ERP系統(tǒng)實(shí)施案例

案例12YTE公司ERP系統(tǒng)實(shí)施案例1996年12月的一天，YTE公司IT部門(mén)經(jīng)理張軍按照預(yù)先的約定來(lái)到總經(jīng)理Smith先生的辦公室。在簡(jiǎn)單的匯報(bào)了IT部近期工作情況之后，張軍向Smith詳細(xì)講述了現(xiàn)有的信息系統(tǒng)存在的一些問(wèn)題，最后，他指出：“隨著公司在銷售業(yè)務(wù)上的迅速擴(kuò)張及生產(chǎn)規(guī)模的日益龐大，原有系統(tǒng)所暴露出來(lái)的弊端已經(jīng)越來(lái)越阻礙了公司的發(fā)展；我們有必要對(duì)信息系統(tǒng)作重大改進(jìn)，甚至建立一套新的系統(tǒng)，而與此同時(shí)，公司的一些業(yè)務(wù)流程也要進(jìn)行改進(jìn)?！睆堒姷囊环愂龅玫搅薙mith的首肯。一、YTE公司及其信息系統(tǒng)YTE公司是由大型跨國(guó)企業(yè)BLC在中國(guó)組建的獨(dú)資企業(yè)，主要從事乳制品的生產(chǎn)及銷售。YTE于1993年在上海浦東金橋出口加工區(qū)落戶，總投資約為3.5億人民幣，總部廠房及辦公區(qū)建筑面積逾3萬(wàn)平方米，有員工700多人。YTE的廠房設(shè)備和員工素質(zhì)在中國(guó)都是一流的，她還擁有在中國(guó)乃至亞洲最為先進(jìn)的食品營(yíng)養(yǎng)成分檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室。公司自93年投產(chǎn)以來(lái)，銷售增長(zhǎng)保持在35%以上，發(fā)展快速迅猛。YTE在上海投產(chǎn)的初期，并未有成型的信息系統(tǒng)。為了提高公司的營(yíng)運(yùn)效率，由集團(tuán)總公司（BLC）牽頭，引進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)的一套管理系統(tǒng)AS（BusinessApplicationSystem）商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。該系統(tǒng)由COBOL語(yǔ)言寫(xiě)成，運(yùn)行在AS/400上，主要由以下幾個(gè)子模塊組成：1） 會(huì)計(jì)子模塊，主要負(fù)責(zé)總帳登錄應(yīng)收、應(yīng)付及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制。2） 銷售與分銷子模塊，主要處理銷售訂單及打印發(fā)票。3） 固定資產(chǎn)子模塊，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的登錄、清理及折舊。4） 物料管理子模塊，負(fù)責(zé)原材料、半成品及成品的管理。BAS系統(tǒng)於1994年年初在公司內(nèi)安裝完畢并正式啟用。其間隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該系統(tǒng)雖然經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)與提高，但畢竟它是針對(duì)貿(mào)易公司而設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的，實(shí)際應(yīng)用于制造業(yè)企業(yè)時(shí)遇到了種種困難。公司IT部門(mén)于1995年又在Access平臺(tái)上單獨(dú)開(kāi)發(fā)了成本應(yīng)用子模塊及生產(chǎn)計(jì)劃子模塊（信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)附圖一）。1995和1996兩年，公司的銷售分別比上年增長(zhǎng)40%和38%，銷售業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，信息系統(tǒng)又暴露出新的問(wèn)題。1996年12月張軍向總經(jīng)理匯報(bào)工作之時(shí)，簡(jiǎn)單列舉了一些發(fā)生在酸奶產(chǎn)、銷中的問(wèn)題：“由于成本系統(tǒng)未與BAS系統(tǒng)集成，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表首先要在成本子模塊中錄入，然后由成本模塊計(jì)算出結(jié)果，再將日?qǐng)?bào)表及輸出結(jié)果輸入BAS系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要反復(fù)錄入兩次以上，既增加了工作量，又增加了出錯(cuò)的機(jī)會(huì)?！八崮痰匿N售數(shù)據(jù)錄入后，系統(tǒng)并不能立即反映實(shí)時(shí)的銷售情況，而需要等到夜間進(jìn)行批處理后第二天才能被更新；由于無(wú)法從系統(tǒng)中了解到酸奶的實(shí)際庫(kù)存量，往往造成銷售員接受了客戶訂單卻無(wú)貨可供，從而出現(xiàn)廢單，而生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)也抱怨由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確造成生產(chǎn)計(jì)劃安排上的困難。此外，酸奶銷售數(shù)據(jù)每天輸入市區(qū)辦公室的PC機(jī)中，而B(niǎo)AS系統(tǒng)無(wú)法與市區(qū)辦公室實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，故所有在PC機(jī)上的數(shù)據(jù)在月底時(shí)由IT部門(mén)協(xié)助統(tǒng)一轉(zhuǎn)換至公司總部的BAS系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足這種一個(gè)月內(nèi)發(fā)生3—4次訂貨的銷售方式所必需的客戶信用控制信息?！霸诂F(xiàn)有的信息系統(tǒng)中，退貨、換貨數(shù)量、品種不能按客戶分別進(jìn)行處理，這給考核客戶以及銷售員的工作帶來(lái)了難度。有些銷售員還乘機(jī)鉆空子，與客戶串通，造成異常的退貨和換貨情況?！霸贐AS系統(tǒng)中，月結(jié)流程按‘銷售月結(jié)一物料月結(jié)一應(yīng)收帳款月結(jié)一應(yīng)付帳款月結(jié)一固定資產(chǎn)月結(jié)一總帳月結(jié)’進(jìn)行，整個(gè)過(guò)程需要5天時(shí)間。這導(dǎo)致每個(gè)月有5天左右的時(shí)間正常的銷售流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)，公司內(nèi)部和客戶都有意見(jiàn)?！半S著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，在全國(guó)各地的銷售辦公室與上?？偛窟M(jìn)行聯(lián)網(wǎng)的要求也越來(lái)越強(qiáng)烈，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)只能運(yùn)行于比較落后的硬件網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，公司顯然需要向更先進(jìn)的客戶/服務(wù)器（Client/Server）系統(tǒng)過(guò)渡。 ”在張軍這次匯報(bào)工作兩周以后，Smith從BLC總部回到上海又一次召見(jiàn)了他。Smith指出，總部非常重視這項(xiàng)工作，如果YTE獲得成功，將成為集團(tuán)內(nèi)其他公司的樣板，并提出兩點(diǎn)要求：“YTE要在2005年成為中國(guó)及亞洲乳品市場(chǎng)上的第一品牌，為達(dá)到這一遠(yuǎn)景目標(biāo)，需要一個(gè)在未來(lái)十年甚至更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)能支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的先進(jìn)的ERP信息系統(tǒng)；同時(shí)，公司迫切需要對(duì)那些不適應(yīng)公司發(fā)展的管理模式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底改革，以適應(yīng)新的外部環(huán)境的要求，這一改革要結(jié)合新的信息系統(tǒng)的實(shí)施而進(jìn)行?！倍AP公司的R/3系統(tǒng)YTE的IT部門(mén)從96年年底開(kāi)始選擇適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)軟件，其間對(duì)許多廠商的ERP軟件進(jìn)行了評(píng)估與分析，這些可供選擇的系統(tǒng)及對(duì)其的評(píng)述都遞交到BLC總部，集團(tuán)財(cái)務(wù)部和IT部的高級(jí)官員，區(qū)域IT以及YTE的IT共同從ERP系統(tǒng)的功能、成本以及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等方面考察這些不同的軟件產(chǎn)品。其間，軟件公司甚至相關(guān)的咨詢公司的人員也多次來(lái)到Y(jié)TE參加討論并解答疑問(wèn)。經(jīng)過(guò)4個(gè)月時(shí)間的反復(fù)論證，最后選擇了SAP公司的R/3系統(tǒng)。SAP公司是全球最大的獨(dú)立軟件供應(yīng)商，其主導(dǎo)產(chǎn)品R/3系統(tǒng)幾乎支持一個(gè)公司所有的業(yè)務(wù)，它將整個(gè)公司的后勤管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理及人事管理等綜合在一起，形成一個(gè)高度集成、功能強(qiáng)大的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。三、R/3系統(tǒng)在YTE公司的實(shí)施按照ERP系統(tǒng)的實(shí)施慣例，要找一家有豐富的實(shí)施ERP系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司進(jìn)行合作。YTE選擇了IBM公司，1997年7月，YTE與IBM公司簽訂了合作協(xié)議，由IBM公司的ERP部門(mén)提供項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的咨詢服務(wù)。1997年10月，R/3系統(tǒng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。集團(tuán)首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官和集團(tuán)IT總監(jiān)以及其他一些高級(jí)人員來(lái)到上海，協(xié)助實(shí)施工作的開(kāi)展。YTE上上下下的員工都很關(guān)心這件大事，壓力逐漸大起來(lái)了。張軍回憶說(shuō)：“畢竟是花費(fèi)600萬(wàn)而且總部也十分重視的項(xiàng)目，R/3項(xiàng)目的實(shí)施受到公司各部門(mén)人員的關(guān)注，他們經(jīng)常來(lái)IT部門(mén)詢問(wèn)情況，而我們（IT部門(mén)骨干成員）也頻繁地與他們（公司其他部門(mén)的員工）就R/3及其實(shí)施交流意見(jiàn)，當(dāng)然，這些在員工之間的交流往往是在午休時(shí)間和上下班的班車(chē)上進(jìn)行的，因?yàn)轫?xiàng)目小組尚未成立，實(shí)施工作是到了10月底才正式展開(kāi)?！表?xiàng)目啟動(dòng)階段第一個(gè)階段是完成為項(xiàng)目實(shí)施作各種準(zhǔn)備。首先建立起一個(gè)獨(dú)立而完善的項(xiàng)目組織（組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)附圖二）。為使項(xiàng)目獲得來(lái)自公司最高管理層的全力支持，在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中特別設(shè)置了項(xiàng)目最高管理委員會(huì)，由公司的總經(jīng)理、集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官及咨詢公司的總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)聽(tīng)取項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目執(zhí)行官和項(xiàng)目檢查官在項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)階段的匯報(bào)，解決項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目執(zhí)行官所難以解決的問(wèn)題。項(xiàng)目執(zhí)行官由公司及咨詢公司（IBM）的高層經(jīng)理?yè)?dān)任。其職責(zé)是向最高管理委員會(huì)報(bào)告有關(guān)R/3系統(tǒng)實(shí)施的情況，核查項(xiàng)目進(jìn)度，為項(xiàng)目安排必要的人力與物力，在最高管理委員會(huì)成員缺席的情況下對(duì)影響項(xiàng)目的緊急事宜作出決策，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提供必要的支持。項(xiàng)目檢查官由集團(tuán)公司的IT高層官員Jonson擔(dān)任。Jonson經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施和YTE公司的情況都非常熟悉。他在每次項(xiàng)目最高管理委員會(huì)召集階段評(píng)審會(huì)之前一周來(lái)到Y(jié)TE檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況，核查項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，監(jiān)督、評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施的效果和質(zhì)量，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的薄弱環(huán)節(jié)提出整改方案，評(píng)估咨詢公司所提供的服務(wù)質(zhì)量及項(xiàng)目小組人員的工作質(zhì)量，并就以上核查結(jié)果作出書(shū)面報(bào)告，在開(kāi)會(huì)前交到最高管理委員會(huì)成員手中，最高管理委員會(huì)對(duì)他的報(bào)告都非常信賴。張軍認(rèn)為：“Jonson每次來(lái)（YTE）都要十分認(rèn)真地檢查我們的工作，他是一個(gè)真正的行家。我想，國(guó)內(nèi)的公司要實(shí)施R/3這樣的大系統(tǒng)，恐怕很難找到象Jonson這樣的專家。”項(xiàng)目經(jīng)理有兩名，一名為咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理，一名為YTE的項(xiàng)目經(jīng)理。張軍被總經(jīng)理任命為YTE公司實(shí)施R/3系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，他有權(quán)根據(jù)需要和各部門(mén)經(jīng)理的推薦抽調(diào)職能部門(mén)的有關(guān)人員參與各項(xiàng)目小組的工作。對(duì)項(xiàng)目組成員的要求是比較高的，他們必須是各部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，在公司至少工作兩年以上，以保證項(xiàng)目組成員對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、政策等各方面情況都非常了解。來(lái)自咨詢公司的專家也被分配到各項(xiàng)目組中。為確保項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，張軍和來(lái)自咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理共同制定了一套項(xiàng)目小組工作準(zhǔn)則，項(xiàng)目最高管理委員會(huì)簽署了這份準(zhǔn)則。這份準(zhǔn)則對(duì)小組成員工作時(shí)間安排、會(huì)議紀(jì)律、休假制度等方面作了嚴(yán)格的規(guī)定。參與項(xiàng)目的每個(gè)人都有一份職責(zé)書(shū)，明確規(guī)定職責(zé)與權(quán)限，防止相互推諉與拖延。IT部門(mén)還專門(mén)成立了一個(gè)技術(shù)支持小組，負(fù)責(zé)向項(xiàng)目的實(shí)施提供包括電腦設(shè)備、打印、網(wǎng)絡(luò)等各項(xiàng)服務(wù)在內(nèi)的技術(shù)支持，此外還負(fù)責(zé)R/3系統(tǒng)實(shí)施中可能會(huì)碰到的軟件客戶化時(shí)所需的編程工作。97年10月底，項(xiàng)目小組成立，并配備了專門(mén)的會(huì)議室、電腦設(shè)備、辦公家具等。11月的前兩周，在兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主持下，咨詢公司的R/3系統(tǒng)專家對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)，介紹R/3系統(tǒng)的功能及實(shí)施方面的知識(shí)，公司最高管理層的幾位經(jīng)理參加了第一堂培訓(xùn)課。在培訓(xùn)期間，咨詢公司的專家依據(jù)其豐富的經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目制定出了詳細(xì)的工作計(jì)劃，內(nèi)容覆蓋流程設(shè)計(jì)、硬件平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)安裝、數(shù)據(jù)收集、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等每一方面，在與項(xiàng)目組成員討論之后，咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用關(guān)鍵路線法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃作了調(diào)整與安排，并提交項(xiàng)目執(zhí)行官和項(xiàng)目檢查官審核通過(guò)。前期工作是順利的，來(lái)自各職能部門(mén)的成員逐漸適應(yīng)了這種GroupWork的工作方式，在討論和學(xué)習(xí)中進(jìn)一步加深了對(duì)彼此工作的了解，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程也有了更為全面的認(rèn)識(shí)；當(dāng)然，由于各職能部門(mén)自身的工作而產(chǎn)生了一些時(shí)間沖突，但項(xiàng)目小組成員都努力克服困難。來(lái)自銷售部的李麗說(shuō)：“在參與這個(gè)項(xiàng)目的工作期間，自愿加班已成為常事?？偨?jīng)理告訴我們，項(xiàng)目是第一位的。特別是當(dāng)咨詢公司人員到我們這里來(lái)工作時(shí)，屬于我自己部門(mén)的很多工作都放到下班以后再做，因?yàn)楣菊?qǐng)這些咨詢專家來(lái)工作的費(fèi)用是很高的。”概念設(shè)計(jì)階段接下來(lái)的工作使項(xiàng)目小組成員非常地投入和感興趣。正如貨運(yùn)部的李強(qiáng)所說(shuō)的：“參加這么重要的項(xiàng)目，我心里也沒(méi)有底，做好了'學(xué)習(xí)電腦技術(shù)'的準(zhǔn)備。但隨著工作的深入，我發(fā)現(xiàn)自己所掌握的業(yè)務(wù)信息很有用，大家坐在一起，將一個(gè)個(gè)涉及到各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析討論；'發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題'，這句原本以為很膚淺的話，現(xiàn)在變得如此實(shí)在?！表?xiàng)目小組對(duì)公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述分析，并制成標(biāo)準(zhǔn)的文檔。在項(xiàng)目組那間封閉式的專用大辦公室里，項(xiàng)目組成員花了兩周的時(shí)間以他們稱為“Challenge”的方式對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行熱烈的討論，大家發(fā)現(xiàn)，在YTE這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程也存在許多的薄弱環(huán)節(jié)。酸奶很受中國(guó)消費(fèi)者（特別是城市消費(fèi)者）的喜愛(ài)，酸奶在冷藏條件下的保質(zhì)期為15一30天，公司對(duì)銷售渠道中即將過(guò)期的產(chǎn)品負(fù)責(zé)調(diào)換但由于其保質(zhì)期相對(duì)較短，這給銷售工作帶來(lái)了極大的影響。針對(duì)酸奶銷售流程（原有的銷售流程見(jiàn)附圖三），銷售模塊的成員首先將詳細(xì)的流程圖投影到講臺(tái)上，大家對(duì)這一流程各抒己見(jiàn)，流程的弊端在討論中變得很清楚。如貨運(yùn)部的李強(qiáng)指出：“銷售單據(jù)收集齊全后，必須由有經(jīng)驗(yàn)的同事根據(jù)數(shù)量、商店所處的地理位置、上海的道路交通狀況、貨車(chē)的裝運(yùn)能力進(jìn)行手工排單，耗時(shí)較長(zhǎng)，也不一定最科學(xué)合理。同時(shí)，這樣的工作需要對(duì)上海交通情況比較熟悉的員工來(lái)處理，因此，車(chē)運(yùn)排單也必須有駕駛?cè)藛T的參與，這容易在車(chē)運(yùn)人員之間產(chǎn)生分工上的矛盾與摩擦?！庇秩?，倉(cāng)庫(kù)管理員王平認(rèn)為：“BAS中的數(shù)據(jù)在月底才能予以更新，我們便不得不再建立一套額外的基于PC機(jī)上的系統(tǒng)來(lái)掌握每天的實(shí)際庫(kù)存信息。而往往在月底對(duì)實(shí)物進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)實(shí)物與BAS帳之間有很大的差異；酸奶的客戶有1000多家，每月訂單數(shù)量有4000張左右，出了差錯(cuò)，核對(duì)工作需要花費(fèi)大量的人工?！爆F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程一個(gè)個(gè)被理清楚，問(wèn)題暴露出來(lái)，大家也知道必須對(duì)現(xiàn)有流程動(dòng)手術(shù)，但任何變革都是痛苦的，造成的影響也是廣泛而深遠(yuǎn)的。張軍說(shuō)：“設(shè)計(jì)新流程比找出舊流程中存在的問(wèn)題要困難和復(fù)雜的多，也是各部門(mén)之間最容易產(chǎn)生矛盾的地方，幸好有最高管理委員會(huì)的堅(jiān)決支持和絕對(duì)的權(quán)威以及咨詢專家公正的意見(jiàn)。盡管如此，對(duì)新流程的討論仍花費(fèi)了近一個(gè)月的時(shí)間。”項(xiàng)目組的辦公室成7“WarRoom”。在新流程的設(shè)計(jì)過(guò)程中，激烈的爭(zhēng)論甚至爭(zhēng)吵時(shí)有發(fā)生。在討論酸奶飲料銷售流程時(shí)，針對(duì)由誰(shuí)負(fù)責(zé)輸入訂單的問(wèn)題，銷售部和財(cái)務(wù)部之間各執(zhí)一詞。財(cái)務(wù)部門(mén)的人員認(rèn)為以往由銷售員接單、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)輸入的程序是不合理的，“訂單應(yīng)當(dāng)在接到的時(shí)候就實(shí)時(shí)輸入，如果單據(jù)上有問(wèn)題也可以當(dāng)場(chǎng)解決，不必再象以前那樣來(lái)回詢問(wèn)，銷售信息也更加及時(shí)”。銷售部門(mén)則說(shuō)：“我們沒(méi)受過(guò)專門(mén)訓(xùn)練，不懂電腦，更容易出錯(cuò)，”咨詢公司的專家從有利于公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和符合R/3系統(tǒng)的角度出發(fā)，認(rèn)為訂單的輸入工作由銷售員處理更為合理，但爭(zhēng)論仍無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)。最后，最高管理委員會(huì)出面拍板定奪，同意咨詢專家的意見(jiàn)。類似的很多問(wèn)題正是在這間“WarRoom”得到解決。新的業(yè)務(wù)流程必須能夠解決老流程存在的問(wèn)題。項(xiàng)目小組為每一個(gè)新流程作出明確的績(jī)效展望。事實(shí)上，在R/3系統(tǒng)實(shí)施10個(gè)月后（1998年年底），那些新流程的功能大都得到實(shí)現(xiàn)。以酸奶銷售（新的銷售業(yè)務(wù)流程見(jiàn)附圖四）業(yè)務(wù)為例：新流程借助ERP系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，將信用控制提前到銷售發(fā)生前，使應(yīng)收款帳齡縮短了15%；提高了銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，貨運(yùn)安排的科學(xué)化大大減少了排單時(shí)間，電腦系統(tǒng)的介入，使得貨運(yùn)排單時(shí)間由原來(lái)的一個(gè)半小時(shí)降低到15分鐘；新流程要求將退、換貨數(shù)量按客戶輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)能根據(jù)輸入結(jié)果產(chǎn)生分析報(bào)告，為考核客戶和銷售員提供了比較權(quán)威的資料；新流程還減少了管理的環(huán)節(jié)，如撤消了市區(qū)銷售帳戶會(huì)計(jì)這個(gè)職位，從事訂單輸入的員工人數(shù)也減少一半;新流程的實(shí)施，大大減少了退單率，由于信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，使客戶的滿意度得到了極大的提高；由于R/3系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性，月結(jié)流程縮短到一天時(shí)間。項(xiàng)目小組成員根據(jù)BPR的方案需要，在R/3系統(tǒng)中定義出那些支持新的業(yè)務(wù)流程的功能。同時(shí)，咨詢公司的人員發(fā)揮他們熟悉R/3系統(tǒng)的長(zhǎng)處，對(duì)那些暫時(shí)還無(wú)法實(shí)際操作的業(yè)務(wù)流程，則在設(shè)計(jì)中預(yù)留下接口（如EDI）。根據(jù)管理層的要求和將來(lái)操作上的需要，明確地定義所需要的管理報(bào)表。。歷史數(shù)據(jù)的選擇與移植是一項(xiàng)艱巨的工作。歷史數(shù)據(jù)的移植方案經(jīng)過(guò)各管理部門(mén)直至總經(jīng)理的批準(zhǔn)方才確定。同時(shí)，為了達(dá)到提供新的管理報(bào)表和查詢信息、預(yù)測(cè)等的能力，新系統(tǒng)會(huì)增加一些舊系統(tǒng)不需要的數(shù)據(jù)（類型）。這些新數(shù)據(jù)的收集整理工作也開(kāi)展起來(lái)。1997年12月初，項(xiàng)目小組開(kāi)始對(duì)新流程作全面的驗(yàn)證，工作是十分細(xì)致的，對(duì)每一個(gè)操作環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組成員都要在實(shí)際的操作環(huán)境中進(jìn)行驗(yàn)證，確保萬(wàn)無(wú)一失。如有問(wèn)題，在返回去重新討論和設(shè)計(jì)。在1997年12月10日至15日，項(xiàng)目組花了一周的時(shí)間，對(duì)概念設(shè)計(jì)方案作全面評(píng)價(jià)，模擬實(shí)際的操作環(huán)境，對(duì)新流程每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了再一次的評(píng)估。Jonson仔細(xì)地檢查每一個(gè)細(xì)節(jié)，特別是檢查業(yè)務(wù)流程上的邏輯關(guān)系，對(duì)一些不協(xié)調(diào)的地方再次進(jìn)行修改。經(jīng)過(guò)評(píng)估，設(shè)計(jì)方案得到最高管理委員會(huì)的批準(zhǔn)。細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段1997年12月中旬，項(xiàng)目進(jìn)入細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目小組根據(jù)概念設(shè)計(jì)階段所定義出的新的業(yè)務(wù)流程方案，在R/3系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行最徹底的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，包括功能設(shè)置、參數(shù)設(shè)置、客戶化工作等。在R/3中設(shè)置公司結(jié)構(gòu)根據(jù)YTE的公司結(jié)構(gòu)及營(yíng)運(yùn)特征，在R/3中設(shè)置公司結(jié)構(gòu)，包括公司代碼、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)表、部門(mén)分類