tǒng)小型飛機(jī)轎車摩托車耕耘機(jī)清洗機(jī)噴霧機(jī)鏟雪機(jī)企業(yè)核心能力舉例公司名稱核心能力市場/產(chǎn)品/經(jīng)營日本本田公司(Honda)發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等日本佳能公司(Canon)光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)聯(lián)邦快遞在線運(yùn)輸、物流信件、包裹的全球傳遞美國柯達(dá)鹵化銀材料技術(shù)——提高照片清晰度膠卷飛利浦光學(xué)媒介顯示器、電視機(jī)雅馬哈金屬熱處理（輕質(zhì)高強(qiáng)）木板處理（曲線定型）摩托車發(fā)動機(jī)、鋼琴的琴弦、高爾夫球桿、鋼琴、豪華車內(nèi)飾二、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容分析和評價企業(yè)核心能力的幾個方面：1、主營業(yè)務(wù)分析2、核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品的紐帶。3、核心能力分析

企業(yè)培養(yǎng)核心能力的方法：1）外部購入。外部核心能力內(nèi)部化。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟之間相互能力補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展。3）自身發(fā)展核心能力。核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭

整合核心能力之爭擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次核心能力分析矩陣市場現(xiàn)有空白地帶整合現(xiàn)有核心能力進(jìn)入新市場新核心能力新機(jī)不可失開發(fā)新的核心能力進(jìn)入新市場填補(bǔ)空白利用現(xiàn)有核心能力強(qiáng)化市場地位十年后領(lǐng)先開發(fā)新的核心能力捍衛(wèi)市場地位過時的專長（自己替代自己的核心能力）第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法內(nèi)部環(huán)境的分析方法：分類：縱向：各個時間段的比較（過去、現(xiàn)在、將來）

——判斷發(fā)展趨勢橫向：與行業(yè)平均水平的比較

——發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢劣勢方法：標(biāo)桿比較法經(jīng)驗(yàn)效益法價值鏈分析法一、標(biāo)桿比較法歷史比較法對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進(jìn)行比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法根據(jù)一系列公認(rèn)的或議定的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進(jìn)行比較最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進(jìn)行比較

二、經(jīng)驗(yàn)效益法經(jīng)驗(yàn)效益:指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，經(jīng)驗(yàn)不斷地積累，其單位產(chǎn)品成本呈現(xiàn)出不斷下降的一種規(guī)律。——學(xué)習(xí)曲線

單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）qCqCn=n()－bCq:第q個產(chǎn)品的單位成本Cn:第n個產(chǎn)品的單位成本n:以前的經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）q:現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）b:常數(shù)，學(xué)習(xí)率高，b低學(xué)習(xí)率:人們從經(jīng)驗(yàn)曲線發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)經(jīng)驗(yàn)翻一番時，單位產(chǎn)品成本總是以一個恒定的百分?jǐn)?shù)下降。下降的百分比就是學(xué)習(xí)率。

經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義R-競爭對手B－企業(yè)CrCbQr

Qb(1)學(xué)習(xí)率與成本起點(diǎn)相同(2)不同成本起點(diǎn),相同學(xué)習(xí)率CrCb

Q競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線(3)成本起點(diǎn)相同,學(xué)習(xí)率不同CrCb

Q競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線

價值鏈分析法設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷交貨

提出：價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特于1985年提出來的。含義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈：為顧客創(chuàng)造價值的一系列活動的集合圖3-11價值鏈采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)市場和銷售外部后勤內(nèi)部后勤基本活動輔助活動邊際利潤邊際利潤主體活動（基本活動）內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、存儲、分配有關(guān)的活動。如：原材料的裝卸、運(yùn)輸以及退貨等。生產(chǎn)運(yùn)營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機(jī)械加工、包裝、設(shè)備維修等。外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進(jìn)其購物的活動。服務(wù)：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應(yīng)等。輔助活動（支持活動）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)和慣例體系。人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔等活動。技術(shù)開發(fā)：指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。（3）價值鏈列示了總價值（4）價值鏈的整體性（5）價值鏈的異質(zhì)性案例分析：企業(yè)的價值活動舉例原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理顧客投訴回復(fù)顧客意見植物提取制漿灌裝配送零售制衣企業(yè)的基本活動植物飲料企業(yè)的基本活動價值鏈的微觀面與宏觀面（1）定義微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈作進(jìn)一步的細(xì)化分析。宏觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴(kuò)展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析，即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、購并等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

（2）產(chǎn)業(yè)的價值系統(tǒng)

上游活動供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈下游活動價值鏈的應(yīng)用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關(guān)聯(lián)

分析、識別

依據(jù)、加強(qiáng)

企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢

1.關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)

許多企業(yè)都將自己某項(xiàng)特定活動的成本與競爭對手的成本進(jìn)行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的成本進(jìn)行比較定位，這稱為標(biāo)桿學(xué)習(xí)。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目標(biāo)：理解開展某項(xiàng)活動的最好做法，學(xué)習(xí)怎樣才能降低成本。

2.獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。

第五節(jié)環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者之間的關(guān)系SWOT分析矩陣等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復(fù)的擴(kuò)張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機(jī)會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進(jìn)行綜合判斷的一種方法。何謂SWOT

SWOTAnalysisChart

STRENGTHS優(yōu)勢OPPORTUNITIES機(jī)會WEAKNESSES劣勢THREATS威脅SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢●有形資產(chǎn)優(yōu)勢●無形資產(chǎn)優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）

●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

企業(yè)中的機(jī)會(O)：●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT優(yōu)勢劣勢內(nèi)部因素機(jī)會威脅外部因素

外部

外部良機(jī)（Ｏ）外部威脅（Ｔ）

內(nèi)

因素目前與將來經(jīng)濟(jì)條件、政缺少左邊列舉項(xiàng)，

部條件治和社會變化、新產(chǎn)品、左邊項(xiàng)對企業(yè)構(gòu)成服務(wù)和技術(shù)等威脅

內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ）

ＳＯ策略ＳＴ策略

例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財(cái)務(wù)、研究與增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點(diǎn)

內(nèi)部劣勢（Ｗ）

ＷＯ策略ＷＴ策略

在“內(nèi)部優(yōu)勢”欄內(nèi)極?。瓨O大化極?。瓨O小化列舉范圍的缺點(diǎn)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略

機(jī)會(opportunity)

扭轉(zhuǎn)型增長型

戰(zhàn)略戰(zhàn)略

內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢

(weakness)

防御型多種經(jīng)營

(strength)

戰(zhàn)略戰(zhàn)略

威脅(threat)SWOT分析圖SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢，充分利用外部的機(jī)會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實(shí)力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機(jī)會來克服或補(bǔ)償內(nèi)部的弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點(diǎn)，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機(jī)。建立SWOT表時考慮的問題

1，擅長什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么親？6，最近因何成功？1，市場中有什么適合我們的機(jī)會？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失??？1，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？5，是否有什么事可能會威脅到組織的生存？基本規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時候?qū)镜膬?yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；考慮全面。與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；最終SWOT分析法需因人而異。企業(yè)SWOT分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS對SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與仿真優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機(jī)會與威脅SWOT在實(shí)際企業(yè)中的應(yīng)用SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？

SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司