質(zhì)量成本控制技巧案例培訓(xùn)

質(zhì)量成本管理技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤(rùn)Page.2課前思考與探討在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，什么樣類(lèi)型的公司會(huì)把每年25%以上的營(yíng)業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補(bǔ)上。作為質(zhì)量人，每當(dāng)面對(duì)這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會(huì)來(lái)的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計(jì)，發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)管理的重復(fù)性問(wèn)題高達(dá)60%以上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這到底意味著什么？難道是我們沒(méi)有足夠重視問(wèn)題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門(mén)的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買(mǎi)單嗎，面對(duì)這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費(fèi)盡心思，卻得不到客戶一點(diǎn)的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無(wú)名英雄還是另有頭銜?同時(shí)許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門(mén)實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)往往以失敗告終？面對(duì)重大的質(zhì)量危機(jī)，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本改進(jìn)與利潤(rùn)中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略3質(zhì)量成本意識(shí)與策略成本剖析與評(píng)價(jià)高效控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本精細(xì)化質(zhì)量成本活動(dòng)推廣1356質(zhì)量成本應(yīng)用與改進(jìn)技術(shù)4確認(rèn)再評(píng)估2模塊一：質(zhì)量成本戰(zhàn)略與案例分析Page.5一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石省思：讓我們想想—到底鹿死誰(shuí)手？Page.6我們?cè)摬辉撝匾暺焚|(zhì)？★消滅僥幸心理！嚴(yán)是愛(ài)，松是害-提高質(zhì)量從嚴(yán)格遵守作業(yè)規(guī)定開(kāi)始誠(chéng)心誠(chéng)意去解決問(wèn)題★重視在發(fā)生問(wèn)題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石Page.7案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號(hào)投訴品牌投訴車(chē)型投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風(fēng)雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和悅251**以上數(shù)據(jù)來(lái)源于：中國(guó)汽車(chē)質(zhì)量網(wǎng)Page.8現(xiàn)場(chǎng)管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達(dá)成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵面無(wú)私鐵石心腸鐵的手腕鐵的紀(jì)律Page.9理想中的“墊腳石”在哪里？Page.10部門(mén)價(jià)值運(yùn)營(yíng)鏈(建立客戶關(guān)系)驅(qū)動(dòng)我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.11阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個(gè)要素影響企業(yè)利潤(rùn)的四大危機(jī)人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性Page.12質(zhì)量成本理論與模型架構(gòu)PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動(dòng)NVA:不增值試驗(yàn)\檢驗(yàn)可靠性測(cè)試Page.13改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本30

%損失成本為15

%鑒定成本超過(guò)損失成本，損失成本15%預(yù)防成本

11

%預(yù)防成本為10

%鑒定成本20

%質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)通過(guò)預(yù)算控制質(zhì)量成本Page.14走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯(cuò)在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷(xiāo)量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門(mén)的事情省思:為什么美國(guó)空軍回絕了制造商降低水準(zhǔn)的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.15美國(guó)《財(cái)富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢(qián)也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.1699%是好的(3.8Sigma)99.99966%是好的(6Sigma)

每小時(shí)丟失二萬(wàn)個(gè)郵件每小時(shí)丟失七個(gè)郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每七個(gè)月有1分鐘不安全每周5,000個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)每周1.7個(gè)錯(cuò)誤手術(shù)大多數(shù)機(jī)場(chǎng)有兩個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每五年有一個(gè)飛機(jī)落地太快或太慢每年開(kāi)錯(cuò)200,000個(gè)藥方每年開(kāi)錯(cuò)68個(gè)藥方每個(gè)月7小時(shí)沒(méi)電每34年只有1小時(shí)沒(méi)電

我們是生產(chǎn)者，我們也是消費(fèi)者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設(shè)99.9%的成功率，未來(lái)將會(huì)怎樣？Page.17σ水平DPMOCOPQ規(guī)模(銷(xiāo)售額對(duì)比)VisualIn-visual計(jì)6sigma3.43%↓7%↓10%末滿5sigma2333～4%7～11%10～15%4sigma6,2104～5%11～15%15～20%3sigma66,8075～8%15～22%20～30%質(zhì)量水準(zhǔn)Vs.劣質(zhì)成本的對(duì)比Page.18現(xiàn)代財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與職能范疇分類(lèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目職掌功能會(huì)計(jì)普通會(huì)計(jì)長(zhǎng)短投資股票,債券,基金等投資固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn),折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用薪資,差旅費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用支出Receivable應(yīng)收帳款、票據(jù)沖銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)營(yíng)業(yè)收入收入,銷(xiāo)退,銷(xiāo)折銷(xiāo)貨成本材料,人工,制造費(fèi)用存貨原料,物料,在制品,制成品A/P應(yīng)付帳款、票據(jù)沖銷(xiāo)管理會(huì)計(jì)管理報(bào)表合并B/SP&LCRP等經(jīng)營(yíng)分析產(chǎn)業(yè)同業(yè)分析稅務(wù)會(huì)計(jì)稅務(wù)Page.19新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)質(zhì)量倉(cāng)儲(chǔ)分銷(xiāo)最終客戶投資回報(bào)分析、預(yù)測(cè)投資收益產(chǎn)品成本估價(jià)制定項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃采購(gòu)統(tǒng)計(jì)從財(cái)務(wù)角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析質(zhì)量成本分析庫(kù)存分析ABC庫(kù)存管理最佳庫(kù)存決策渠道分析客戶分析利潤(rùn)敏感性分析細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)占有率分析客戶服務(wù)分析財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能質(zhì)量成本中的財(cái)務(wù)管理職能Page.20案例：勞拉的工作中浪費(fèi)勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫(xiě)一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。當(dāng)勞拉完成文書(shū)工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問(wèn)：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。1.分析造成錯(cuò)誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計(jì)算:

.每次出錯(cuò)總的不符合要求的代價(jià)

.該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價(jià)總值Page.21例：SONY電視機(jī)電源電路的直流輸出電壓Y的目標(biāo)值為m=115V,功能界限=25，喪失功能的損失A=300元。求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V,此產(chǎn)品該不該投放市場(chǎng)。案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本Page.22質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本Page.23質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本Page.24質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本第一年第二年第三年銷(xiāo)售額20.020.020.0不符合要求的代價(jià)占20%4.04.04.0新不符合要求的代價(jià)的%18.016.014.0新不符合要求的代價(jià)的金額3.63.22.8不符合要求的代價(jià)的節(jié)約0.40.81.2不符合要求的代價(jià)累積節(jié)約0.41.22.4過(guò)去的利潤(rùn)

(6%)1.21.21.2新的利潤(rùn)*1.62.02.4新利潤(rùn)占原有利潤(rùn)%的變化133167200削減不符合要求的代價(jià)對(duì)利潤(rùn)的影響

(單位：億人民幣

)Page.25財(cái)務(wù)分析計(jì)劃和滾動(dòng)預(yù)測(cè)成本和收益管理基于作業(yè)的管理/計(jì)劃/成本付款歷史和信用風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析營(yíng)運(yùn)資本管理現(xiàn)金流量分析財(cái)務(wù)市場(chǎng)和投資分析客戶分析銷(xiāo)售計(jì)劃客戶利潤(rùn)分析客戶分析客戶行為模式客戶生命周期價(jià)值客戶評(píng)分客戶類(lèi)型市場(chǎng)，銷(xiāo)售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析制造成本計(jì)劃質(zhì)量成本分析與改進(jìn)價(jià)值鏈分析和模擬制造和采購(gòu)成本

供應(yīng)商分析運(yùn)輸商分析運(yùn)輸成本分析倉(cāng)儲(chǔ)成本分析財(cái)務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實(shí)踐的例子現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織與職能Page.26劣質(zhì)成本改進(jìn)的10步驟Page.27ECR系統(tǒng)的目的與意義1、

基于工作過(guò)程的2、細(xì)胞式的3、預(yù)防為主的4、員工拉動(dòng)管理者的5、為員工消除麻煩的Page.28麻煩報(bào)告板與改進(jìn)Page.29

我在做什么–過(guò)程作業(yè)模式我該怎么做–控制過(guò)程的輸入我做得對(duì)嗎–衡量作業(yè)方法做錯(cuò)事有代價(jià)嗎–計(jì)算PONC

如何消減不符合項(xiàng)–“5步法”改進(jìn)過(guò)程是什么–質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)ECR消除麻煩系統(tǒng)的流程與步驟一線人員的六項(xiàng)修煉Page.