IBM某咨詢-李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告

李寧集團(tuán)公司戰(zhàn)略探討報(bào)告November11th,2002內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費(fèi)者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇2報(bào)告目的普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請(qǐng)，幫助李寧集團(tuán)明確自身核心競爭力、并在此基礎(chǔ)上制定主動(dòng)全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及信息技術(shù)戰(zhàn)略。項(xiàng)目的第一階段工作重點(diǎn)在于明確李寧集團(tuán)的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團(tuán)的愿景與使命。注：除明確標(biāo)明處外，本報(bào)告中提到的“公司”、“李寧公司”、或“李寧集團(tuán)”均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動(dòng)體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動(dòng)向體育用品公司，以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。鑒于在本項(xiàng)目開展過程中，IBM公司完成了對(duì)普華永道咨詢公司在全球范圍內(nèi)的并購，本報(bào)告中提到的“普華永道咨詢”或“PwCC”均指IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部。3工作方法回顧外部：行業(yè)、消費(fèi)者、競爭對(duì)手分析，機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠(yuǎn)景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位消費(fèi)者需求分析競爭戰(zhàn)略選項(xiàng)結(jié)論和建議行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析核心競爭力分析明確產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素明確消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的要求明確李寧公司的競爭定位和優(yōu)勢(shì)企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)核心問題根原因分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析外部內(nèi)部4內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費(fèi)者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇5行業(yè)分析–fromJohnKang6消費(fèi)者分析–fromStellaXie7競爭對(duì)手分析–fromAndyMa8內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述外部分析體育用品行業(yè)分析消費(fèi)者需求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析核心問題的根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇9內(nèi)部分析重點(diǎn)與訪談人員清單集團(tuán)北體一動(dòng)動(dòng)向內(nèi)部分析主要是對(duì)公司未來發(fā)展的需要的能力領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。在對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，重點(diǎn)論述不足之處。內(nèi)部分析的結(jié)論來源于訪談、調(diào)查問卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會(huì)上進(jìn)行確認(rèn)。訪談人員清單如下：10內(nèi)容容提提要要項(xiàng)目目背背景景概概述述外部部分分析析體育育用用品品行行業(yè)業(yè)分分析析消費(fèi)費(fèi)者者需需求求分分析析競爭爭分分析析內(nèi)部部分分析析企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析核心心問問題題的的根根原原因因分分析析企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)與與資資源源戰(zhàn)略略選選擇擇11經(jīng)銷銷商商的的要要求求和和抱抱怨怨“李李寧寧每每季季的的SKU過多多，，但但單單品品的的銷銷量量少少””“主主流流產(chǎn)產(chǎn)品品沒沒有有延延續(xù)續(xù)性性，，我我們們難難以以作作出出銷銷售售預(yù)預(yù)估估””“產(chǎn)產(chǎn)品品的的系系列列性性不不好好，，例例如如，，乒乒乓乓系系列列只只有有服服裝裝但但沒沒有有乒乒乓乓鞋鞋“““產(chǎn)產(chǎn)品品沒沒有有風(fēng)風(fēng)格格””李寧寧現(xiàn)現(xiàn)狀狀設(shè)計(jì)計(jì)師師設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的產(chǎn)產(chǎn)品品最最終終投投入入生生產(chǎn)產(chǎn)的的不不到到30％％，，造造成成大大量量的的無無效效勞勞動(dòng)動(dòng)每季季SKU過多多但但單單品品銷銷量量少少，，李李寧寧每每季季供供應(yīng)應(yīng)的的SKU數(shù)達(dá)達(dá)到到。。。。。。，，但但單單品品牌牌的的銷銷售售量量平平均均只只有有。。。。。。產(chǎn)品品不不成成系系列列，，產(chǎn)品品的的生生命命周周期期平平均均只只有有半半年年，，有有的的甚甚至至只只有有2個(gè)個(gè)月月沒有有主主流流賣賣點(diǎn)點(diǎn)貫貫穿穿產(chǎn)產(chǎn)品品，，產(chǎn)產(chǎn)品品的的延延續(xù)續(xù)性性差差，，降降低低經(jīng)經(jīng)銷銷商商對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售預(yù)預(yù)估估能能力力產(chǎn)品品的的原原創(chuàng)創(chuàng)性性差差產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶群群不不清清，，使使產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的針針對(duì)對(duì)性性差差。。產(chǎn)生生的的可可能能原原因因研發(fā)發(fā)和和市市場(chǎng)場(chǎng)脫脫離離研發(fā)發(fā)人人員員對(duì)對(duì)工工藝藝不不熟熟悉悉開發(fā)發(fā)流流程程不不規(guī)規(guī)范范產(chǎn)品品策策略略模模糊糊公司對(duì)對(duì)研發(fā)發(fā)投入入不足足資料來來源：：公司司客戶戶訪談?wù)勝Y料來來源：：各部部門訪訪談研發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4212研發(fā)能能力李李寧VS行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先企企業(yè)以耐克克作為為主要要比較較對(duì)象象：x外觀設(shè)設(shè)計(jì)能能力清晰不清晰晰x較強(qiáng)較低x科技研研發(fā)能能力較高較低x較好較差x較高較低x產(chǎn)品策策略業(yè)內(nèi)優(yōu)優(yōu)秀企企業(yè)李寧數(shù)據(jù)來來源：：李寧寧公司司內(nèi)部部訪談?wù)劇I(yè)業(yè)內(nèi)企企業(yè)訪訪談研發(fā)和和市場(chǎng)場(chǎng)的結(jié)結(jié)合度度研發(fā)流流程的的效率率較高較低x研發(fā)設(shè)設(shè)施13產(chǎn)品形形象李寧VS行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先企企業(yè)14研發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者者的現(xiàn)現(xiàn)狀以市場(chǎng)場(chǎng)人員員為導(dǎo)導(dǎo)向的的引動(dòng)動(dòng)研發(fā)發(fā)流程程對(duì)一個(gè)個(gè)技術(shù)術(shù)的深深入開開發(fā)，，使其其成為為一個(gè)個(gè)有持持續(xù)性性的系系列李寧公公司優(yōu)優(yōu)勢(shì)有充裕裕的研研發(fā)人人員有亞太太最好好的研研發(fā)硬硬件設(shè)設(shè)施公司對(duì)對(duì)研發(fā)發(fā)的重重視李寧公公司的的劣勢(shì)勢(shì)2差距？？？15市場(chǎng)的的聲音音如果耐李寧產(chǎn)品沒有內(nèi)涵李寧的口號(hào)，常變！不知今年什么產(chǎn)品好賣，憑經(jīng)驗(yàn)！李寧寧現(xiàn)現(xiàn)狀狀李寧寧產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷量量主主要要集集中中在在二二、、三三線線城城市市（（數(shù)數(shù)字字））李寧寧產(chǎn)產(chǎn)品品在在一一線線城城市市的的影影響響力力弱弱產(chǎn)品品訂訂貨貨會(huì)會(huì)上上，，沒沒有有清清晰晰的的市市場(chǎng)場(chǎng)推推廣廣計(jì)計(jì)劃劃供供指指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)銷銷商商訂訂貨貨沒有有專專業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)屬屬性性品牌牌的的核核心心口口號(hào)號(hào)在在兩兩年年中中出出現(xiàn)現(xiàn)了了。。。。個(gè)個(gè)導(dǎo)致致的的后后果果消費(fèi)費(fèi)者者的的忠忠誠誠度度低低價(jià)格格上上升升空空間間小??？？？？訂貨貨會(huì)會(huì)的的潛潛力力沒沒有有充充分分發(fā)發(fā)揮揮資料料來來源源：：公公司司客客戶戶訪訪談?wù)勝Y料料來來源源：：各各部部門門訪訪談?wù)勓邪l(fā)發(fā)1生產(chǎn)產(chǎn)品牌牌3渠道道4216研發(fā)發(fā)1項(xiàng)目目可可行行性性分分析析經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)3決策策優(yōu)優(yōu)化化方方法法4行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先先者者的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀品牌牌培培養(yǎng)養(yǎng)李寧寧公公司司優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)品牌牌知知名名度度高高產(chǎn)品品有有親親和和力力李寧寧公公司司的的劣劣勢(shì)勢(shì)沒有有清清晰晰的的市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位產(chǎn)品品線線過過長長市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分模模糊糊，，不不同同的的市市場(chǎng)場(chǎng)沒沒有有不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品品沒沒有有明明確確的的文文化化內(nèi)內(nèi)涵涵2差距距？？？？17研究究開開發(fā)發(fā)1生產(chǎn)產(chǎn)品牌牌3渠道道42優(yōu)勢(shì)無采購管理理不強(qiáng)分銷運(yùn)輸輸無效率率產(chǎn)品質(zhì)量量不高OEM配合性差差，產(chǎn)量量季節(jié)性性起伏大大人員專業(yè)業(yè)水平低低，服務(wù)務(wù)意識(shí)差差項(xiàng)目管理理能力差差優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)分析-生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)劣勢(shì)管理層的的評(píng)論：：18研究開發(fā)發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道42采購管理理不強(qiáng)分銷運(yùn)輸輸無效率率產(chǎn)品質(zhì)量量不高OEM配合性差差，產(chǎn)量量季節(jié)性性起伏大大人員專業(yè)業(yè)水平低低，服務(wù)務(wù)意識(shí)差差項(xiàng)目管理理能力差差李寧現(xiàn)狀狀行業(yè)領(lǐng)先先者的表表現(xiàn)51525354555模塊化設(shè)設(shè)計(jì)集成解決決方案開發(fā)速度度付款方式式企業(yè)形象象市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)度自定義性性51525354555企業(yè)形象象開放的開開發(fā)體系系多業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境的開開發(fā)市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)度集成解決決方案融資渠道道選擇模塊化設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品兼容容性重要性評(píng)評(píng)分重要性評(píng)評(píng)分19研究開發(fā)發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道42優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)供應(yīng)商管管理與經(jīng)銷商商關(guān)系良良好良好的公公共關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)點(diǎn)多，，規(guī)模大大供應(yīng)商管管理對(duì)經(jīng)銷商商的訂貨貨、配送送、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)品品供給和和服務(wù)缺缺乏有效效的指導(dǎo)導(dǎo)和管理理對(duì)供應(yīng)商商之間的的協(xié)調(diào)能能力差對(duì)供應(yīng)商商無有效效的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制-零售網(wǎng)點(diǎn)位置置一般，，商場(chǎng)內(nèi)內(nèi)的陳列列位置不不好不同單店店的協(xié)調(diào)調(diào)工作差差I(lǐng)T網(wǎng)絡(luò)落后后經(jīng)銷商聲聲音：“我店里里的消費(fèi)費(fèi)者往往往跑到對(duì)對(duì)面的北北辰購物物去買，，而我卻卻不知道道他們?cè)谠诖蛘邸薄薄斑@套系系統(tǒng)（POS)只能提供供記賬功功能，分分析功能能不到30%，，聯(lián)袂款款SKU占銷售的的比例都都無法統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)現(xiàn)在我每每天晚上上9點(diǎn)比比店后都都要自己己手算，，既費(fèi)時(shí)時(shí)，有費(fèi)費(fèi)力。供應(yīng)商銷售額優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)分析-渠道環(huán)環(huán)節(jié)對(duì)不同銷銷售額的的經(jīng)銷商商無差別別對(duì)待20一動(dòng)與北北體銷售售部的不不協(xié)調(diào)一動(dòng)作為為李寧公公司的““最大經(jīng)經(jīng)銷商””。在強(qiáng)強(qiáng)行分?jǐn)倲偟匿N售售指標(biāo)下下，與北北體屬下下的經(jīng)銷銷商發(fā)生生的沖突突。供應(yīng)商管管理銷售部人人員不懂懂銷售，，難溝通通。對(duì)經(jīng)銷商商的訂貨貨、配送送、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)品品供給和和服務(wù)缺缺乏有效效的指導(dǎo)導(dǎo)和管理理對(duì)供應(yīng)商商之間的的協(xié)調(diào)能能力差對(duì)供應(yīng)商商無有效效的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制-零售單店銷售售能力差差，月平平均50萬元網(wǎng)點(diǎn)位置置一般，，商場(chǎng)內(nèi)內(nèi)的陳列列位置不不好不同單店店的協(xié)調(diào)調(diào)工作差差I(lǐng)T網(wǎng)絡(luò)落后后店面設(shè)計(jì)計(jì)過時(shí)，，投入小小。李寧現(xiàn)狀狀行業(yè)領(lǐng)先先者的表表現(xiàn)供應(yīng)商管管理耐克為所所有新加加入的員員工和經(jīng)經(jīng)銷商提提供運(yùn)營營、管理理和店鋪鋪陳列方方面系統(tǒng)統(tǒng)全面的的培訓(xùn)。。對(duì)經(jīng)銷商商的訂貨貨、配送送、培訓(xùn)訓(xùn)、產(chǎn)品品供給和和服務(wù)有有嚴(yán)格的的管理制制度供應(yīng)商之之間的溝溝通暢通通，能做做到市場(chǎng)場(chǎng)行動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)一。不不允許經(jīng)經(jīng)銷商隨隨意打折折，要打打折，相相互也要要有事先先的溝通通。-零售單店銷售售能力強(qiáng)強(qiáng)，月平平均160萬網(wǎng)點(diǎn)位于于市中心心位置，，不同單店店統(tǒng)一計(jì)計(jì)劃，統(tǒng)統(tǒng)一執(zhí)行行。IT網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)進(jìn)，能得得到實(shí)時(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行分析析。店面設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)潮流，投入入資金大。51525354555模塊化設(shè)計(jì)集成解決方案案開發(fā)速度51525354555企業(yè)形象開放的開發(fā)體體系模塊化設(shè)計(jì)重要性評(píng)分重要性評(píng)分研究開發(fā)1生產(chǎn)品牌3渠道4221內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概述述外部分析體育用品行業(yè)業(yè)分析消費(fèi)者需求分分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀狀分析核心問題的根根原因分析企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)與資源戰(zhàn)略選擇22愿景/商業(yè)目目標(biāo)組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使使命公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策策略市場(chǎng)策略品牌策略渠道/銷售策策略供應(yīng)鏈策略組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)關(guān)系決策/權(quán)限水水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向/交流能能力組織/推動(dòng)能能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力力組織文化核心價(jià)值企業(yè)宗旨與信信念環(huán)境，標(biāo)志，，哲學(xué)地區(qū)與自然文文化業(yè)務(wù)流程品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管管理供應(yīng)鏈管理人力任務(wù)/職責(zé)個(gè)人能力才能組合工作單元個(gè)人行為價(jià)值觀贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報(bào)客戶滿意度市場(chǎng)份額毛利收入回頭客客戶投訴率公司形象競爭成本相對(duì)研發(fā)成本本相對(duì)人力成本本(其他)方向性因素運(yùn)營性因素外部環(huán)境反饋客戶消費(fèi)者競爭對(duì)手供應(yīng)商技術(shù)趨勢(shì)行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場(chǎng)人力市場(chǎng)法律法規(guī)社區(qū)核心競爭力工作效率工作單元?dú)夂蚝騿T工士氣變革能力個(gè)人績效質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計(jì)周期交易周期成本(其他)整體組織績效效技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理變革管理員工崗位功能能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理理政策、規(guī)定、、規(guī)范知識(shí)管理/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程信息管理IT戰(zhàn)略IT基層架構(gòu)IT系統(tǒng)商業(yè)企劃內(nèi)部外部結(jié)構(gòu)性因素用普華永道咨咨詢的組織績效模型型，從三個(gè)方面來對(duì)上述癥狀狀進(jìn)行根原因因分析…公司內(nèi)部普華永道咨詢?cè)兘M織績效模型型23愿景/商業(yè)目目標(biāo)組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使使命公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品/研發(fā)策策略市場(chǎng)策略品牌策略渠道/銷售策策略供應(yīng)鏈策略方向性因素方向性的核心心問題企業(yè)的方向性性能力是指企業(yè)業(yè)收集、理解解外部環(huán)境的的信息將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)戰(zhàn)略，并在各各個(gè)職能部門門和各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元貫徹這這種方向的能能力。外部環(huán)境客戶消費(fèi)者競爭對(duì)手供應(yīng)商技術(shù)趨勢(shì)行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場(chǎng)人力市場(chǎng)法律法規(guī)社區(qū)公司缺乏一致致公認(rèn)的、激激勵(lì)人心的愿愿景（Vision:重點(diǎn)在企業(yè)希望達(dá)到到的目標(biāo)）和和使命（Mission:重點(diǎn)在企業(yè)存存在的價(jià)值））。在上體、北體、一動(dòng)動(dòng)每一層面都嘗嘗試設(shè)計(jì)公司司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于缺缺乏統(tǒng)一的愿愿景和使命的的指導(dǎo)，造成成公司戰(zhàn)略的的統(tǒng)一性與可可溝通性差、、各個(gè)業(yè)務(wù)單單元對(duì)戰(zhàn)略的的理解與貫徹徹有偏差。公司戰(zhàn)略的不不明確造成業(yè)業(yè)務(wù)策略的模模糊、偏戰(zhàn)術(shù)術(shù)化（以應(yīng)對(duì)對(duì)為主）：品牌：在時(shí)尚尚與專業(yè)之間間徘徊研發(fā)：缺乏主主導(dǎo)宗旨、核核心技術(shù)產(chǎn)品：新品類類推出與淘汰汰有隨意性渠道：自建vs.整合控制，無無重點(diǎn)，市場(chǎng)場(chǎng)秩序紊亂零售：多品牌牌vs.李寧專賣，無無明確戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：市場(chǎng)場(chǎng)拉動(dòng)型vs.生產(chǎn)導(dǎo)向型，，無明確戰(zhàn)略24組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關(guān)關(guān)系決策/權(quán)限水水準(zhǔn)結(jié)盟管理整合機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向/交流能能力組織/推動(dòng)能能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立能力力組織文化核心價(jià)值企業(yè)宗旨與信信念環(huán)境，標(biāo)志，，哲學(xué)地區(qū)與自然文文化結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性的核心心問題結(jié)構(gòu)性能力是是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部資源的的有效配置，，外部資源的的有機(jī)整合，，建立有持續(xù)續(xù)凝聚力的企企業(yè)文化，從從而達(dá)到戰(zhàn)略略目標(biāo)的能力力。企業(yè)趨于“筒狀垂直管管理”模式，，缺乏橫向的整整合、協(xié)調(diào)機(jī)制，，與項(xiàng)目管理理理念和能力力。（在橫向向整合需要跨跨業(yè)務(wù)單元時(shí)時(shí)問題尤為明明顯）。北體、一動(dòng)之之間的關(guān)系應(yīng)應(yīng)當(dāng)明確定義義為品牌商與與經(jīng)銷商的服服務(wù)合作關(guān)系系，但實(shí)際上上股權(quán)結(jié)構(gòu)上上的血緣關(guān)系系經(jīng)常凌駕于基基于互利原則則的合作關(guān)系之上上。同時(shí)分拆拆的歷史原因因造成北體、、一動(dòng)之間職職能與機(jī)構(gòu)的的重疊。公司沒有利用用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)者的獨(dú)特經(jīng)經(jīng)歷與個(gè)性，，提煉核心價(jià)價(jià)值，在此基基礎(chǔ)上發(fā)展有有鮮明特色和和持續(xù)凝聚力力的企業(yè)文化化，并使之與與品牌的內(nèi)涵涵相一致。公司的決策體體系中缺乏一一個(gè)關(guān)鍵要素素：決策的溝通通(communication)與認(rèn)同(buy-in)不力影響了決決策的貫徹落落實(shí)，無變革革管理機(jī)制的的支持。25業(yè)務(wù)流程人力任務(wù)/職責(zé)個(gè)人能力才能組合工作單元個(gè)人行為價(jià)值觀運(yùn)營性因素技術(shù)核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運(yùn)戰(zhàn)略工作流設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理變革管理員工崗位功能能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理理政策、規(guī)定、、規(guī)范知識(shí)管理/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程信息管理IT戰(zhàn)略IT基層架構(gòu)IT系統(tǒng)商業(yè)企劃運(yùn)營性的核心心問題運(yùn)營性能力是是與企業(yè)提供供最終產(chǎn)品和和服務(wù)緊密相相關(guān)的能力，，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施操操作的能力。企業(yè)沒有著重重培養(yǎng)自身的的零售管理能能力：選址、談判能能力受管理機(jī)機(jī)制制約，反反應(yīng)速度慢單店管理能力力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差店鋪復(fù)制能力力、加盟管理理能力差終端信息采集集、分析能力力差目前企業(yè)的供供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪鄶嘈缘?、脫?jié)節(jié)的，供應(yīng)鏈鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)以“交接點(diǎn)點(diǎn)”形式(handoffpoints)為銜接，缺乏橫向的責(zé)任感(ownership)與整合。企業(yè)整體缺乏乏服務(wù)意識(shí)，，以銷售指標(biāo)標(biāo)為核心管理理經(jīng)銷商，對(duì)對(duì)經(jīng)銷商的支支持差（規(guī)范范化經(jīng)營、推推廣服務(wù)、培培訓(xùn)、差異化化服務(wù)，等等等）品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管管理供應(yīng)鏈管理26方向性運(yùn)營性結(jié)構(gòu)性李寧公司的核核心問題以上三方面的的核心問題存存在內(nèi)在的關(guān)關(guān)聯(lián)性…缺乏一致的愿愿景和使命戰(zhàn)略的統(tǒng)一性性與可溝通性性差、各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略的理解與與貫徹有偏差差。業(yè)務(wù)策略模糊糊、偏戰(zhàn)術(shù)化化（以應(yīng)對(duì)為為主)缺乏橫向整合合、協(xié)調(diào)機(jī)制北體、一動(dòng)之之間關(guān)系不明明確，職能與與機(jī)構(gòu)的重疊疊。公司沒有鮮明明企業(yè)文化決策的溝通與與貫徹不力，，無變革管理理機(jī)制的支持持。企業(yè)缺乏零售售管理能力供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧瑪鄶嘈缘?、脫?jié)節(jié)的，缺乏橫橫向的責(zé)任感與整合。企業(yè)整體缺乏乏服務(wù)意識(shí)27內(nèi)容提要項(xiàng)目背景概概述外部分析體育用品行行業(yè)分析消費(fèi)者需求求分析競爭分析內(nèi)部分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀分析核心問題的的根原因分分析企業(yè)的競爭爭優(yōu)勢(shì)與資資源戰(zhàn)略選擇28在十多年的經(jīng)營與市場(chǎng)場(chǎng)競爭中，，公司作出出了顯著的的業(yè)績，積積累了許多多資源：國內(nèi)銷售量量第一國內(nèi)最大規(guī)規(guī)