第6章 職位評價

評價工作:職位評價第6章本章要點以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)：職位評價工作內(nèi)容、價值與外部市場聯(lián)系：職位評價定義排序法歸類法薪點法誰應(yīng)該參與?最終結(jié)果:報酬結(jié)構(gòu)平衡混亂與控制一、以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)：

職位評價

確定內(nèi)部工作結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部關(guān)系工作分析工作描述工作評價工作結(jié)構(gòu)收集特定工作的有關(guān)信息確認(rèn)、界定和描述實際從事的工作并加以總結(jié)比較同一組織內(nèi)部各種工作根據(jù)工作內(nèi)容和相關(guān)價值依次排列工作１、職位中的主要決策確定評價目的確定使用單一方案或多種方案在備選方法中選擇爭取有關(guān)當(dāng)事人的參與評價結(jié)果的有用性是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。這個評價是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)的。２、什么是職位評價?二、工作內(nèi)容、價值與外部市場聯(lián)系：職位評價的定義１、職位內(nèi)容＆職位價值２、把職位內(nèi)容與外部市場相聯(lián)系三、主要決策１、確定評價目的支持工作流程平等對待員工根據(jù)組織目標(biāo)指導(dǎo)員工行為２、單一方案vs.多種方案３、在備選方法中選擇四、職位評價方法比較優(yōu)點缺點排序法快、簡單、容易解釋隨著職位數(shù)量增加而變得煩瑣。比較的基礎(chǔ)不明確歸類法在一個體系中能包含很多工作說明書留有太多的自由空間薪點法報酬因素就是對比的基礎(chǔ)，而且它能指明什么是有價值的會變得繁文縟節(jié)（一）排序法以各項工作在組織所取得成就中的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，在工作說明書中從高到低進(jìn)行排序。兩種方法：交替排序法配對比較法交替排序法排列順序職位價值高低程度職位名稱１最高市場部部長２高人力資源部部長３較高財務(wù)審計主管

……

……

……３較低安全生產(chǎn)主管２低行政采購主管１最低總經(jīng)理辦公室行政秘書配對比較法首先將每個需要被評價的職位與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。某企業(yè)六個崗位的配對排序表工作職位

A

B

C

D

E

F總分

A1

0

1

1

1

4

B-1

-1-1

0-1

-4

C

0

1-1-10

-1

D-11101

2

E-10101

1

F-110-1-1

-2１、分類法的步驟參見教科書39《北大出版社》

（二）分類法（三）記點法（薪點法）１、薪點法有三個特點報酬要素要素的等級可以量化權(quán)數(shù)反映各要素的相對重要性在美國，薪點方案是確定工資結(jié)構(gòu)最常用的方法.薪點法與排序法和歸類法有明顯的差異，因為它為評價職位確定了明確的標(biāo)準(zhǔn)–報酬要素。進(jìn)行工作分析確定報酬要素.給要素評分.確定要素權(quán)數(shù).推廣這一方案并培訓(xùn)方案的使用者.應(yīng)用于非基準(zhǔn)職位.２、薪點法的步驟實例第1步在工作分析的基礎(chǔ)上，選擇一些有代表性的基準(zhǔn)工作（BenchmarkJobs),從中開發(fā)出與崗位和工作相關(guān)的薪酬因素系列，即同類評價因素。按崗位特征和要求可以分為三類：工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境實例第2步將一級要素繼續(xù)分解為二級等不同的子要素。例如：知識技能可以分為：學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、工作能力三個二級評價要素，其中學(xué)歷水平和工作經(jīng)驗占5%的權(quán)重，工作能力占25%。工作能力再細(xì)分為決策能力（5%）、協(xié)調(diào)能力（4%），應(yīng)變能力（6%）和創(chuàng)新能力（10%）四個三級評價子要素。實例第3步將最末一級子要素按照標(biāo)準(zhǔn)差異分成相應(yīng)等級，一般為4~6個等級，并對每個等級的內(nèi)涵進(jìn)行定義。實例第４步：確定每一種報酬要素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值第５步：企業(yè)所有工作崗位的總點數(shù)都被配置之后，就會形成一張評價要素與點數(shù)配置表。第６步：運用這些報酬要素來評價每一職位第７步：將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)（見下表）職位評價并經(jīng)點值范圍劃分后形成的職位等級結(jié)構(gòu)職級薪點范圍生產(chǎn)類管理類營銷類技術(shù)類７816~900銷售公司經(jīng)理研發(fā)中心主任６730~815企劃部部長５644~729動力事業(yè)部經(jīng)理財務(wù)部部長４558~643銷售地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理３472~557物質(zhì)供應(yīng)公司經(jīng)理２386~471財務(wù)業(yè)務(wù)主管１300~385檔案管理員第８步：薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)的點值確定：直接換算法綜合計算法３、操作要點評定人要選擇對工作熟悉的專家，背靠背的方式對評價要素要逐層、逐項進(jìn)行定義，定義要準(zhǔn)確分?jǐn)?shù)匯總后，要綜合考慮崗位特征和企業(yè)要求進(jìn)行點數(shù)配置和工作等級的劃分４、薪點法評價優(yōu)點計點法更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受；可以對不相似的職位進(jìn)行比較；明確指出了職位比較的基礎(chǔ)－－報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需要和文化。缺點：方案設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，權(quán)重確定有主觀性技能努力責(zé)任工作條件基本報酬要素五、最終結(jié)果：報酬結(jié)構(gòu)職位分析－職位描述－職位評價過程的最終結(jié)果是一個報酬結(jié)構(gòu)和工作的等級。最終的內(nèi)部結(jié)構(gòu)－以職位、技能、能力為基礎(chǔ)主管項目負(fù)責(zé)人經(jīng)理部門總經(jīng)理副總裁職位評價技術(shù)員打孔工文員科學(xué)家伙伴科學(xué)家高級伙伴