案例8-聯(lián)想存貨管理案例分析

第三部分:營(yíng)運(yùn)資金管理—聯(lián)想存貨管理案例分析案例背景案例材料課堂討論案例分析小組討論(略)/v/b/64123314-2452783054.html/v_show/id_XNzk2ODUxNg==.html/v_show/id_XNzk3MTc5Mg==.html1存貨管理一、存貨管理的目標(biāo)存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中為銷售或耗用而儲(chǔ)備的物資。包括企業(yè)在日?；顒?dòng)中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等。

2如果工業(yè)企業(yè)能在生產(chǎn)投料時(shí)隨時(shí)購(gòu)入所需的原材料，或者商業(yè)企業(yè)能在銷售時(shí)隨時(shí)購(gòu)入該項(xiàng)商品，就不需要存貨。但實(shí)際上，企業(yè)總有儲(chǔ)存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。

企業(yè)保存存貨原因：第一，保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要。第二，出于價(jià)格的考慮。存貨管理的基本目標(biāo)是在存貨的功能與成本之間進(jìn)行利弊權(quán)衡，實(shí)現(xiàn)他們之間的最佳組合。

3二、儲(chǔ)備存貨的有關(guān)成本與儲(chǔ)備存貨有關(guān)的成本，包括以下三種：（一）取得成本（二）儲(chǔ)存成本（三）缺貨成本4（一）取得成本取得成本是指為取得某種存貨而支出的成本，通常用TCa來表示。又分為訂貨成本和購(gòu)置成本。1．訂貨成本訂貨成本是指取得訂單的成本。進(jìn)貨費(fèi)用按與定貨次數(shù)是否相關(guān)，又分為訂貨的固定成本F1（采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本開支）和訂貨的變動(dòng)成本K（差旅費(fèi)），其中，變動(dòng)性進(jìn)貨費(fèi)用屬于決策的相關(guān)成本。訂貨成本的計(jì)算公式為52．購(gòu)置成本購(gòu)置成本是指存貨本身的價(jià)值，經(jīng)常用數(shù)量與單價(jià)的乘積來確定。年需要量用D表示，單價(jià)用U表示，于是購(gòu)置成本為DU。訂貨成本加上購(gòu)置成本，就等于存貨的取得成本。其公式可表達(dá)為：取得成本=訂貨成本+購(gòu)置成本即:6（二）儲(chǔ)存成本指為保存存貨而發(fā)生的成本，包括存貨資金占用費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等。通常用TCc來表示。按與儲(chǔ)存數(shù)額的關(guān)系又分為變動(dòng)性儲(chǔ)存費(fèi)用和固定性儲(chǔ)存費(fèi)用，其中變動(dòng)性儲(chǔ)存費(fèi)用屬于決策的相關(guān)成本。儲(chǔ)存成本=儲(chǔ)存固定成本+儲(chǔ)存變動(dòng)成本即：7（三）缺貨成本缺貨成本是由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失。包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計(jì)的商譽(yù)損失）；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料解決庫(kù)存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)入成本（緊急額外購(gòu)入的開支會(huì)大于正常采購(gòu)的開支）。缺貨成本TCS表示。若企業(yè)允許發(fā)生缺貨，則缺貨成本屬于決策的相關(guān)成本，反之，則屬于決策的無(wú)關(guān)成本。8（二）基本模型的擴(kuò)展經(jīng)濟(jì)訂貨量的基本模型是在前述各假設(shè)條件下建立的，但現(xiàn)實(shí)生活中能夠滿足這些假設(shè)條件的情況十分罕見。為使模型更接近于實(shí)際情況，具有較高的可用性，需逐一放寬假設(shè)，同時(shí)改進(jìn)模型。91．訂貨提前期一般情況下，企業(yè)的存貨不能做到隨用隨時(shí)補(bǔ)充，因此不能等存貨用光再去訂貨，而需要在沒有用完時(shí)提前訂貨。在提前訂貨的情況下，企業(yè)再次發(fā)出訂貨單時(shí)，尚有存貨的庫(kù)存量，稱為再訂貨點(diǎn)，用R來表示。它的數(shù)量等于交貨時(shí)間（L）和每日平均需用量（d）的乘積：R=L×d10續(xù)前例，企業(yè)訂貨日至到貨期的時(shí)間為10天，每日存貨需要量為10千克，那么：R=L×d=10×10=100（千克）即企業(yè)在尚存100千克存貨時(shí)，就應(yīng)當(dāng)再次訂貨，等到下批訂貨到達(dá)時(shí)（再次發(fā)出訂貨單10天后），原有庫(kù)存剛好用完。此時(shí)，有關(guān)存貨的每次訂貨批量、訂貨次數(shù)、訂貨間隔時(shí)間等，并無(wú)變化，與瞬時(shí)補(bǔ)充時(shí)相同。訂貨提前期的情形見圖。這就是說，訂貨提前期對(duì)經(jīng)濟(jì)訂貨量并無(wú)影響，可仍以原來瞬時(shí)補(bǔ)充情況下的300千克為訂貨批量，只不過在達(dá)到再訂貨點(diǎn)（庫(kù)存100千克）時(shí)即發(fā)出訂貨單罷了。112．存貨陸續(xù)供應(yīng)和使用在建立基本模型時(shí)，是假設(shè)存貨一次全部入庫(kù)，故存貨增加時(shí)存量變化為一條垂直的直線。事實(shí)上，各批存貨可能陸續(xù)入庫(kù)，使存量陸續(xù)增加。尤其是產(chǎn)成品入庫(kù)和在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，幾乎總是陸續(xù)供應(yīng)和陸續(xù)耗用的。在這種情況下，需要對(duì)基本模型做一些修改。12圖中的E表示最高庫(kù)存量，表示平均庫(kù)存量。13設(shè)每批訂貨數(shù)為Q。由于每日送貨量為P，故該批貨全部送達(dá)所需日數(shù)為Q/P，稱之為送貨期。因零件每日耗用量為d，故送貨期內(nèi)的全部耗用量為：由于零件邊送邊用，所以每批送完時(shí)，最高庫(kù)存量為：平均存量則為：14這樣，與批量有關(guān)的總成本為：最小化，可得出存貨陸續(xù)供應(yīng)和使用的經(jīng)濟(jì)訂貨量公式為：存貨陸續(xù)供應(yīng)和使用的經(jīng)濟(jì)訂貨量總成本公式為：15注意陸續(xù)供應(yīng)和使用的經(jīng)濟(jì)訂貨量模型，還可以用于自制和外購(gòu)的選擇決策。自制零件屬于邊送邊用的情況，單位成本可能較低，但每批零件投產(chǎn)的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本比一次外購(gòu)訂貨的訂貨成本可能高出許多。外購(gòu)零件的單位成本可能較高，但訂貨成本可能比較低。要在自制零件和外購(gòu)零件之間作出選擇，需要全面衡量它們各自的總成本，才能得出正確的結(jié)論。這時(shí)，就可借用陸續(xù)供應(yīng)或瞬時(shí)補(bǔ)充的模型。163．保險(xiǎn)儲(chǔ)備按照某一訂貨批量（如經(jīng)濟(jì)訂貨批量）和再訂貨點(diǎn)發(fā)出訂單后，如果需求增大或送貨延遲，就會(huì)發(fā)生缺貨或供貨中斷。為防止由此造成的損失，就需要多儲(chǔ)備一些存貨以備應(yīng)急之需，稱為保險(xiǎn)儲(chǔ)備（安全存量）。這些存貨在正常情況下不動(dòng)用，只有當(dāng)存貨過量使用或送貨延遲時(shí)才動(dòng)用。保險(xiǎn)儲(chǔ)備如圖所示。17圖中，年需用量（D）為3600件，已計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂貨量為300件，每年訂貨12次。又知全年平均日需求量（d）為10件，平均每次交貨時(shí)間（L）為10天。為防止需求變化引起缺貨損失，設(shè)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量（B）為l00件，再訂貨點(diǎn)R由此而相應(yīng)提高為：R=交貨時(shí)間×平均日需求+保險(xiǎn)儲(chǔ)備=L×d+B=l0×10+100=200（件）18在第一個(gè)訂貨周期里，d=10，不需要?jiǎng)佑帽ｋU(xiǎn)儲(chǔ)備；在第二個(gè)訂貨周期內(nèi)，d>10，需求量大于供貨量，需要?jiǎng)佑帽ｋU(xiǎn)儲(chǔ)備；在第三個(gè)訂貨周期內(nèi)，d<10，不僅不需動(dòng)用保險(xiǎn)儲(chǔ)備，正常儲(chǔ)備亦未用完，下次存貨即已送到。建立保險(xiǎn)儲(chǔ)備，固然可以使企業(yè)避免缺貨或供應(yīng)中斷造成的損失，但存貨平均儲(chǔ)備量加大卻會(huì)使儲(chǔ)備成本升高。研究保險(xiǎn)儲(chǔ)備的目的，就是要找出合理的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，使缺貨或供應(yīng)中斷損失和儲(chǔ)備成本之和最小。方法上可先計(jì)算出各不同保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的總成本，然后再對(duì)總成本進(jìn)行比較，選定其中最低的。19四、存貨的日常管理存貨日常管理方法有存貨定額控制、存貨供應(yīng)時(shí)點(diǎn)控制、存貨儲(chǔ)存期控制和存貨的ABC分類管理等。存貨定額控制是企業(yè)制定存貨定額，然后按定額來進(jìn)行存貨收、發(fā)、存的一種標(biāo)準(zhǔn)控制制度；存貨供應(yīng)時(shí)點(diǎn)控制是存貨再訂貨點(diǎn)的控制；這兩部分內(nèi)容本書都不要求掌握，只掌握后兩部分內(nèi)容。

20（一）存貨儲(chǔ)存期控制存貨儲(chǔ)存時(shí)間越長(zhǎng)，儲(chǔ)存費(fèi)用就越大，企業(yè)的利潤(rùn)就越小。前已述及，儲(chǔ)存成本可分為變動(dòng)性儲(chǔ)存成本與固定性儲(chǔ)存成本，與儲(chǔ)存期有密切關(guān)系的是變動(dòng)性儲(chǔ)存成本，若能夠縮短儲(chǔ)存期，則可以增加企業(yè)利潤(rùn)。（分批進(jìn)批出和批進(jìn)零出兩種情況）21（二）存貨ABC分類管理存貨由于數(shù)量多，使用范圍廣，因而采取全面詳細(xì)管理是無(wú)法做到的也是沒有必要的。采用分類管理就成為一種較好的選擇。存貨ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：金額標(biāo)準(zhǔn)和品種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。按照標(biāo)準(zhǔn)將存貨分類后，對(duì)不同類別的存貨可以采取不同的管理辦法。22ABC分類A類：品種，1~3種，所占比例10%以下，金額，所占比例75%以上。B類：品種，3~5種，所占比例20%左右，金額，所占比例20%左右。C類：品種，許多種，所占比例75%以上，金額，所占比例10%以下。23ABC控制法（1）存貨ABC分類管理1.含義：存貨ABC分類管理是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，將存貨劃分為A、B、C三類，分別實(shí)行分品種重點(diǎn)管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。2.分類標(biāo)準(zhǔn)：一是金額標(biāo)準(zhǔn)；另一個(gè)是品種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。其中金額標(biāo)準(zhǔn)是最基本的。一般而言，三類存貨的金額比重大致為A:B:C=0.7:0.2:0.1，而品種數(shù)量比重大致為A:B:C=0.1:0.2:0.7。24第四節(jié)存貨管理25JIT存貨管理（1）基本原理1.基本做法（1）只有在使用之前才從供應(yīng)商處進(jìn)貨，從而將原材料或配件的庫(kù)存數(shù)量減少到最小；（2）只有在出現(xiàn)需求或接到訂單時(shí)才開始生產(chǎn)，從而避免產(chǎn)成品的庫(kù)存。2.基本要求及時(shí)生產(chǎn)的存貨系統(tǒng)要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要與材料物資的供應(yīng)之間實(shí)現(xiàn)同步，使物資傳送與作業(yè)加工速度處于同一節(jié)拍，最終將存貨降低到最小限度，甚至零庫(kù)存。26第四節(jié)存貨管理（二）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）降低庫(kù)存成本；（2）減少?gòu)挠嗀浀浇回浀募庸さ却龝r(shí)間，提高生產(chǎn)效率；（3）降低廢品率、再加工和擔(dān)保成本。（1）一旦供應(yīng)鏈破壞或企業(yè)不能在很短的時(shí)間內(nèi)根據(jù)客戶需求調(diào)整生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性將會(huì)受到影響，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。（2）為了保證能夠按合同約定頻繁小量配送，供應(yīng)商可能要求額外加價(jià)，企業(yè)因此喪失了從其他供應(yīng)商那里獲得更低價(jià)格的機(jī)會(huì)收益。27戴爾簡(jiǎn)介美國(guó)戴爾公司是世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司之一，它的增長(zhǎng)率遙遙領(lǐng)先，目前為計(jì)算機(jī)世界前三強(qiáng)。該公司由戴爾于1984年創(chuàng)建（當(dāng)時(shí)僅19歲）。戴爾在計(jì)算機(jī)界實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制的計(jì)算機(jī)制造，并將其直銷給消費(fèi)者。他還將他的直銷模式演變成一種企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化里，存在著供應(yīng)商與企業(yè)聯(lián)盟式的關(guān)系，存在著員工與企業(yè)的伙伴關(guān)系以及員工的主人翁精神。28直銷模式直接銷售產(chǎn)品給用戶，并由此而去除了中間商以及中間商對(duì)價(jià)格的標(biāo)高。戴爾成功地將直銷模式帶到國(guó)外，并在歐洲美洲和亞太地區(qū)的幾十個(gè)國(guó)家里創(chuàng)建了自己的工廠；它還成功地將其直銷模式融人了互聯(lián)網(wǎng)中。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)。它以一個(gè)前所未有的方式與用戶和供應(yīng)商進(jìn)行溝通和信息共享。戴爾70％的訂單是在線進(jìn)行的，總銷售額的50％是利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的。直銷模式也因此而更顯神通，從而維護(hù)了戴爾公司的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。29戴爾認(rèn)為：庫(kù)存不是資產(chǎn)而是負(fù)債！在戴爾公司，庫(kù)存僅是信息。其哲學(xué)：存貨是危險(xiǎn)的，存貨的生命就像菜架上的鮮花一樣短暫。30直銷是一種銷售方式還是一種存貨管理方式？從存貨管理的角度來看，直銷有什么好處？戴爾的存貨管理和別的同行業(yè)公司的存貨管理有什么不同？31戴爾的直銷模式不存在任何中介商同客戶直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)情況的及時(shí)反饋直銷模式比其他電腦零售商節(jié)省了25％～40％的費(fèi)用成立了一個(gè)專業(yè)推銷小組。該小組成員有深入的戴爾產(chǎn)品知識(shí)并給客戶以承諾。其他公司則依賴零售商，這些零售商通常要代理6至l0家公司的產(chǎn)品，一般不會(huì)對(duì)其中的某一產(chǎn)品有深人的承諾。32戴爾直銷模式的競(jìng)爭(zhēng)力來源于：(1)去除了支持一個(gè)昂貴的批發(fā)商和零售商網(wǎng)絡(luò)的需要，從而避免中間商將價(jià)格標(biāo)高；(2)避免了為保證對(duì)產(chǎn)品需求的“最佳預(yù)計(jì)”而造成的高存儲(chǔ)成本；(預(yù)算管理，以銷定產(chǎn))(3)避免了因技術(shù)市場(chǎng)的快速變化而造成的過時(shí)產(chǎn)品的大量積壓（需要計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備）；33戴爾的存貨管理別的公司先預(yù)測(cè)再生產(chǎn)，并保持一定水平的產(chǎn)成品存貨數(shù)量,APPLE及康柏半成品及產(chǎn)成品50%~70%戴爾公司是先接受訂單再生產(chǎn)，辦成本及產(chǎn)成品存貨占總存貨的比重僅為10%~20%；當(dāng)然也包括一定數(shù)量的零部件存貨，比如CPU（其價(jià)格占整個(gè)PC的成本的80%）戴爾把應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款掉了個(gè)個(gè)34戴爾減少庫(kù)存的辦法一：供應(yīng)商都在戴爾廠房附近，否則不能成為戴爾的供應(yīng)商（供應(yīng)商的掌控能力非常強(qiáng)）。通過戴爾的網(wǎng)站DELL.COM，供應(yīng)商與戴爾虛擬地同步工作。盡可能地買，但買的頻率更高。不存在經(jīng)濟(jì)訂貨批量的問題。35在不到２０年的時(shí)間，戴爾公司從白手起家迅速擴(kuò)張到２５０億美元的規(guī)模。即使在美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的速度發(fā)展。該公司負(fù)責(zé)物流配送的副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破戴爾成功的天機(jī)：“我們只保存可供５天銷售的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存３０天、４５天，甚至９０天的存貨，這就是區(qū)別?！贝尕洉?huì)占用資金36戴爾公司的發(fā)展1990~1993側(cè)重于增長(zhǎng)（打破其直銷模式，同時(shí)增加分銷商，開拓海外市場(chǎng)，此階段增長(zhǎng)力是提高了，但是在1993年第二季度利潤(rùn)卻虧損了，主要是應(yīng)為存貨減值的計(jì)提）1993~1996側(cè)重于流動(dòng)性、盈利性及增長(zhǎng)指標(biāo)，推出了低利潤(rùn)率的間接銷售渠道；低存貨使得戴爾可以以較低的成本進(jìn)行電腦升級(jí)方面的迅速轉(zhuǎn)換戴爾營(yíng)運(yùn)資金的財(cái)務(wù)比率戴爾公司歷年的損益表及資產(chǎn)負(fù)債表37低存貨會(huì)給企業(yè)帶來好處？有不好的地方嗎？戴爾通過存貨管理如何增加盈利的？存貨發(fā)生的成本、最佳存貨水平的確定、存貨經(jīng)濟(jì)批量模型、陸續(xù)供應(yīng)的模型及保險(xiǎn)儲(chǔ)備的確定傳統(tǒng)的存貨管理模式觀點(diǎn)？——存貨有理需要保留一定的存貨，導(dǎo)致“采購(gòu)-生產(chǎn)-銷售”的模式，以銷定產(chǎn)的方式（戴爾是訂單-采購(gòu)-生產(chǎn)）38戴爾的觀點(diǎn)是：為了節(jié)省1000萬(wàn)的存貨成本，賣信息，建立信息系統(tǒng)可能只花50萬(wàn)。戴爾是JIT與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的完美結(jié)合戴爾與零庫(kù)存只有一步之遙，所有零部件存貨時(shí)間也就1個(gè)小時(shí)。39存貨的日常管理ABC法JIT法：日本發(fā)明從變動(dòng)成本法角度看多生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)量越高，利潤(rùn)越大，所以管理層為自身的利益會(huì)要求多生產(chǎn)，存貨增加，存貨利用效率下降40對(duì)我們的啟示在這方面，中國(guó)企業(yè)（包括聯(lián)想）目前與國(guó)外企業(yè)的差距是明顯的。與最發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)在物流和資金流的運(yùn)作水平上存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1年國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)占有流動(dòng)資金超過1萬(wàn)億，年周轉(zhuǎn)速度是1．65次，而到1999年，流動(dòng)資金占用超過3萬(wàn)億元，而年周轉(zhuǎn)速度降為1．2次。這說明生產(chǎn)企業(yè)物流特別落后，原材料、外購(gòu)件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費(fèi)用有增無(wú)減，國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。41降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金占用、降低物流成本是提高資金利用率，從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。只有如此，才意味著有了真正可以參與國(guó)際大競(jìng)爭(zhēng)的能力。42建立了現(xiàn)代物流體系的日本制造業(yè)(包括批發(fā)、零售)流動(dòng)資金年平均周轉(zhuǎn)15—18次，一些跨國(guó)連鎖企業(yè)如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等公司，流動(dòng)資金年周轉(zhuǎn)速度達(dá)到20--30次?？梢钥闯?，人家的1元錢頂幾元、十幾元、幾十元，而我們的錢是幾元、十幾元、甚至幾十元不頂1元。如果我國(guó)國(guó)有獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度達(dá)到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內(nèi)周轉(zhuǎn)30圈，將相當(dāng)于90萬(wàn)億元。沉淀的資金和快速流動(dòng)起來的資本價(jià)值形成了巨大的反差，這對(duì)于資金尚不充裕的我國(guó)具有極大的潛在經(jīng)濟(jì)意義。43很多中國(guó)工業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力根本不在企業(yè)之內(nèi)，加工組裝型的制造業(yè)，成本真正在制造環(huán)節(jié)里停留的時(shí)間只占10％，所涉及的成本不過l／3。此中再使勁也很難壓低成本。我們真正缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的是在制造之外的流通領(lǐng)域，資金、物流的速度哪怕慢半拍，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭就沒有了。44戴爾目前的現(xiàn)狀其困境與直銷模式有關(guān)嗎？45研發(fā)投入不足漠視個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，其重點(diǎn)關(guān)注直銷企業(yè)用戶電腦個(gè)性化不足（06年開始才注重個(gè)性化），因?yàn)閭€(gè)性化會(huì)增大成本，戴爾一直以來都是以成本領(lǐng)先占領(lǐng)市場(chǎng)的本土化觀念落后直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠(yuǎn)了戴爾與客戶的關(guān)系。46Lenovo-聯(lián)想的存貨管理問題：聯(lián)想的存貨管理模式和戴爾存貨管理模式有何不同？47聯(lián)想擁有龐大又低管理成本的分銷體系，而戴爾則有獨(dú)步全球的直銷模式。48戴爾透過直銷的模式，以郵購(gòu)、電話或者是網(wǎng)絡(luò)對(duì)客戶進(jìn)行銷售，其所建立的通路乃是零階的虛擬通路。49相對(duì)而言，聯(lián)想則是采用綿密的實(shí)體經(jīng)銷通路，全國(guó)通路點(diǎn)高達(dá)數(shù)千家，也因此能夠深入大陸這面廣大土地的各個(gè)區(qū)域，讓消費(fèi)者能夠藉由遍及各地的通路購(gòu)買到聯(lián)想的計(jì)算機(jī)。50由于大陸的金流和物流體系目前還很落后，因此戴爾引以為傲的直銷模式無(wú)法發(fā)揮到淋漓盡致，因此在大陸市場(chǎng)的表現(xiàn)目前還不如聯(lián)想，但由于其采取直銷的方式，因此可以為顧客量身定做產(chǎn)品，同時(shí)采取接單后生產(chǎn)的方式，而能夠有效降低產(chǎn)品庫(kù)存，并達(dá)到極高的存貨周轉(zhuǎn)率51VMI（VendorManagedInventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫(kù)存管理思想。52VMI定義VMI是VendorManagedInventory的縮寫，既：供應(yīng)商管理庫(kù)存APICS（美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)）對(duì)VMI的定義是：“一種優(yōu)化供應(yīng)商績(jī)效的方式，在此方式下供應(yīng)商可以獲得客戶的庫(kù)存數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需求維護(hù)庫(kù)存水平?！?3Consignment模式適用范圍計(jì)劃物料體積小、價(jià)值高的物料（如IC器件，模塊電源等）采購(gòu)頻率高、用量大（年交貨頻次大于12次，年采購(gòu)金額大于100萬(wàn)）長(zhǎng)貨期物料（貨期4周以上）54VMI庫(kù)存控制供應(yīng)商必須監(jiān)控VMI庫(kù)存水平，防止庫(kù)存過高、偏低，保持VMI庫(kù)存處于一合理水平：根據(jù)VMI協(xié)議，最低庫(kù)存要求：VMI庫(kù)存水平不能低于未來2周的用量或不能低于設(shè)定的庫(kù)存下限（采用高低庫(kù)存控制項(xiàng)目）最高庫(kù)存要求：VMI庫(kù)存水平不能高于未來4周的用量或不能高于設(shè)定庫(kù)存上限（采用高低庫(kù)存控制項(xiàng)目）對(duì)于未采取高低限庫(kù)存控制設(shè)置的項(xiàng)目，可視未來兩周的預(yù)測(cè)為最低限，未來四周的預(yù)測(cè)為高限，審視庫(kù)存狀況，采取相應(yīng)的庫(kù)存管理措施對(duì)于庫(kù)存水平超過限制的項(xiàng)目，采購(gòu)員、供應(yīng)商必須進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施55預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的發(fā)布及處理預(yù)測(cè)發(fā)布規(guī)則（現(xiàn)行模式）頻率：每周發(fā)布，計(jì)劃在每周一發(fā)布，采購(gòu)員、供應(yīng)商在周二可以看到最新的預(yù)測(cè)（采購(gòu)員也可以通過ERP的EDS界面查詢預(yù)測(cè)）格式：7周＋Buffer＋4個(gè)月跨度：6個(gè)月預(yù)測(cè)發(fā)布時(shí)已經(jīng)按照SR分配到每家供應(yīng)商，供應(yīng)商只能看到自己的需求預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)發(fā)布的同時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)發(fā)布會(huì)將相應(yīng)的VMI初始庫(kù)存56補(bǔ)貨的相關(guān)信息及操作供應(yīng)商補(bǔ)貨計(jì)劃（ShipmentSchedule）根據(jù)VMI協(xié)議，VMI庫(kù)存要維持在兩至四周的水平，在發(fā)布需求預(yù)測(cè)后，供應(yīng)商應(yīng)該根據(jù)如下公式計(jì)算各期的補(bǔ)貨數(shù)量：完全預(yù)測(cè)控制項(xiàng)目的補(bǔ)貨數(shù)量(ScheduleShipment):最小補(bǔ)貨量：當(dāng)期起兩周的預(yù)測(cè)需求之和－期初庫(kù)存最大補(bǔ)貨量：當(dāng)期起四周的預(yù)測(cè)需求之和－期初庫(kù)存高低庫(kù)存控制項(xiàng)目的補(bǔ)貨數(shù)(ScheduleShipment)：最小補(bǔ)貨量：低庫(kù)存控制線＋當(dāng)期預(yù)測(cè)需求－期初庫(kù)存最大補(bǔ)貨量：高庫(kù)存控制線＋當(dāng)期預(yù)測(cè)需求－期初庫(kù)存⑦①②③④⑤⑥⑧⑩⑨57轉(zhuǎn)庫(kù)（揀料）轉(zhuǎn)庫(kù)（揀料）信息產(chǎn)生VMI管理員轉(zhuǎn)庫(kù)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)運(yùn)行報(bào)表，將轉(zhuǎn)庫(kù)信息自動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的PO，并自動(dòng)對(duì)PO進(jìn)行接收操作VMI轉(zhuǎn)庫(kù)所產(chǎn)生的PO，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)完成入庫(kù)操作，所以PO產(chǎn)生后立即變?yōu)镃lose狀態(tài)買賣項(xiàng)目實(shí)施VMI運(yùn)作時(shí)，所產(chǎn)生的揀料PO，也會(huì)自動(dòng)在OFP系統(tǒng)產(chǎn)生對(duì)真實(shí)供應(yīng)商的PO信息已經(jīng)簽署SCC協(xié)議的供應(yīng)商，華為的揀料信息（PO）會(huì)自動(dòng)上載到SCC系統(tǒng)，VMI的揀料PO上載到SCC時(shí)會(huì)自動(dòng)在原PO號(hào)前加“VMI”前綴58轉(zhuǎn)庫(kù)（揀料）轉(zhuǎn)庫(kù)（揀料）信息查詢采購(gòu)員可以在ERP系統(tǒng)中通過POSummary查詢揀料PO（所有VMI揀料PO都只有Receive，沒有Accepted過程）供應(yīng)商、采購(gòu)員均可很方便地通過SCC系統(tǒng)用“VMI*”查詢到VMI的揀料信息：在POID欄輸入“VMI*”、輸入日期等條件，便可查詢到VMI的揀料PO59VMI物料的IQC檢驗(yàn)VMI物料的IQC檢驗(yàn)原則上，供應(yīng)商向VMI貨倉(cāng)補(bǔ)貨時(shí)將按照正常的檢驗(yàn)規(guī)范進(jìn)行檢驗(yàn)，存放在VMI貨倉(cāng)的均為合格物料60開票及結(jié)算人民幣結(jié)算根據(jù)雙方簽訂的VMI方式供貨協(xié)議，所有VMI物料采用“月結(jié)”的方式結(jié)算每月初供應(yīng)商在“SCC”上下載PO號(hào)以“VMI”開頭、“RequestedDate”為上月1日至月末的數(shù)據(jù)。供應(yīng)商進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)沒有問題后，請(qǐng)?jiān)谝恢軆?nèi)（最晚不超過當(dāng)月15日）將開具無(wú)誤的發(fā)票及供應(yīng)商開票清單（VMI專用）寄送華為財(cái)務(wù)部。為便于與其他非VMI物料區(qū)分，VMI類的發(fā)票需分月單獨(dú)開具，不得與其它非VMI類的物料混開，請(qǐng)?jiān)卩]寄發(fā)票EMS的外包裝備注欄、以及隨發(fā)票寄送的開票清單上標(biāo)明“VMI結(jié)算”字樣，發(fā)票的其他要求同正常采購(gòu)訂單。61傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶62VMI庫(kù)存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉(cāng)庫(kù)中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預(yù)測(cè)（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來確定采購(gòu)價(jià)格，工作說明書（statementofwork）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶VMI庫(kù)存管理流程圖63傳統(tǒng)的庫(kù)存管理和VMI模式的比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購(gòu)訂單在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式下，客戶通過采購(gòu)訂單來定購(gòu)自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測(cè)（forecast）和要貨申請(qǐng)（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購(gòu)訂單傳送給供應(yīng)商，不會(huì)和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解客戶的庫(kù)存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時(shí)間，地點(diǎn)和數(shù)量。存貨補(bǔ)充訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小，以及訂單的需求時(shí)間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動(dòng)地接受訂單。訂單的投放時(shí)間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨。存貨計(jì)劃客戶負(fù)責(zé)維護(hù)庫(kù)存計(jì)劃，如存貨天數(shù)，安全庫(kù)存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫(kù)存計(jì)劃。64實(shí)施VMI的好處（制造商）隨著計(jì)劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計(jì)劃和訂貨成本下降；客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫(kù)存需求；降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控客戶的庫(kù)存水平和需求信息，大的客戶訂單，無(wú)預(yù)期的客戶需求的概率降低；制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時(shí)間和數(shù)量等；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。65實(shí)施VMI的好處（供應(yīng)商）需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫(kù)存水平和產(chǎn)能；更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機(jī)會(huì)去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存狀態(tài)和運(yùn)輸能力，對(duì)交貨進(jìn)行排程（提前，延遲）；

降低庫(kù)存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫(kù)存消耗狀況，生產(chǎn)計(jì)劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫(kù)存的數(shù)量；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。66以客戶為中心的存貨管理(CFIM)項(xiàng)目的一般形式所有權(quán)存貨地點(diǎn)共享客戶需求數(shù)據(jù)補(bǔ)貨訂單CFIM供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）供應(yīng)商客戶/3PL能供應(yīng)商決定寄庫(kù)管理庫(kù)存供應(yīng)商客戶/3PL可能供應(yīng)商決定聯(lián)合管理存貨（JMI）客戶/賣方客戶能聯(lián)合決定JITII客戶客戶/3PL/供應(yīng)商能供應(yīng)商決定其他方式開放式采購(gòu)客戶客戶不能客戶決定傳統(tǒng)采購(gòu)方式客戶客戶可能客戶決定67VMI面臨的挑戰(zhàn)68VMI的現(xiàn)狀VMI經(jīng)常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的一種方法和模式，在倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移；VMI普遍被誤解為“賣方寄存”，有其原因：在VMI的實(shí)施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到庫(kù)存和物流決策中來。69兩種現(xiàn)象揭示了供應(yīng)商和制造商之間的尷尬關(guān)系價(jià)格驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)決策體系，沒有充分理解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)；通常的做法是將物流成本和物料成本合并后作為“CIF”價(jià)格；很少有供應(yīng)商愿意將自己的成本構(gòu)成告知他們的客戶，除非他們的利潤(rùn)空間非常低；供應(yīng)鏈管理目標(biāo)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商以降價(jià)來維護(hù)與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系。付款條款和條件約束了供應(yīng)商從制造商處及時(shí)得到庫(kù)存的信息；庫(kù)存的轉(zhuǎn)移意味著產(chǎn)品的實(shí)際消耗，供應(yīng)商就可以立即開具發(fā)票給制造商，意味著制造商進(jìn)入了應(yīng)付款的付款周期；供應(yīng)商和制造商雙方都不愿意投資EDI系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的共享。透明的數(shù)據(jù)共享和供應(yīng)鏈的聯(lián)合計(jì)劃決策，使雙方的成本降低，供應(yīng)商和制造商之間才能實(shí)真正的“雙贏”！70在VMI模式的實(shí)施過程中，獨(dú)立的3PL的參與，避免了供應(yīng)商和制造商之間的潛在沖突3PL可以合并來自多個(gè)供應(yīng)商交付的貨物；3PL推動(dòng)了業(yè)務(wù)三方（供應(yīng)商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合；3PL提供的信息是中立的，根據(jù)預(yù)先達(dá)成的框架協(xié)議，物料的轉(zhuǎn)移標(biāo)志了物權(quán)的轉(zhuǎn)移；3PL能夠提供庫(kù)存管理，拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單；在VMI實(shí)施之前或之后，物料的所有權(quán)不變。71將VMI業(yè)務(wù)外包給3PL，最大的壓力來自內(nèi)部3PL是否可以保證VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)作，對(duì)3PL存在懷疑和不理解；負(fù)責(zé)內(nèi)向物流的員工擔(dān)心失去自己的工作崗位；一致認(rèn)同將VMI業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留其潛在的“利潤(rùn)”；VMI業(yè)務(wù)在3PL的管理下，沒有成本標(biāo)桿來和總成本進(jìn)行比較；拒絕和3PL共享庫(kù)存信息；為了實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)作的變革，需要對(duì)相關(guān)崗位的職責(zé)進(jìn)行重新組織，甚至是對(duì)公司文化的調(diào)整。VMI的取得認(rèn)同是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，一般需要2~3年的時(shí)間！72VMI模式下存在的潛在問題不同供應(yīng)商的交貨服務(wù)水平存在差異；供應(yīng)商的交貨批量將很小，而且交貨頻繁；供應(yīng)商需要準(zhǔn)備大量“緩沖”庫(kù)存來滿足整車運(yùn)輸和安全庫(kù)存等的需要；需要占用較大的收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊(duì)等候。因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉(cāng)庫(kù)面積有限，可能部分供應(yīng)商需要自己租借倉(cāng)庫(kù)。調(diào)整供應(yīng)商的交付服務(wù)水平在同一層次；優(yōu)化交貨批量，降低運(yùn)輸和庫(kù)存費(fèi)用和成本；降低物料在上線前對(duì)倉(cāng)庫(kù)面積的需求量；

協(xié)調(diào)供應(yīng)商和生產(chǎn)，盡可能實(shí)現(xiàn)同步和JIT生產(chǎn)。如何解決潛在問題73VMI-庫(kù)存管理新策略的實(shí)施74VMI庫(kù)存管理模式必須遵循的原則合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。75VMI庫(kù)存管理模式運(yùn)作流程供應(yīng)商客戶收貨↓IQC↓入庫(kù)↓儲(chǔ)存VMI倉(cāng)庫(kù)揀貨↓分貨↓集貨物流加工盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析6.依據(jù)配送日?qǐng)?bào)表向客戶開具發(fā)票日?qǐng)?bào)表日?qǐng)?bào)表4.依據(jù)存貨水平補(bǔ)貨3.依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5.依據(jù)工單訂貨（PullSignal）1.總括訂單（BLANKETP/O）2.13周預(yù)測(cè)（FORECAST）763.1選擇VMI供應(yīng)商供應(yīng)商分兩種類型，物料和第三方物流（3PL）供應(yīng)商，沒有3PL的參與，VMI倉(cāng)庫(kù)的管理責(zé)任由客戶負(fù)責(zé)；物料供應(yīng)商的選擇需要考慮一下幾點(diǎn)：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品適合VMI模式（價(jià)值，批量，體積等）；具有發(fā)展伙伴關(guān)系潛力的關(guān)鍵供應(yīng)商；供應(yīng)商具有實(shí)施和支持VMI模式運(yùn)作的能力。3PL供應(yīng)商的選擇：3PL供應(yīng)商在VMI模式運(yùn)作上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和共享資源；3PL供應(yīng)商所在地離客戶比較近，適合快速反應(yīng)。773.2VMI合同談判與不同類型供應(yīng)商的VMI合同談判內(nèi)容是不一樣的；與物料供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判，屬于采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)合同的補(bǔ)充協(xié)議，以附件的形式存在，涉及的內(nèi)容主要是有關(guān)成本，供應(yīng)鏈計(jì)劃和信息共享等；與3PL供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判：合同定義合同期限合同終止費(fèi)率，成本和發(fā)票關(guān)系維護(hù)保險(xiǎn)賠償責(zé)任和義務(wù)…78VMI合同條款（補(bǔ)充）需求管理VMI數(shù)據(jù)管理新產(chǎn)品管理產(chǎn)品生命周期管理（EOL）異常處理…793.3VMI協(xié)議談判VMI協(xié)議談判的重點(diǎn)是工作說明書（SOW）；工作說明書包含詳細(xì)的作業(yè)流程，融合了客戶，VMI倉(cāng)庫(kù)（或3PL）合供應(yīng)商三方的責(zé)任和義務(wù)：到貨通知，貨物規(guī)格，文本等要求接受貨物流程來料檢驗(yàn)流程來料異常處理來料信息傳遞貨物儲(chǔ)存信息系統(tǒng)成套配料庫(kù)存控制和更新周期盤點(diǎn)支付，發(fā)票安全退貨過程文檔…803.4VMI相關(guān)配置準(zhǔn)備在VMI合同和工作說明書（SOW）的基礎(chǔ)上，三方各自履行職責(zé)和義務(wù)，為VMI模式的正式實(shí)施作前期準(zhǔn)備：設(shè)備和設(shè)施的獲取人員配備對(duì)相關(guān)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，庫(kù)存計(jì)劃等管理信息系統(tǒng)的配置和測(cè)試813.5VMI正式實(shí)施VMI正式實(shí)施是對(duì)前期VMI準(zhǔn)備工作的驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)前期準(zhǔn)備工作中的缺陷和亮點(diǎn)，對(duì)VMI庫(kù)存管理模式的流程和績(jī)效進(jìn)行持續(xù)的改善：?jiǎn)T工技能的提升標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程信息管理系統(tǒng)的運(yùn)行流程的執(zhí)行力評(píng)估、激勵(lì)體系的作用82VMI倉(cāng)庫(kù)的職責(zé)和功能具體責(zé)任的定義，在工作說明書中體現(xiàn)。收貨Receiving1.供應(yīng)商發(fā)貨通知2.收貨3.品質(zhì)檢驗(yàn)4.收貨報(bào)告?zhèn)}庫(kù)管理Warehousing1.位置轉(zhuǎn)移2.盤點(diǎn)3.循環(huán)盤點(diǎn)4.分包裝，重新裝箱等5.倉(cāng)庫(kù)各種報(bào)告出貨Shipping1.出貨通知2.物料準(zhǔn)備3.發(fā)貨4.快速發(fā)貨5.貨物發(fā)運(yùn)6.發(fā)貨報(bào)告異常處理SpecialOperations1.客戶分配2.客戶退貨3.退貨供應(yīng)商4.反向作業(yè)5.重新打印各種報(bào)告83案例分析（國(guó)內(nèi)某汽車公司A的VMI案例）84案例背景某汽車制造公司A準(zhǔn)備在一家新工廠來大批量生產(chǎn)某型號(hào)的新型客車；汽車公司A以往的做法是，要求所有的供應(yīng)商將所有部件都送到裝配線旁的倉(cāng)庫(kù)；隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的工作人員和場(chǎng)地空間已經(jīng)不能滿足要求；汽車公司的管理層計(jì)劃將資源集中在車輛的制造，將大部分的物流外包給第三方物流公司M。3PLM在離汽車公司裝配線8公里的地方，為其配備了4500平方米的倉(cāng)庫(kù)；

3PLM保證，緊急訂單在接到配貨通知開始，十分鐘內(nèi)派送，30分鐘內(nèi)交貨在裝配線；根據(jù)部件的分屬的裝配線，分別儲(chǔ)存，揀貨和整理，根據(jù)裝配單直接發(fā)料到指定的裝配線；業(yè)務(wù)量從2001年11月的40單每天到2003年3月的180單每天；在一周中，3PLM要處理超過3000不同的產(chǎn)品線，和約250趟的準(zhǔn)時(shí)制（just-in-time）交貨到指定的收貨點(diǎn)。3PL的方法應(yīng)用背景85當(dāng)前物料管理的運(yùn)作特點(diǎn)

20家本地供應(yīng)商和50家海外供應(yīng)商供應(yīng)商1汽車公司參與部門物流管理部質(zhì)量管理部計(jì)劃部供應(yīng)商X供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商22……當(dāng)前運(yùn)作特點(diǎn)汽車公司A直接和多家供應(yīng)商聯(lián)系：投放訂單；維護(hù)訂單，跟蹤定單狀態(tài)；收貨，卸貨，儲(chǔ)存和備貨；檢驗(yàn)和部件分類；配送部件至裝配線；檢查相關(guān)文檔，付款?？缭蕉鄠€(gè)職能部門：生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制物流管理信息管理財(cái)務(wù)存在的問題產(chǎn)能和倉(cāng)庫(kù)面積嚴(yán)重不足；制造柔性相差；存貨質(zhì)量問題；和供應(yīng)商的溝通花費(fèi)大量的時(shí)間。86VMI的構(gòu)想將所有物流業(yè)務(wù)外包，汽車公司A直接與3PLM聯(lián)系，和供應(yīng)商的溝通基本通過EDI方式。供應(yīng)商13PL（M）第三方物流供應(yīng)商供應(yīng)商X供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商22……汽車公司A物流管理部門質(zhì)量管理部計(jì)劃部87項(xiàng)目滾動(dòng)計(jì)劃主要任務(wù)：庫(kù)存水平價(jià)格和支付SOP&KPI作業(yè)說明書合同談判供應(yīng)商協(xié)議談判配置正是運(yùn)行七月八月九月主要任務(wù)：價(jià)格流程（SOP）作業(yè)說明書（SOW）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要任務(wù)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程員工質(zhì)量控制流程信息系統(tǒng)設(shè)施和設(shè)備十月主要任務(wù)：倉(cāng)庫(kù)裝修辦公室配置倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)調(diào)試員工招聘和培訓(xùn)設(shè)備采購(gòu)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程質(zhì)量檢查能力提升88庫(kù)存水平設(shè)計(jì)考慮的因素訂單-交貨的前置期訂單批量和頻率年度生產(chǎn)量每個(gè)單品（SKU）的需求完成的汽車銷售量汽車突破率單品的總數(shù)量配套和其他需求采購(gòu)提前期運(yùn)輸提前期采購(gòu)訂單批量和頻率客戶需求需求預(yù)測(cè)單品的復(fù)雜性入庫(kù)流程方案選擇總成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本勞動(dòng)力成本整合程度外部供應(yīng)商和OEM工廠供應(yīng)商的位置89聯(lián)想供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)特點(diǎn)法國(guó)生產(chǎn)廠美國(guó)英國(guó)德國(guó)奧地利西班牙荷蘭總部分支機(jī)構(gòu)上海廠建筑面積：28982m2

使用面積：26083m2

人員：11002001年生產(chǎn)能力：150萬(wàn)臺(tái)電腦北京廠建筑面積：31243m2使用面積：26557m2人員：15002001年生產(chǎn)能力：臺(tái)式電腦：200萬(wàn)臺(tái)筆記本：20萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器：3萬(wàn)臺(tái)掌上設(shè)備：3萬(wàn)部外設(shè)：18萬(wàn)臺(tái)深圳惠陽(yáng)廠占地面積：800000m2

建筑面積：74400m2使用面積：63240m2（包括惠陽(yáng)一廠/二廠,科惠）人員：49002001年生產(chǎn)能力：150萬(wàn)臺(tái)電腦450萬(wàn)片主板120萬(wàn)平方米線路板中國(guó)90聯(lián)想供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)特點(diǎn)市場(chǎng)需求多變

產(chǎn)品生命周期短，個(gè)性化需求越來越多；網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜全球采購(gòu)、多工廠生產(chǎn)、分銷模式銷售；面向訂單的生產(chǎn)模式

離散式、大規(guī)模組裝生產(chǎn)模式；交付時(shí)間要求越來越短；快速零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)

原材料成本比例較大且價(jià)格波動(dòng)大；降低成品庫(kù)存

產(chǎn)品種類繁多，且更新?lián)Q代快；

91聯(lián)想啟動(dòng)SCM項(xiàng)目之前的信息系統(tǒng)構(gòu)架R/3FI財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)CO管理會(huì)計(jì)AM資產(chǎn)管理MM物料管理HR人力資源SD銷售和分配PP生產(chǎn)計(jì)劃WM庫(kù)房管理已實(shí)施模塊外掛系統(tǒng)電子商務(wù)庫(kù)齡分析系統(tǒng)R/3導(dǎo)出的數(shù)據(jù)開發(fā)的各類外掛報(bào)表、R/3數(shù)據(jù)分析導(dǎo)出R/3數(shù)據(jù)立體倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)管理系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)VAT發(fā)票系統(tǒng)返款計(jì)算系統(tǒng)ATP系統(tǒng)電子商務(wù)訂單帳務(wù)發(fā)票代理注冊(cè)啟動(dòng)SCM項(xiàng)目的根本原因（一）92在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一；可以實(shí)時(shí)了解業(yè)務(wù)過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)；搭建了符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)所有信息數(shù)據(jù)只體現(xiàn)在事后及時(shí)統(tǒng)計(jì)、跟蹤；而不能協(xié)助企業(yè)對(duì)未來計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè);缺乏與上下游合作伙伴協(xié)同的平臺(tái)，無(wú)法進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化；收獲新的問題聯(lián)想ERP實(shí)施成功的收獲和新的問題啟動(dòng)SCM項(xiàng)目的根本原因（二）93聯(lián)想ERP實(shí)施體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上的主要挑戰(zhàn)啟動(dòng)SCM項(xiàng)目的根本原因（三）挑戰(zhàn)一：如何準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，如何進(jìn)行科學(xué)、高效的運(yùn)做決策？挑戰(zhàn)二:預(yù)測(cè)發(fā)生偏差時(shí)，如何及時(shí)得到信息并快速、準(zhǔn)確地進(jìn)行調(diào)整？94希望解決方案能夠?qū)崿F(xiàn)：能夠?qū)⑷魏斡?jì)劃外事件所引起的供需不匹配實(shí)時(shí)反映到整個(gè)供應(yīng)鏈體系上；能夠快速再造一系列計(jì)劃去管理整個(gè)供應(yīng)鏈