管理學考試重點第3章：決策課件

ManagerialDecisionMaking第三章決策我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼枴裆w茨決策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無論是高層、還是中層或下層，都要進行決策。——赫伯特●西蒙1、決策概念為了實現(xiàn)某一目的而從若干備選的行動方案中進行抉擇的一個綜合的分析判斷過程§1決策的定義、原則及分類2.決策的重要性經(jīng)營成果=決策正確程度×管理效率決策正確與否是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵決策貫穿于管理的全過程計劃：什么是組織的長遠目標？采取什么策略來實現(xiàn)組織目標？組織的短期目標應該是什么？組織資源如何配置？組織：需要招聘多少人員？工作如何分配？權力如何分配？采用何種組織形式？領導：如何對待積極性不高的員工？在一定的環(huán)境中采用何種領導方式為好？如何解決所出現(xiàn)的糾紛？如何貫徹某項新措施？控制：組織中哪些活動需要控制？如何控制這些活動？偏差多大時才采取糾偏措施？出現(xiàn)重大失誤時怎么辦？管理中的決策程序化決策非程序化決策確定型決策風險型決策不確定型決策個人決策集體決策決策類型群體決策個人決策集體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性從更廣泛角度進行評價消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治互相吹噓責任不清Nonprogrammeddecision

programmeddecisionLowerMiddleTopDecisionTypeManagementLevel

Relationshipofdecision-Makingsituationtoorganizations

§2決策的過程及方法

Sun公司是坐落于加利福尼亞芒延維尤的一家計算機工作站生產(chǎn)企業(yè)，麥可尼利是Sun公司的CEO。1985年8月上旬，麥可尼利必須決定是否按原計劃推出Carrera工作站。

在9個月前Carrera工作站開發(fā)計劃提出的時候，Sun公司的管理者就確定了9月10日這一推出日期。麥可尼利知道，在9月10日之前，至少需要一個月的準備時間；并且，這一日期不能夠推遲。

Casestudy

但是，麥可尼利知道，原定的推出日期出現(xiàn)了麻煩。因為摩托羅拉公司的16兆赫茲68020微處理器的生產(chǎn)出了問題，不能保證穩(wěn)定的貨源供應；并且，操作系統(tǒng)軟件還存在一些漏洞。

Casestudy

如果Sun公司在9月10日推出工作站，其操作系統(tǒng)可能不能良好運行并可能導致系統(tǒng)的崩潰；而且要用小功率12兆赫茲68020微處理器代替16兆赫茲68020微處理器。當然，Sun公司可以在以后對這些機器進行升級，但公司的聲譽就會受到損害。

Casestudy如果公司推遲推出日期，則將失掉一個重要的機會。業(yè)內有傳言說Apollo公司將在12月推出他們的新型機器。麥可尼利在考慮究竟應該怎么辦。9月10日之前，微處理器和操作系統(tǒng)的問題可能解決，也可能解決不了。

CasestudyStepsinthedecision–makingprocess

1、決策的過程辨識和確定問題確定決策目標擬定備選方案評價備選方案選擇實施方案反饋修正一位農(nóng)民和他的兒子及一頭騾到幾里外的城鎮(zhèn)去趕集。開始時，農(nóng)民騎騾，兒子走路；沒走多遠，碰到一位年輕的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的兒子，于是農(nóng)民走路，兒子騎騾；走了一里路，遇到一位老和尚，他罵年輕人不孝順，于是兩人都不騎，牽著騾走了四里地；又碰到一位學者，學者笑話他們放著騾不騎，累得氣喘吁吁是自找苦吃，于是兩人一起騎騾又走了三里路；碰到一位外國人，這位外國人見他們倆騎一頭騾，就指責他們虐待牲口。討論：1、農(nóng)夫和兒子屢遭指責，是幾位過路人的觀點有誤嗎？是父子倆的行為不對嗎？為什么？2、從中你領悟到了什么？3、如果你是那位農(nóng)民，你會怎么做？確定型決策風險型決策不確定型決策定量決策法定性決策法頭腦風暴法德爾菲法名義小組技術團隊練習設想你是一家專門為航空工業(yè)生產(chǎn)計算機的公司中的一個部門經(jīng)理。由于新的航天器的訂單取消的次數(shù)越來越多，你未來的業(yè)務將面臨著巨大的風險。由于你的部門勞動力熟練程度高，并且掌握多種技能，所以上級要求你尋找新的領域，以使計算機的應用多樣化。

學校、公共汽車庫、住宅、游泳池、足球場、公園、超級市場、圖書館確定型決策：決策條件明確，一個方案只有一個確定的結果的決策

擇優(yōu)法則收益極大成本極小

分析方法盈虧平衡分析法線性規(guī)劃法邊際分析法風險型決策：方案的結果不確定但能估算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值的決策擇優(yōu)法則最佳期望值法則分析方法決策表分析決策樹分析期望值法

期望值就是在不同自然狀態(tài)下的加權平均值，即方案的期望值是各個方案發(fā)生的概率乘該方案發(fā)生的收益值之和。

E(S)=∑PSP——概率

S——收益值E(S1)=50×0.3+40×0.5+30×0.2=41E(S2)=80×0.3+60×0.5+10×0.2=56E(S3)=120×0.3+80×0.5+(-20)0.2=72(滯銷)

(一般)(暢銷)P3=0.2P2=0.5P1=0.3-2080

120S3（大批生產(chǎn)）

1060

80

S2（中批生產(chǎn)）

30

40

50S1（小批生產(chǎn)）期望值

E(s)路品銷產(chǎn)自然狀態(tài)

概率行動方案564172√決策表

分析法銷售狀態(tài)概率A:200件B:210件C:220件D:230件A:2000.2B:2100.4C:2200.3D:2300.1期望值例：某企業(yè)某產(chǎn)品生產(chǎn)成本為30元，售價每件50元。若生產(chǎn)計劃于市場不符，為避免積壓庫存，削價處理每件按20元出售。運用決策表選擇方案。40004000400040004000390042004200420041403800410044004400370040004300460041604090√狀態(tài)點:每個方案可能出現(xiàn)的各種狀態(tài)概率枝:狀態(tài)點引出的線段,表示每種狀態(tài)可能發(fā)生的概率決策點:進行方案選擇的點,是幾個方案分枝的結合匯點結果點:不同方案在不同狀態(tài)下的損益值構成：三點兩枝決策樹

分析法方案枝:決策點引出的線段,每一線段表示一個方案從左到右繪制決策樹從右到左計算期望值按照最佳期望值法則選擇最優(yōu)方案決策樹繪制步驟概率建大廠建小廠暢銷0.710040滯銷0.3-3030投資（萬元）32015012A(-320)B(-150)0.70.30.70.3∥100-30403029022010年決策樹分析不同方案的年損益值（n=10年)例：若產(chǎn)品暢銷，三年后擴建，需增加投資２００萬元，可使用７年，每年可贏利９５萬元。試運用決策樹作方案選擇。１２４3年７年A(-320)B(-150)0.70.3100-304030(-200)465280∥0.30.7290349.595擴建方案：0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10-150=349.5３∥

不確定型決策:

方案的結果不確定而各種情況出現(xiàn)的概率也無法估計的決策。主要特征?不知事件狀態(tài)發(fā)生概率；?至今尚未有公正而完善的擇優(yōu)法則；?擇優(yōu)結果不確定樂觀法則（大中取大）悲觀法則（小中取大）懊悔值法則（大中取小）機會均等法則折衷法則不確定型決策法則狀態(tài)ABC銷路好1208540銷路一般506030銷路差-201020樂觀準則悲觀準則不確定型決策√10-204085√12020折衷法則折衷收益值=樂觀系數(shù)×最大值+悲觀系數(shù)×最小值A方案的折衷收益值=120×0.4+（-20）×0.6=36B方案的折衷收益值=85×0.4+10×0.6=40C方案的折衷收益值=40×0.4+20×0.6=28√狀態(tài)ABC銷路好1208540銷路一般506030銷路差-201020機會均等法則某方案期望值=∑（每種狀態(tài)損益值×均等概率）A方案的期望值=（120+50-20）×1/3=50B方案的期望值=（85+60+10）×1/3=51.7C方案的期望值=（40+30+20）×1/3=30√狀態(tài)ABC銷路好1208540銷路一般506030銷路差-201020懊悔值法則狀態(tài)ABC銷路好銷路一般銷路差最大懊悔值035801003040100408035懊悔值√狀態(tài)ABC銷路好1208540銷路一般506030銷路差-201020某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益值-該方案在該自然狀態(tài)下的收益值決策就是從眾多的備選方案中選擇最優(yōu)方案，并付諸實施的過程。決策應遵循滿意原則?？茖W決策是一個動態(tài)的過程。對于每一個決策目標來講，幾乎總是會有備選方案，通常還是多種選擇，決策者可以采用定量或定性的因素來評估各備選方案。決策從不同的角度可劃分為不同的類型。常用的決策方法可分為兩大類：定性決策方法和定量的決策技術。1、某儀器公司準備開發(fā)一種新產(chǎn)品，公司面臨三種方案選擇：第一，增加技術開發(fā)投入，須投資100萬元；第二，新建車間投入設備，須投資60萬元；第三，更新現(xiàn)有設備，須投資20萬元。三個方案的使用年限都是10年，未來10年市場對該產(chǎn)品的需求狀況以及各方案的損益值如表1。請運用決策樹法進行決策。表1：各方案在不同需求狀況下的損益值概率增加技術開發(fā)投入新建車間投入設備更新現(xiàn)有設備高需求0.3806040中需求0.5