沃爾瑪核心競爭力評(píng)估

沃爾瑪核心競爭力評(píng)估沃爾瑪簡介：

·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1993年沃爾瑪銷售額高達(dá)673．4億美元，雄居全美零售業(yè)榜首。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥等14個(gè)國家。

沃爾瑪簡介

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以營業(yè)收入4691.62億美元，利潤169.99億美元排名第二,僅次于荷蘭皇家殼牌石油公司。沃爾瑪核心競爭力評(píng)估對(duì)于沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υu(píng)估我們主要從以下兩個(gè)方面來評(píng)估：（1）運(yùn)用SWOT分析方法，分析沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略選擇（2）運(yùn)用五力分析模型，判斷沃爾瑪?shù)母偁幜诵母偁幜Φ母拍詈诵母偁幜κ且粋€(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競爭對(duì)手所模仿?！盨WOTAnalysis——Wal-Mart

HARMFULToachievingtheobjectivesHELPFULToachievingtheobjectivesINTERNALFACTORSEXTERNALFACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysis1.大品牌，知名度高2.天天平價(jià)3.強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)1.控制力不強(qiáng)2.海外業(yè)務(wù)薄弱3.電子商務(wù)效果不佳1.海外市場的巨大潛力2.采取收購與合并與其他零售商合作1.世界經(jīng)濟(jì)不景氣2.競爭對(duì)手的追趕3.政治和文化差異SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths著名品牌，知名度高沃爾瑪作為全球著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，同時(shí)沃爾瑪在全球10,000家商場，顧客可以體驗(yàn)一站式購物的便利SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths天天平價(jià)沃爾瑪始終堅(jiān)持低廉的價(jià)格是吸引消費(fèi)者的重要因素。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)，只要您發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格高于其他商場，我們將退還差價(jià)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先IT技術(shù)沃爾瑪建立了由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全球范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses控制力不強(qiáng)沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國，在全球14個(gè)國家開展了經(jīng)營業(yè)務(wù)盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses海外業(yè)務(wù)薄弱作為沃爾瑪海外市場中的“排頭兵”，在中國市場占有率上，沃爾瑪已被華潤擠至第三。2013年沃爾瑪?shù)诙?cái)季的報(bào)告顯示，營收增長僅為2.3%。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses電子商務(wù)效果不佳沃爾瑪2001年和美國在線合作進(jìn)入電商領(lǐng)域。直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍舊是電商領(lǐng)域的侏儒，僅僅在在線商場中排名43，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于EBAY等競爭對(duì)手。當(dāng)亞馬遜網(wǎng)站僅五月份就迎來其100萬客人時(shí)，沃爾瑪網(wǎng)上商場一年也才8萬人光顧。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities海外市場的巨大潛力目前，沃爾瑪?shù)闹饕袌鲈诿绹?，而中國、印度和巴西等國的收入水平不斷提高，相?yīng)的也增加了消費(fèi)需求，這將成為沃爾瑪新的增長點(diǎn)SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities

2012年沃爾瑪并購中國最大網(wǎng)上超市1號(hào)店，沃爾瑪持股比例為51%。沃爾瑪在電商的領(lǐng)域的收購與合作將為增長提供動(dòng)力。采取收購與合并的方式和其他零售商合作SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats世界經(jīng)濟(jì)部景氣美國零售業(yè)陷入蕭條，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，美國和西歐多國發(fā)生罷工，出現(xiàn)了不同程度的失業(yè)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats競爭對(duì)手的追趕沃爾瑪作為零售業(yè)的老大，一直是競爭對(duì)手追趕的對(duì)象。在法國有家樂福，日本伊藤華洋堂，在中國有華潤萬家，步步高等競爭對(duì)手。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats政治和文化的差異沃爾瑪在14個(gè)國家建立了零售業(yè)務(wù)，而不同的政治和文化是沃爾瑪發(fā)展過程中的定時(shí)炸彈。SWOTSummary——Wal-MartSWOTSO戰(zhàn)略（增長型）大力開拓海外市場，提高市場占有率加強(qiáng)國際化和全球化綜合以上分析，我們認(rèn)為當(dāng)前的沃爾瑪應(yīng)該充分發(fā)揮自己優(yōu)勢來利用外部的機(jī)會(huì)，采用增長型戰(zhàn)略：五力分析模型—沃爾瑪五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新競爭對(duì)手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，供應(yīng)商議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。通過對(duì)行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對(duì)手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商議價(jià)能力買方議價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有競爭者的競爭五力模型框架（一）新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差異（3）政府行為與政策（4）資本需求（5）轉(zhuǎn)換成本（6）市場飽和程度（一）新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高（一）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那樣建立全球的市場是非常困難的。零售業(yè)對(duì)成本的控制是至關(guān)重要的。沃爾瑪通過大量的集中采夠獲得較低的進(jìn)貨成本，同時(shí)建立一套先進(jìn)的物流和供應(yīng)鏈管理，降低存儲(chǔ)成本。同時(shí)沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。但一般的新進(jìn)入者很難做到這一點(diǎn)。（二）現(xiàn)有競爭者的競爭形成競爭加劇的因素：（1）競爭者增加（2）用戶轉(zhuǎn)換成本低（3）對(duì)產(chǎn)品的需求下降（4）勢均力敵的競爭對(duì)手多（5）削價(jià)更為普遍（6）退出壁壘高競爭行為（1）價(jià)格（2）廣告（3）產(chǎn)品（4）售后服務(wù)（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在成本控制使他有很大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競爭力。沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費(fèi)者在店中一次購齊所有需要貨品。（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在中國的主要競爭對(duì)手包括高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚）、華潤萬家和家樂福。由于大潤發(fā)和歐尚的結(jié)合，華潤萬家的不斷發(fā)力以及傳統(tǒng)零售巨頭家樂福的存在，在2013年二季度市場占有率排名中，高鑫零售8.4%，華潤萬家6.8%，沃爾瑪6.7%已經(jīng)跌倒第三位。所以我們可以看到在零售業(yè)競爭的不斷加劇，沃爾瑪?shù)姆蓊~遭到侵蝕，市場領(lǐng)先地位遭到挑戰(zhàn)。（三）替代品的威脅替代品是指那些特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品沃爾瑪作為零售業(yè)的巨頭，面臨的替代品的主要有：（1）網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，網(wǎng)購已經(jīng)成為人們生活的一部分。大量的年輕開始在網(wǎng)上選購生活用品，服裝以及食品，同時(shí)提供上門配送服務(wù)，而且價(jià)格較實(shí)體店便宜。（2）餐飲行業(yè)特別是快餐業(yè)的快速發(fā)展。隨著生活節(jié)奏的加快，像肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店快速發(fā)展，同時(shí)一些具有中國特色的餐飲企業(yè)的發(fā)展同樣替代了在沃爾瑪購買相關(guān)食品。買方的議價(jià)能力即購買者通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中企業(yè)的盈利能力。在零售行業(yè)，購買者對(duì)價(jià)格的波動(dòng)尤為敏感。對(duì)于零售商而言，其提供的大多數(shù)這些商品，如食品、飲料、生活用品等等，購買者對(duì)它的需求量巨大而穩(wěn)定。當(dāng)某零售商提高價(jià)格時(shí)，購買者就會(huì)尋找替代品，選擇在其他零售商處購買。而沃爾瑪恰恰打出了天天平價(jià)的宣傳口號(hào)使它在競爭處于領(lǐng)先地位。（四）買方的議價(jià)能力（五）供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的以及能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)采取向