GE公司管理之道

GE公司管理之道GE公司簡(jiǎn)介自從100多年前美國(guó)第一個(gè)股票交易所成立，從一開始就上市，并且一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長(zhǎng)青樹就是美國(guó)的通用電氣公司（GE）。通用電氣是全球最大的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位。GE被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)列為全球杰出公司之首：包括《財(cái)富》雜志評(píng)出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時(shí)報(bào)》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級(jí)50強(qiáng)”之首等。為什么通用電氣能保持如此長(zhǎng)久的生命力？美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷大師菲利普·科特勒說(shuō)過(guò)：“韋爾奇（通用電氣總裁）那一套無(wú)與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”。GE公司總裁杰克·韋爾奇通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長(zhǎng)30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。同時(shí)，這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了一種獨(dú)特的哲學(xué)和操作系統(tǒng)，該系統(tǒng)依靠一種扁平的、“無(wú)邊界”的管理模式，一種對(duì)人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，幫助龐大多元的商業(yè)帝國(guó)擺脫成熟企業(yè)的痼疾——金字塔式的官僚體制，走上靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。在取得成功的同時(shí)，他本人也成為世界上最令人仰慕的商界領(lǐng)袖。管理方法群策群力計(jì)劃無(wú)邊界企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才六西格瑪減小出錯(cuò)率規(guī)范業(yè)務(wù)流程群策群力計(jì)劃目的：“群策群力”（Work-Out）活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子，集思廣益，使員工們共享自己的知識(shí)，為公司帶來(lái)效益。成效：因?yàn)椤叭翰呷毫Α庇?jì)劃的成功實(shí)施，給GE帶來(lái)了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無(wú)謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。例如，在一個(gè)渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過(guò)“群策群力”，他們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測(cè)試新機(jī)器，盡管改換費(fèi)用高達(dá)2000萬(wàn)美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時(shí)間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫(kù)存的成本。無(wú)邊界企業(yè)背景：隨著全球化進(jìn)程加快，國(guó)際市場(chǎng)一體化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化趨勢(shì)日益明顯，各國(guó)經(jīng)濟(jì)的界限日益模糊。全球經(jīng)濟(jì)的無(wú)國(guó)界性必然要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)的"無(wú)邊界"性。特點(diǎn)：無(wú)邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創(chuàng)的一個(gè)概念。他強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界組織應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進(jìn)程完全透明。但無(wú)邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級(jí)、職責(zé)權(quán)力等等的設(shè)定，只是不能把它們僵死化。具體方法：推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級(jí)制度；企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化；建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷；廣泛的橫向交流；非正式溝通；與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼，創(chuàng)立聽證會(huì)制度。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)型企業(yè)。他認(rèn)為一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，學(xué)習(xí)“就是持續(xù)不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。使公司成為一個(gè)以創(chuàng)新為指向的“學(xué)?！?，使工作成為“被支付報(bào)酬的學(xué)習(xí)”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心?；咎卣鳎阂皇切畔⒎窒淼拈_放性，二是通過(guò)投資于學(xué)習(xí)來(lái)兌現(xiàn)學(xué)習(xí)的承諾，三是不懲罰錯(cuò)誤或者失敗，將教訓(xùn)融入整個(gè)組織中，每個(gè)人都可以從前車之鑒中學(xué)習(xí)，四是不斷地學(xué)習(xí)，使之成為文化的一部分。收獲：公司營(yíng)收在整個(gè)80年代里都只有個(gè)位數(shù)的成長(zhǎng)，但從1992年開始達(dá)到兩位數(shù)的成長(zhǎng)規(guī)模。發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營(yíng)信念。他將大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工”在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認(rèn)為一生中最偉大的成就莫過(guò)于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個(gè)性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長(zhǎng)。但是GE也實(shí)行嚴(yán)格淘汰的人才體制。GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，有超過(guò)1/3的CEO都是從這家公司中走出。六西格瑪減小出錯(cuò)率"σ"是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯(cuò)率壓低到百萬(wàn)分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)。

真誠(chéng)關(guān)心顧客。

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。根據(jù)資料和事實(shí)管理。以流程為重。

無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。主動(dòng)管理。協(xié)力合作無(wú)界限。追求完美，但同時(shí)容忍失敗。規(guī)范業(yè)務(wù)流程工作流程圖韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高?！?/p>

推廣創(chuàng)新流程

當(dāng)GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程(如有效的顧客服務(wù)流程)時(shí)，該業(yè)務(wù)單元會(huì)將這一業(yè)務(wù)流程推薦給總部的評(píng)價(jià)中心?？偛客ㄟ^(guò)認(rèn)真的評(píng)估，在確認(rèn)該流程創(chuàng)新具有推廣價(jià)值之后，會(huì)對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中去。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不想采納這一已通過(guò)檢驗(yàn)的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由?！?/p>

沉淀員工的價(jià)值

GE通過(guò)崗位調(diào)換制將員工的價(jià)值沉淀下來(lái)。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；