吉林大學(xué)采購(gòu)管理第四章

采購(gòu)管理案例第四章精選ppt案例4-1

阿爾卡特反向拍賣改變戰(zhàn)略采購(gòu)流程美國(guó)哈佛商業(yè)評(píng)論的一份研究報(bào)告指出，若一家公司能將采購(gòu)支出節(jié)約5%，其獲利可平均提高30%。為在不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中仍保持盈利，電子制造業(yè)開(kāi)始將降低采購(gòu)支出作為新一輪的戰(zhàn)略目標(biāo)。反向拍賣方式應(yīng)運(yùn)而生，它作為一種高效、大幅節(jié)約采購(gòu)支出的工具，開(kāi)始被越來(lái)越多的電子公司所采用。實(shí)施反向拍賣的行動(dòng)在一些成功的企業(yè)中積極地進(jìn)行著，阿爾卡特就是其中的一家，它借助FreeMarkets的全球供應(yīng)管理(GSM)工具大幅降低采購(gòu)支出。精選ppt一、阿爾卡特借反向拍賣提高采購(gòu)效率為提高盈利能力，阿爾卡特將大幅降低采購(gòu)支出作為公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，阿爾卡特與FreeMarkets展開(kāi)緊密合作，它利用FreeMarkets的全球供應(yīng)管理方案改變了其戰(zhàn)略采購(gòu)流程。阿爾卡特在FreeMarkets所提供的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)布詳細(xì)的采購(gòu)信息，包括產(chǎn)品圖紙、技術(shù)和質(zhì)量要求、訂貨量、交貨方式等信息。然后，在自己的許可供應(yīng)商(AVL)、潛在供應(yīng)商和FreeMarkets推薦的供應(yīng)商名單中，確定參加反向拍賣活動(dòng)的供應(yīng)商。邀請(qǐng)它們?cè)谝?guī)定時(shí)間內(nèi)登陸到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上進(jìn)行競(jìng)價(jià)。競(jìng)價(jià)的過(guò)程，所有的供應(yīng)商都能實(shí)時(shí)地看到自己所報(bào)的最新價(jià)格及所排的名次。拍賣結(jié)束后，根據(jù)事前制定的競(jìng)價(jià)規(guī)則和所排名次，選擇出優(yōu)勝的供應(yīng)商，分配訂單。精選ppt一、阿爾卡特借反向拍賣提高采購(gòu)效率由于將多家供應(yīng)商的談判過(guò)程集中在同一時(shí)間和同一平臺(tái)，該平臺(tái)縮短了阿爾卡特傳統(tǒng)采購(gòu)談判的周期和繁瑣流程，大大提高了采購(gòu)效率，節(jié)約了采購(gòu)支出。而且，F(xiàn)reeMarkets的軟件還幫助阿爾卡特開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商資源。Polle表示：“在每一次投標(biāo)中，我們都會(huì)考慮增加一些新的供應(yīng)商，可能是我們?cè)佑|過(guò)的潛在供應(yīng)商，也可能是FreeMarkets推薦的。利用反向拍賣工具，加快了供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)過(guò)程。”精選ppt二、風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注不過(guò),業(yè)內(nèi)分析師指出,雖然反向拍賣為買家?guī)?lái)了可觀利潤(rùn)，給供應(yīng)商帶來(lái)了許多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，比如打破長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、損傷供應(yīng)商參與OEM研發(fā)活動(dòng)的積極性，及價(jià)格主導(dǎo)造成供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定等。電子行業(yè)中各公司都在努力建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，但反向拍賣卻阻礙了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。反向拍賣更強(qiáng)調(diào)價(jià)格，而不是服務(wù)。一次短暫的網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)可能會(huì)將長(zhǎng)達(dá)10年的合作關(guān)系打破。這給與OEM長(zhǎng)期合作的伙伴供應(yīng)商帶來(lái)不確定，合作變得不再穩(wěn)定和牢固。電子連接器制造商得潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理Harveychao表示：“反向拍賣的模式使供應(yīng)商對(duì)成本更加敏感，我們對(duì)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的投入比以前更加謹(jǐn)慎?！本xppt二、風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注另外，反向拍賣還有可能傷害前期參與了OEM公司研發(fā)活動(dòng)的供應(yīng)商利益。因?yàn)樵谇捌诘暮献鏖_(kāi)發(fā)中，供應(yīng)商付出了努力和成本。當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成熟后公司卻為降低采購(gòu)成本實(shí)施電子競(jìng)價(jià)，這對(duì)于前期參與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是不公平。而且，反向拍賣的訂單通常不會(huì)超過(guò)一年，這使供應(yīng)商有可能不再愿意參與到OEM公司的研發(fā)活動(dòng)中。摩托羅拉一位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購(gòu)的經(jīng)理表示了這樣的擔(dān)心，她說(shuō)：“反向拍賣損害了前期參與研發(fā)的供應(yīng)商利益，他們有可能不再支持我們未來(lái)的研發(fā)活動(dòng)?！本xppt二、風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注價(jià)格是反向拍賣的主導(dǎo)給供應(yīng)鏈的穩(wěn)定帶來(lái)隱患。真正的采購(gòu)是以采購(gòu)的器件為載體，在這個(gè)載體上不僅包含了價(jià)格，還有質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、供應(yīng)商的信譽(yù)及其他一些商業(yè)條款，是一個(gè)綜合體的采購(gòu)。在反向拍賣活動(dòng)中，OEM公司看到的只有價(jià)格，以價(jià)格為主導(dǎo)來(lái)選擇供應(yīng)商，會(huì)給供應(yīng)鏈帶來(lái)許多不安全的因素，比如質(zhì)量問(wèn)題、交貨不準(zhǔn)時(shí)、供應(yīng)商信譽(yù)差等。而且，競(jìng)價(jià)的模式容易導(dǎo)致供應(yīng)商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)OEM公司是一家在業(yè)內(nèi)影響較大的公司時(shí)，網(wǎng)上競(jìng)價(jià)甚至有可能攪亂行業(yè)正常的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與格局。精選ppt三、消除隱患的三個(gè)方面行業(yè)人士指出，注意反向拍賣的適用條件、前期與供應(yīng)商充分接觸與溝通、保留一定的訂單處置靈活度是消除反向拍賣隱患的有效方法。反向拍賣適用于技術(shù)相對(duì)成熟的通用件，市場(chǎng)中的供應(yīng)商較多，買方市場(chǎng)主導(dǎo)使該產(chǎn)品的降價(jià)空間較大。利用反向拍賣工具采購(gòu)這類產(chǎn)品比較容易獲得成功。而且，采購(gòu)的批量一定要足夠。批量過(guò)小，對(duì)供應(yīng)商的吸引力不大，它們不會(huì)愿意參加。同時(shí)，批量過(guò)小，通過(guò)反向拍賣帶來(lái)的節(jié)約彌補(bǔ)不了前期在反向拍賣工具上的投資，也是得不償失的。另外，對(duì)于一些涉及戰(zhàn)略合作關(guān)系、供應(yīng)商配合開(kāi)發(fā)的器件，要避免采用反向拍賣的方式。精選ppt二、風(fēng)險(xiǎn)值得關(guān)注前期與供應(yīng)商充分接觸與溝通，了解供應(yīng)商的真實(shí)實(shí)力，并取得供應(yīng)商的支持。反向拍賣并不能省去前期供應(yīng)商的考察工作，這部分工作做的越細(xì)，越容易保證后期訂單的實(shí)施。而且，要注意盡量不要傷害到現(xiàn)有供應(yīng)商的利益，競(jìng)標(biāo)的活動(dòng)一定要邀請(qǐng)它們參加。盡管在競(jìng)標(biāo)結(jié)束后，OEM公司需要將訂單分配給競(jìng)標(biāo)的優(yōu)勝者。但是，專家建議OEM公司保留一定比例的訂單處置權(quán)，以保證供應(yīng)鏈的安全。這個(gè)比例根據(jù)OEM公司具體情況來(lái)制定，一般為10-20%。比如網(wǎng)上競(jìng)價(jià)結(jié)束后，OEM公司將訂單的80%分配給優(yōu)勝供應(yīng)商，剩下的20%留給自己靈活處置，分配給那些能保證供應(yīng)鏈安全的供應(yīng)商。精選ppt案例4-2IBM的電子化采購(gòu)戰(zhàn)略分析網(wǎng)上采購(gòu)能夠帶來(lái)效益，然而成功實(shí)施這一戰(zhàn)略需要協(xié)調(diào)多方面的工作。在實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)的每一步，IBM都遵從這樣的目標(biāo)：更好地協(xié)作、整合供應(yīng)商、降低成本。如今，通過(guò)Internet同IBM做生意的供應(yīng)商數(shù)目達(dá)2.7萬(wàn)；該公司全年采購(gòu)的460億美元商品和服務(wù)中，逾九成通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)行。精選ppt當(dāng)電子化采購(gòu)(e-Procurement)還只是一個(gè)與供應(yīng)鏈相關(guān)的概念時(shí)，IBM公司已經(jīng)在認(rèn)真考慮這件事了。20世紀(jì)90年代中期，這家年?duì)I業(yè)額達(dá)884億美元的公司開(kāi)始了其無(wú)紙化采購(gòu)的進(jìn)程。該公司制定了詳細(xì)的規(guī)劃，包括重新定義和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)流程，到1998年底推出雄心勃勃的電子化采購(gòu)計(jì)劃，旨在使所有的供應(yīng)商都能在網(wǎng)上開(kāi)展業(yè)務(wù)。IBM采購(gòu)戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說(shuō)：“這是一個(gè)價(jià)值取向的戰(zhàn)略：我們承擔(dān)不起仍然通過(guò)紙面來(lái)做生意?！睘榇耍琁BM立即行動(dòng)與供應(yīng)商達(dá)成網(wǎng)上交易的共識(shí)；通過(guò)集成IT和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)與供應(yīng)商開(kāi)展業(yè)務(wù)；重組業(yè)務(wù)流程，實(shí)施集中采購(gòu)戰(zhàn)略；與供應(yīng)商協(xié)作，通過(guò)因特網(wǎng)增加供應(yīng)鏈的可見(jiàn)度。精選ppt一、快速行動(dòng)IBM的管理人員并不諱言當(dāng)時(shí)遇到的困難。然而取得的進(jìn)展卻是迅速而顯而易見(jiàn)的。該公司采購(gòu)戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說(shuō)：“實(shí)施起來(lái)非常不容易。1998年第四季度剛開(kāi)始的時(shí)候，通過(guò)英特網(wǎng)同我們做生意的供應(yīng)商數(shù)目為零，而現(xiàn)在這一數(shù)目是2.7萬(wàn)?！比欢媾R的挑戰(zhàn)是，如何使供應(yīng)商相信電子化采購(gòu)所具有的優(yōu)勢(shì)。許多公司對(duì)基于網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)渠道持謹(jǐn)慎態(tài)度。有些廠商不愿意在網(wǎng)上進(jìn)行價(jià)格談判，還有的對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全性不放心。Knight說(shuō)：“這是一個(gè)價(jià)值取向的戰(zhàn)略。在1998年決定通過(guò)電子化方式來(lái)做生意時(shí)，供應(yīng)商就必須選擇要么按照這種方式，要么去找其它的用戶。”精選ppt一、快速行動(dòng)Knight認(rèn)為快速行動(dòng)非常關(guān)鍵。她說(shuō)：“行動(dòng)得越早，推廣起來(lái)就越快。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，如果有100個(gè)人要求他們這樣做，他們就會(huì)被弄糊涂了。在那時(shí)候，我們同供應(yīng)商一起做了很多工作。隨著IBM下一階段計(jì)劃的推出，合作伙伴是否準(zhǔn)備好仍然是一個(gè)問(wèn)題。Knight稱，在網(wǎng)上發(fā)出一份采購(gòu)訂單并不困難，困難的是把復(fù)雜得多的各種流程放到網(wǎng)上去做。這些流程包括協(xié)作設(shè)計(jì)、技術(shù)方案制定、采購(gòu)批量計(jì)劃和預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理，以及當(dāng)涉及到外包制造服務(wù)時(shí)的供應(yīng)問(wèn)題等。精選ppt二、對(duì)供應(yīng)商保持統(tǒng)一觀察家稱，IBM煞費(fèi)苦心推行其流程，在電子化采購(gòu)方面已走在了業(yè)界的前列。Aberdeen集團(tuán)的分析師TimMinahan說(shuō)：“IBM最先認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商關(guān)系及其對(duì)自身總體表現(xiàn)的重要性，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，其在采購(gòu)方面的表現(xiàn)出類拔萃?！盜BM的戰(zhàn)略是，通過(guò)集成IT和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前?；谶@種考慮，IBM公司連接至供應(yīng)門戶的專用交易平臺(tái)誕生了。Knight說(shuō)：“在IBM的網(wǎng)站上我們有一個(gè)供應(yīng)入口，這是所有聯(lián)系的統(tǒng)一入口。我們把它看作是擁有2.7萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商的最大的專用交易平臺(tái)，其業(yè)務(wù)可以是簡(jiǎn)單的開(kāi)發(fā)票或下訂單，也可以是復(fù)雜的產(chǎn)品推介功能。”精選ppt二、對(duì)供應(yīng)商保持統(tǒng)一IBM的應(yīng)用工具包內(nèi)容包括：基于英特網(wǎng)的報(bào)價(jià)工具、物料補(bǔ)給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的過(guò)程、圖形交換使公司可以分享技術(shù)設(shè)計(jì)信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。起初，該公司自己開(kāi)發(fā)出電子化采購(gòu)軟件，向元器件及其它供應(yīng)商提供培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持。IBM現(xiàn)在同i2技術(shù)公司和Ariba合作，將來(lái)準(zhǔn)備更多地轉(zhuǎn)向其它軟件供應(yīng)商。有些供應(yīng)商仍然使用EDI來(lái)處理一部分交易，包括采購(gòu)訂單、發(fā)票、發(fā)運(yùn)通知等。Knight說(shuō)：“我們將某些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)繼續(xù)留給EDI處理，同時(shí)擴(kuò)展英特網(wǎng)渠道?！本xppt二、對(duì)供應(yīng)商保持統(tǒng)一并非所有的供應(yīng)商都在網(wǎng)上處理業(yè)務(wù)。AMD公司的一位發(fā)言人稱，他們公司就沒(méi)有這樣做，盡管他們同IBM就電子化采購(gòu)的問(wèn)題進(jìn)行過(guò)討論。另一家供應(yīng)商則稱，同IBM在網(wǎng)上進(jìn)行交易的復(fù)雜性因情況的不同而不同，通常取決于從該供應(yīng)商采購(gòu)金額的大小。IBM同其它公司于2000年6月份共同創(chuàng)建了E2open，但僅使用該交易平臺(tái)出售過(guò)量庫(kù)存。Knight稱，IBM的采購(gòu)部門只是以“內(nèi)部方式”使用該公共平臺(tái)，如跟E2open伙伴合作，推動(dòng)RosettaNet等標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。精選ppt三、集中采購(gòu)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程分析師及業(yè)界管理人員稱，企業(yè)要成功實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，首先必須使其采購(gòu)部門運(yùn)作良好。IBM就是這樣做的，他們所做的每一步都遵從這樣的目標(biāo)：更好地協(xié)作、整合供應(yīng)商、降低成本。達(dá)到這些目標(biāo)的關(guān)鍵是把注意力放在集中采購(gòu)上。IBM全球服務(wù)部門的采購(gòu)副總裁WilliamSchaefer說(shuō)：“以前，我們的采購(gòu)職能嚴(yán)重分散，每個(gè)工廠和每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己的采購(gòu)部門，以不同的方式工作。那時(shí)候，最高管理層并沒(méi)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)部門的重要性，不愿意把最出色的員工放在那里?！本xppt三、集中采購(gòu)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代中期IBM有100多個(gè)采購(gòu)部門，常常與同一個(gè)供應(yīng)商簽有多份采購(gòu)合同。Knight說(shuō)：“我記得有一次，在美國(guó)我們?cè)c一個(gè)供應(yīng)商簽了85份合同。你可以想象獲利的是哪一方?！贝蟛糠止ぷ魇峭ㄟ^(guò)手工進(jìn)行的。公司管理人員稱，當(dāng)時(shí)IBM的采購(gòu)工作局限于手工進(jìn)行，人手解放不出來(lái)。后來(lái)情況發(fā)生了變化，該公司意識(shí)到成本和效率可以做到集中控制。IBM的第一階段改革計(jì)劃包括：將資源由行政轉(zhuǎn)到采購(gòu)；建立公共的流程、工具和管理系統(tǒng)；啟動(dòng)提升競(jìng)爭(zhēng)力和成本降低計(jì)劃。精選ppt三、集中采購(gòu)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程在第二階段，IBM制定了計(jì)劃，實(shí)施流程重組、供應(yīng)商更大限度的參與、以及在同行業(yè)中衡量競(jìng)爭(zhēng)力。這些舉措使IBM能夠?qū)嵤╇娮踊少?gòu)中的關(guān)鍵部分：用網(wǎng)絡(luò)覆蓋所有流程、交易和采購(gòu)、覆蓋全部供應(yīng)商、采購(gòu)實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化。付出的努力已經(jīng)有了回報(bào)。六年前，IBM采購(gòu)訂單的處理周期是30天，現(xiàn)在只要1天。1995年該公司的合約周期是半年到一年，現(xiàn)在只有30天。即使是仍需要紙面處理的領(lǐng)域，他們也取得了巨大進(jìn)步，一般合同的長(zhǎng)度從100多頁(yè)減少到只有6頁(yè)。精選ppt三、集中采購(gòu)，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程通過(guò)降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，以及實(shí)施電子化采購(gòu)帶來(lái)其它方面效率的提高，IBM節(jié)省了3.77億美元。此外，IBM的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也得到了提高。舉例說(shuō)，如果DRAM的價(jià)格下降了10%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠以低于10%的價(jià)格買到該元件，那么IBM只有以比下降10%更低的價(jià)格才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Schaefer說(shuō)：“自動(dòng)化采購(gòu)帶來(lái)的最基本價(jià)值在于：我們可以從耗費(fèi)大量時(shí)間的事務(wù)性工作中脫身。以前，采購(gòu)人員每天花5個(gè)小時(shí)在電話里回答別人的問(wèn)題：他們的訂單在哪里，為什么還沒(méi)有發(fā)貨。而如今采購(gòu)不再是一個(gè)服務(wù)性的部門?！盞night說(shuō)：“我們把它當(dāng)作是很有影響力的部門。采購(gòu)在公司里的角色正在改變，這不是指某人已達(dá)成一筆最好的交易。采購(gòu)角色具有第一位的影響，可通過(guò)新產(chǎn)品推介來(lái)利用供應(yīng)商的技術(shù)。這些轉(zhuǎn)變可使公司受益，也可使供應(yīng)商受益。”精選ppt四、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的協(xié)作復(fù)雜的電子化采購(gòu)戰(zhàn)略如何面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，目前情況還不明朗。特別是今年的庫(kù)存嚴(yán)重積壓，反映出當(dāng)前工業(yè)滑坡的現(xiàn)狀。IBM全球服務(wù)部門的B2B和供應(yīng)戰(zhàn)略師CraigJett說(shuō)：“許多公司認(rèn)為他們的預(yù)測(cè)是準(zhǔn)確的。但在很多情況下，這些預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的?！盜BM采用了i2的預(yù)測(cè)工具組合，在做采購(gòu)決定之前同主要用戶協(xié)作來(lái)協(xié)調(diào)手工預(yù)測(cè)。該公司一直堅(jiān)持的目標(biāo)是：在預(yù)測(cè)方面進(jìn)行協(xié)作，通過(guò)英特網(wǎng)在供應(yīng)鏈中增加可見(jiàn)度，同合作伙伴分享價(jià)格、可用性和產(chǎn)品地點(diǎn)等信息。精選ppt四、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的協(xié)作Schaefer說(shuō)：“隨著合同制造商越來(lái)越多，IBM更多地依賴于外部提供者。這給采購(gòu)部門帶來(lái)更多的壓力：他們需要充當(dāng)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的橋梁。我認(rèn)為這是一件有益的事情?！焙献骰锇橹g的協(xié)調(diào)是順利做出采購(gòu)決定的一個(gè)重要方面。內(nèi)部協(xié)作也非常重要，特別是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的早期階段能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)成本的節(jié)約。Aberdeen集團(tuán)最近的一份研究結(jié)果顯示，多達(dá)80%的總成本是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的。在大多數(shù)企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的采購(gòu)是最大的支出，占企業(yè)總收入的一半。精選ppt四、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的協(xié)作然而，對(duì)于產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)或裝配，最有效的決策往往是在最初的采購(gòu)階段，工程和采購(gòu)人員的協(xié)作至關(guān)重要。Schaefer說(shuō)：“如果你只有采購(gòu)員而沒(méi)有工程師，計(jì)劃就不可能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴少?gòu)員只是做了采購(gòu)工作中的業(yè)務(wù)部分。他們不能參與關(guān)于技術(shù)的討論，不能討論在設(shè)計(jì)的最后關(guān)頭使用什么零件，以及哪些產(chǎn)品是非工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件。所有這些難題都將貫穿后續(xù)的庫(kù)存補(bǔ)給及物料供應(yīng)問(wèn)題?！蓖赓?gòu)也改變了成本等式。Schaefer說(shuō)：“在產(chǎn)品成本中，每一美元中有70到75美分是花在外部采購(gòu)上，比例常常超過(guò)一半?！本xppt四、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的協(xié)作Knight指出，不管是涉及到單個(gè)交易的執(zhí)行，還是在網(wǎng)上執(zhí)行復(fù)雜的流程，采購(gòu)必須快速地為投資帶來(lái)高回報(bào)。他說(shuō)：“對(duì)我們來(lái)說(shuō)最核心的問(wèn)題是，當(dāng)涉及到流程時(shí)，如何尋找潛在的股東價(jià)值。采購(gòu)能直接為公司創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值。”Knight說(shuō)：“這是一個(gè)你能快速取得成功的領(lǐng)域，并可能獲得機(jī)會(huì)。IBM的改革計(jì)劃就是采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和整合資源，提供業(yè)務(wù)價(jià)值。”精選ppt案例4-3惠普的電子化采購(gòu)實(shí)施方案

一、背景惠普的情況是500強(qiáng)中排名第9，每年的營(yíng)業(yè)額接近800億美金，每個(gè)季度有多于10億美元的現(xiàn)金流量，研發(fā)費(fèi)用大概有40億美金?；萜湛梢哉f(shuō)是真正的國(guó)際化公司，有60％的營(yíng)業(yè)額是來(lái)自于海外（來(lái)自于美國(guó)之外），它的文化也是多樣性的，員工也是來(lái)自各個(gè)不同的國(guó)家和團(tuán)隊(duì)。這樣一個(gè)大公司有很大的采購(gòu)量，半導(dǎo)體、微處理器、磁盤的采購(gòu)量都是第一名。在中國(guó)惠普的采購(gòu)量也很大，2001年的時(shí)候已經(jīng)達(dá)到30億美金，惠普在中國(guó)賺的錢還沒(méi)有在中國(guó)買東西的錢多。那么，作為這樣一個(gè)大型的跨國(guó)公司，有這么大采購(gòu)容量，惠普是如何處理他的采購(gòu)問(wèn)題和采購(gòu)戰(zhàn)略的？精選ppt一、背景2001年早期，惠普有復(fù)雜的采購(gòu)系統(tǒng)：首先是有很多的層次：總部、亞太、中國(guó)，其次是有很多的區(qū)域，比如說(shuō)香港區(qū)、大陸區(qū)、臺(tái)北區(qū)；而且生產(chǎn)有很多方面是通過(guò)外包，通過(guò)合同、通過(guò)制造商，通過(guò)OEM、ODM這些方面來(lái)達(dá)成的。惠普有很多產(chǎn)品部門和業(yè)務(wù)部門，他們的采購(gòu)和物流，甚至供應(yīng)鏈都是各自為政，所以，不同的部門有不同的采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)策略。從供應(yīng)商來(lái)看，它在全球的供應(yīng)商也是非常大的集群，怎么整合供應(yīng)鏈和大集群的供應(yīng)商就成了惠普面臨的一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，維護(hù)成本結(jié)構(gòu)，才是新惠普在將來(lái)取得成功的一個(gè)關(guān)鍵的成功因素?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)，惠普領(lǐng)導(dǎo)層高層就決定創(chuàng)新采購(gòu)流程、創(chuàng)新采購(gòu)策略、創(chuàng)新采購(gòu)系統(tǒng)，這就是我們當(dāng)時(shí)提出來(lái)的電子化采購(gòu)。精選ppt二、戰(zhàn)略制定為了形成惠普供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，惠普當(dāng)時(shí)制定了很多戰(zhàn)略性的目的和手段。這是目的?；萜兆鳛橐粋€(gè)大公司，又是一個(gè)有很多層次、很多地區(qū)、很多業(yè)務(wù)部門的公司，要推動(dòng)這么一個(gè)計(jì)劃很不容易?；萜詹扇〉姆椒ň褪窍戎贫ǔ鼋y(tǒng)一的遠(yuǎn)景，然后制定出原則，還要制定出各個(gè)部門和整體戰(zhàn)略的關(guān)系，最后還要保證有一個(gè)很清晰的我現(xiàn)在要做什么、將來(lái)要做什么的計(jì)劃?；萜盏倪h(yuǎn)景包括如下兩方面：首先，作為全球的跨國(guó)公司，惠普在采購(gòu)供應(yīng)鏈方面，要有全球的可見(jiàn)性，總部的物流部門能夠掌握每個(gè)地區(qū)供應(yīng)鏈上的情況，可以做一些合并等建議，來(lái)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本；其次，也不能喪失惠普作為每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性，維護(hù)各個(gè)部門能力的分散的權(quán)利?；萜盏哪繕?biāo)很簡(jiǎn)單，第一個(gè)是降低庫(kù)存成本、降低采購(gòu)成本，然后提高效率。精選ppt三、系統(tǒng)設(shè)計(jì)在上述戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，惠普開(kāi)始設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)由四個(gè)主要的方面組成：第一個(gè)是訂單和預(yù)測(cè)協(xié)同，利用Internet的功能，做網(wǎng)上的訂單處理和預(yù)測(cè)處理。第二個(gè)是庫(kù)存協(xié)同，盡量把供應(yīng)商管理的庫(kù)存做得最小，知道供應(yīng)商有多少庫(kù)存，在需要