采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)

廣東德美精細(xì)化工股份有限公司一線班組長(zhǎng)管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)策劃案

采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)主講：姜宏鋒講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理顧問(wèn)特聘高級(jí)講師原北大縱橫采購(gòu)咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，實(shí)戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)講師國(guó)際供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)會(huì)授權(quán)導(dǎo)師中國(guó)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)首席顧問(wèn)社團(tuán)法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國(guó)招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會(huì)全國(guó)招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版《采購(gòu)過(guò)程控制：談判技巧?成本控制?合同管理》出版《采購(gòu)部規(guī)范化工作指南》十年以上世界500強(qiáng)日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗(yàn)日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門精品課題：《一體化精益供應(yīng)鏈管理》、《SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理》、《TQM》、《TWI》、《采購(gòu)人員綜合素質(zhì)提升實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》《雙贏采購(gòu)談判與采購(gòu)成本降低》、《供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估與全面管理》姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像（中國(guó)）海信電器（青島）阿里巴巴（杭州總部）宇通客車（河南）

美的家電（廣東）中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(jī)(江西總部)格蘭仕（廣東）OPPO手機(jī)宇通重工（河南）SGS通標(biāo)

太古飛機(jī)（廈門）五羊本田（廣東）GETRAG（南昌）醫(yī)藥采購(gòu)聯(lián)盟（長(zhǎng)沙）皮爾軸承（浙江）馬士基（東莞）

紫金礦業(yè)(內(nèi)蒙古)海康威視(杭州)南昌電力

藍(lán)英工業(yè)（沈陽(yáng)）立邦涂料（上?？偛浚R耀瓦錫蘭菱重麟山船用柴油機(jī)

輝煌水暖（福建）匯豐銀行（上海）招商銀行（深圳）愛普科斯（珠海）必達(dá)飼養(yǎng)設(shè)備諾和諾德制藥（天津）

廣電運(yùn)通（廣州）歐聯(lián)衛(wèi)浴

ITT飛力泵業(yè)戴卡輪轂（河南）上美塑膠（南京）威勝儀表集團(tuán)（湖南總部）

正泰電工（溫州）龍工集團(tuán)（福建）Delphi德爾福派克陜西汽車集團(tuán)（西安）南車.時(shí)代新材（湖南)課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)效提升企業(yè)凈利潤(rùn)率指標(biāo)調(diào)查原材料資源上漲競(jìng)爭(zhēng)加劇人力成本上升開源無(wú)力截流遇阻實(shí)體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價(jià)上漲物價(jià)上漲環(huán)保壓力新勞動(dòng)法人民幣升值價(jià)格戰(zhàn)在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.---杰克韋爾奇兩手都要抓采購(gòu)重要度如何測(cè)量？采購(gòu)杠桿=采購(gòu)管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫(kù)存流程價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采購(gòu)現(xiàn)狀--月光下的獨(dú)舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)別人總覺得你有問(wèn)題

付不出款供應(yīng)商逼債，無(wú)止境的COSTDOWN肥差這個(gè)詞經(jīng)常聽到采購(gòu)人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財(cái)務(wù)倉(cāng)庫(kù)責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價(jià)作合同跟定單緊催貨拖貨款新采購(gòu)購(gòu)Procurement1.外部資資源2.各種方方法優(yōu)選獲取3.滿足企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、戰(zhàn)略舊采購(gòu)購(gòu)Purchase企業(yè)購(gòu)購(gòu)買（（buying)以錢索索物，，所有有權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用項(xiàng)目合合作贊助…聯(lián)盟貨物服務(wù)兩點(diǎn)感感悟：：1.企業(yè)既既有采采購(gòu)的的過(guò)程程，也也含賣賣的過(guò)過(guò)程2遠(yuǎn)景、、未來(lái)來(lái)、品品牌、、市場(chǎng)場(chǎng)影響響都可可用來(lái)來(lái)交換換采購(gòu)新新定義義采購(gòu)角角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變—采購(gòu)功功能(Purchasing)物料需需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商商(Vendors)價(jià)格第一一(Price)官僚架構(gòu)構(gòu)(Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)系系(Adversarial)壓迫降降價(jià)(PressureTactics)貨源搜搜尋(Sourcing)顧客需需求(CustomerRequirements)外部資資源(ExternalResources)利潤(rùn)第第一(BottomLineContribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)統(tǒng)未來(lái)來(lái)采購(gòu)流程模模式及其對(duì)對(duì)應(yīng)采購(gòu)組組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定規(guī)范選擇供應(yīng)商合同簽訂訂單下達(dá)供應(yīng)商采購(gòu)（Procurement）購(gòu)買（Buying）搜尋下訂單購(gòu)戰(zhàn)略性采第一階供應(yīng)商跟催與評(píng)量追蹤與評(píng)量供應(yīng)世界一流企企業(yè)采購(gòu)人人員的三大大職能：1.2.3.驗(yàn)收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計(jì)內(nèi)部客戶供應(yīng)商財(cái)務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)計(jì)劃.倉(cāng)儲(chǔ).銷售論采購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)的五大關(guān)關(guān)系企業(yè)PR之亂新采購(gòu)主管管如何應(yīng)對(duì)對(duì)？案例研討源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：：制造商、、零售商，，等等很多企業(yè)講講得供應(yīng)鏈鏈部分企業(yè)第三利潤(rùn)源源-供應(yīng)鏈管理理（SCM）供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)新利器器，是最后后一塊未被被開發(fā)的商商業(yè)金礦??！企業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)已不不再是一個(gè)個(gè)企業(yè)對(duì)一一個(gè)企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)，而而是已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為一一個(gè)企業(yè)的的供應(yīng)鏈同同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的供應(yīng)鏈鏈之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)!包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單回傳、跟蹤蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫(kù)存管理驗(yàn)票機(jī)發(fā)票，入庫(kù)庫(kù)單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)務(wù)采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)批示物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長(zhǎng)但不不增值！庫(kù)存控制被動(dòng)！缺乏預(yù)測(cè)，，斷貨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)！案例：采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)鏈流流程優(yōu)化課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與與供應(yīng)鏈管管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分分析與降低低方法...模塊五雙贏談判技技巧供應(yīng)商關(guān)系系與開發(fā)、、選擇、全全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)績(jī)效提升男怕入錯(cuò)行行，女怕嫁錯(cuò)郎郎，企業(yè)怕選錯(cuò)錯(cuò)供應(yīng)商首善與水龍龍頭理論選擇比努力力更重要牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用用獵人式合作理念的的轉(zhuǎn)變供應(yīng)商分類類□例行年審審■■新開開供應(yīng)商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計(jì)完全依依賴于供應(yīng)應(yīng)商的設(shè)計(jì)計(jì)水平，組組織僅提供供外部技術(shù)術(shù)參數(shù)、性性能要求或或外形結(jié)構(gòu)構(gòu)尺寸等。。ND———供應(yīng)商完全全按照組織織要求加工工，基本不不進(jìn)行產(chǎn)品品開發(fā)。I類零部件——對(duì)社會(huì)反饋饋質(zhì)量影響響較大的部部件，例如如：電腦板板、電機(jī)、、空調(diào)用風(fēng)風(fēng)扇、洗衣衣機(jī)減速器器、系統(tǒng)件件、導(dǎo)線、、耐熱塑料料件、密封封性橡膠件件、減震件件等；II類零部件——對(duì)社會(huì)反饋饋造成影響響較少，但但對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)問(wèn)題相對(duì)影影響較大的的零部件，，例如：一一般鈑金件件、塑料件件、包裝箱箱、泡沫、、墊塊等；；III類零部件——用于輔助生生產(chǎn)制造，，對(duì)最終質(zhì)質(zhì)量不致造造成較大影影響的I、II類以以外外部部件件，，例例如如：：油油漆漆、、粉粉末末、、涂涂料料、、脫脫脂脂劑劑、、打打包包帶帶等等。。支出出金金額額影響響發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)輪胎胎外殼殼材材料料空調(diào)調(diào)坐椅椅玻璃璃音響響儀表表螺栓栓、、螺螺母母剎車車裝裝置置ABS制動(dòng)動(dòng)防防抱抱死死系系統(tǒng)統(tǒng)Kraljic組合合模模型型分分類類與與策策略略供應(yīng)應(yīng)商商管管理理組組織織架架構(gòu)構(gòu)蝴蝶蝶型型鉆石石型型供應(yīng)商開發(fā)與管理理流程評(píng)審審和和選選擇擇導(dǎo)入入和和監(jiān)監(jiān)控控考核核與與關(guān)系系管理理需求與情報(bào)供方調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審整改與評(píng)級(jí)合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問(wèn)題解決（8D）績(jī)效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動(dòng)獎(jiǎng)懲與退出關(guān)系與改進(jìn)市場(chǎng)場(chǎng)情情報(bào)報(bào)與與供供應(yīng)應(yīng)商商來(lái)來(lái)源源初步步供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)查查資源源市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查查深入入供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)查查普通通供供應(yīng)應(yīng)商商來(lái)來(lái)源源：原有有供供應(yīng)應(yīng)商商、、主主動(dòng)動(dòng)拜拜訪訪供供應(yīng)應(yīng)商商、、行行業(yè)業(yè)雜雜志志、、黃黃頁(yè)頁(yè)、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、推薦供應(yīng)商來(lái)來(lái)源：現(xiàn)有供應(yīng)商、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、、同行采購(gòu)圈圈推薦、高端端展會(huì)…..供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本本情況，為現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)審核做準(zhǔn)準(zhǔn)備了解供方體系系、過(guò)程和程程序的現(xiàn)狀水水平讓供方了解我我方對(duì)體系、、過(guò)程和程序序的要求給供方一段時(shí)時(shí)間自我審核核，準(zhǔn)備正式式審核供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審審核按供應(yīng)商及所采采購(gòu)產(chǎn)品的重重要性確定是否需要要組織現(xiàn)場(chǎng)審審核?，F(xiàn)場(chǎng)審核內(nèi)容容應(yīng)覆蓋調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷中的主要要內(nèi)容，并視情況由由負(fù)有質(zhì)量、、工程、企劃劃及采購(gòu)等功功能的、有企企業(yè)體系審核核及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人員組成成小組、由采采購(gòu)部牽頭進(jìn)進(jìn)行。供應(yīng)商評(píng)價(jià)指指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險(xiǎn)環(huán)保.財(cái)務(wù)…新四件企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力排序內(nèi)部溝通與外外部溝通i內(nèi)部小組會(huì)議議及個(gè)人分工工認(rèn)證啟動(dòng)流程化內(nèi)部會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)決定重點(diǎn)及分工外部溝通考查目的與事項(xiàng)接待安排認(rèn)證團(tuán)隊(duì)組成成人員職職責(zé)與認(rèn)證分分工驗(yàn)證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉(cāng)庫(kù)從產(chǎn)品要求查計(jì)量?jī)x器問(wèn)話技巧及現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證、記錄要求實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享享現(xiàn)場(chǎng)審核要點(diǎn)點(diǎn)整改建議及跟跟蹤考評(píng)范圍：在在已經(jīng)認(rèn)可的的、現(xiàn)有供應(yīng)應(yīng)商中進(jìn)行目的：了解供供應(yīng)商的表現(xiàn)現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)應(yīng)商改進(jìn)，并并為供應(yīng)商獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商商優(yōu)化提供依依據(jù)考評(píng)的重點(diǎn)對(duì)對(duì)象供應(yīng)商績(jī)效考考評(píng)供應(yīng)商績(jī)效考考評(píng)細(xì)則指標(biāo)標(biāo)與權(quán)重例：部門聯(lián)動(dòng)-促進(jìn)供應(yīng)商改改進(jìn)1.訂單獎(jiǎng)懲2.賬期獎(jiǎng)懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)激勵(lì)勵(lì)5.優(yōu)秀供應(yīng)商榮榮譽(yù)激勵(lì)6.列管供應(yīng)商觸觸及靈魂深處處的教育…….1,尋找行業(yè)內(nèi)最最好的供應(yīng)商商,在技術(shù)成本和和產(chǎn)量規(guī)模上上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)應(yīng)商必須把西西門子列為最最重要的顧客客之一,這樣才能保證證服務(wù)水平和和原料的可得得性;3,供應(yīng)商必須有有足夠的資金金能力保持快快速增長(zhǎng);4,每個(gè)產(chǎn)品至少少由2—3個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng),避免供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn),保持良性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng);5,每個(gè)原材料的的供應(yīng)商數(shù)目目,不宜超過(guò)3個(gè),避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)關(guān)系惡化;6,供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成本每年必必須有一定幅幅度的降低并并為此制度化化;7,供應(yīng)商的訂貨貨份額取決于于總成本分析析=價(jià)格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越越少;8,新供應(yīng)商可以以在平等條件件下加入西門門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合合格供應(yīng)商的的機(jī)會(huì);西門子供應(yīng)商商關(guān)系15條原則1/29,當(dāng)需要尋找新新的供應(yīng)商時(shí)時(shí),西門子會(huì)進(jìn)行行市場(chǎng)研究以以找到合適的的被選供應(yīng)商商;10,對(duì)潛在供應(yīng)商商要考察的是是其財(cái)務(wù)能力力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜綜合因素;11,合格的供應(yīng)商商將參與研發(fā)發(fā)或加入高級(jí)級(jí)采購(gòu)工程部部門的設(shè)計(jì);12,先通過(guò)試生產(chǎn)產(chǎn)流程的審核核,來(lái)證明供應(yīng)商商能否按西門門子的流程要要求,來(lái)生產(chǎn)符合西西門子質(zhì)量要要求的產(chǎn)品;13,然后再通過(guò)較較大規(guī)模的試試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)達(dá)到6個(gè)西格瑪質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)質(zhì)量和生產(chǎn)流流程的穩(wěn)定性性;14,如果大規(guī)模生生產(chǎn)非常順利利,就進(jìn)一步設(shè)立立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平平和服務(wù)表現(xiàn)現(xiàn));如果不能達(dá)到到關(guān)鍵服務(wù)指指標(biāo),西門子就會(huì)對(duì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采采購(gòu)策略有變變化時(shí),供應(yīng)商的總成成本或服務(wù)水水平低于西門門子要求的時(shí)時(shí)候,供應(yīng)商的供應(yīng)應(yīng)資格就可能能被取消.西門子供應(yīng)商商關(guān)系15條原則2/2+開源廣調(diào)查全－評(píng)定嚴(yán)合約細(xì)X績(jī)效促有法有據(jù)為明天，適超超前供應(yīng)商開發(fā)與與管理要點(diǎn)促績(jī)效÷獎(jiǎng)懲適課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析析與降低方法法...模塊五雙贏談判技巧巧供應(yīng)商關(guān)系與與開發(fā)、選擇擇、全面管理理合同與采購(gòu)工作績(jī)效效提升采購(gòu)成本降低低的討論如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown5%,你會(huì)怎么做？？如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown10%,你會(huì)怎么做？？如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown30%,你會(huì)怎么做？？成本、價(jià)格與與價(jià)值一袋方便面怎怎么定價(jià)？為什么有時(shí)能能買到低于市市場(chǎng)平均成本本的商品？如何把10塊錢筆記本賣賣到100塊？總成本所有權(quán)成本（（單價(jià)）取得成本取得后成本價(jià)值…價(jià)格采購(gòu)談判=砍價(jià)？什么決定產(chǎn)品品價(jià)格？采購(gòu)與銷售各各想用什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定價(jià)價(jià)格交易前前部分分1）調(diào)查查貨源源2）選定定合格格的供供應(yīng)商商（新供供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)與認(rèn)認(rèn)證））3）將供供應(yīng)商商入系系統(tǒng)4）技術(shù)術(shù)支持持、培培訓(xùn)交易部部分1）價(jià)格格、付付款條條件2）安排排訂貨貨/準(zhǔn)備3）交貨貨/運(yùn)輸保保險(xiǎn)4）關(guān)稅稅5）支付付貨款款6）質(zhì)量量檢查查、退退還貨貨交易后后部分分1）生產(chǎn)線線上的的廢品品2）客戶戶退貨貨3）維修修件4）維修修與維維護(hù)5）顧客客信譽(yù)譽(yù)/企業(yè)信信譽(yù)所有權(quán)權(quán)成本本（總成成本））＝單價(jià)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）不良率（%）加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤(rùn)成本構(gòu)構(gòu)成要要素分分析煮酒論論英雄雄-殺手顧顧雛軍軍需求網(wǎng)網(wǎng)上匯匯總貨源確確定招標(biāo)公公告及及標(biāo)書書用戶名密碼最低底底價(jià)招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機(jī)機(jī)案例對(duì)比：：日本本企業(yè)業(yè)的做做法一：高高度重重視顧顧客價(jià)價(jià)值，，目標(biāo)標(biāo)成本本倒推推二：與與供應(yīng)應(yīng)商共共享成成本模模型（（機(jī)會(huì)會(huì)與提提升））三：在在選擇擇供應(yīng)應(yīng)商時(shí)時(shí)即希希望與與其長(zhǎng)長(zhǎng)期合合作四：三三現(xiàn)輔輔導(dǎo)，，幫助助供應(yīng)應(yīng)商改改善并并降低低成本本五：利利用供供應(yīng)商商進(jìn)行行創(chuàng)新新六：不不斷挑挑戰(zhàn)采購(gòu)成成本降降低的的前提提供應(yīng)商商歷史史數(shù)據(jù)據(jù)分析析年采購(gòu)購(gòu)總量量TOP10供應(yīng)商商供應(yīng)商商價(jià)格格走勢(shì)勢(shì)分析析新年度度采購(gòu)購(gòu)量預(yù)預(yù)測(cè)制定目目標(biāo)（（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則則對(duì)TOP10供應(yīng)商商逐個(gè)個(gè)制定定降價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)其它供供應(yīng)商商制定定一般般性指指標(biāo)相關(guān)部部門的的充分分討論論分析析指標(biāo)分分解到到相關(guān)關(guān)部門門及相相關(guān)人人員有效降降低采采購(gòu)成成本八八法關(guān)住水水龍頭頭--通用性性、模模塊化化與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化通過(guò)目目標(biāo)成成本法法管理理采購(gòu)購(gòu)成本本通過(guò)VA/VE優(yōu)化采采購(gòu)成成本早期采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)商參參與研研發(fā)，，規(guī)格格制定定優(yōu)化訂訂單、、包裝裝、運(yùn)運(yùn)交、、庫(kù)存存等過(guò)過(guò)程陽(yáng)光化化采購(gòu)購(gòu)與集集中采采購(gòu)八.采購(gòu)談?wù)勁性谒杏锌刂浦撇少?gòu)購(gòu)成本本的方方法中中，最最有效效的方方法是是：__________方法一一：管管好采采購(gòu)成成本的的水龍龍頭方法二二：DFP（通用用.標(biāo)準(zhǔn).模塊））規(guī)格的的訂定定零件的的互換換性零件的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化與與簡(jiǎn)化化價(jià)值分分析零件的的替代代性零件的的獨(dú)特特性1.對(duì)質(zhì)量量、安安全性性與性性能采采取較較嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用理理想的的材料料3.對(duì)成本本的關(guān)關(guān)心有有限4.對(duì)材料料是否否需要要時(shí)可可以取取得這這回事事關(guān)心心有限限5.對(duì)參數(shù)數(shù)、規(guī)規(guī)格、、外觀觀與公公差采采取近近乎完完美的的看法法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量量持概概念抽抽象的的眼光光7.選擇所所需的的材料料8.關(guān)心產(chǎn)產(chǎn)品的的整體體設(shè)計(jì)計(jì)1.對(duì)質(zhì)量量、安安全性性與性性能采采取最最低可可以接接受的的要求求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牡牟牧?.尋求最低的的總成本4.最關(guān)心材料料需要時(shí)可可以取得5.對(duì)參數(shù)、規(guī)規(guī)格、外觀觀與公差采采取較實(shí)際際與經(jīng)濟(jì)性性的看法6.對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量量持一般性性的眼光7.對(duì)材料的成成本斤斤計(jì)計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供供貨與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系Purchasing采購(gòu)Design研發(fā)方法三：通通過(guò)目標(biāo)成成本法管理理采購(gòu)成本本方法四：：（VA/VE）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購(gòu)策略確定需求預(yù)測(cè)談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績(jī)效監(jiān)控About70%costdesignedinV=F/CValueAnalysis&Value

Engineering針對(duì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的功能能加以研研究，以以最低的的生命周周期成本本，透過(guò)過(guò)剔除、簡(jiǎn)簡(jiǎn)化、變變更、替替代(ECRS)等方法，，來(lái)達(dá)成成降低成成本的目目的。價(jià)價(jià)值分析析是使用用于新產(chǎn)產(chǎn)品工程程設(shè)計(jì)階階段。而而價(jià)值工工程則是是針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的功能能/成本，做做系統(tǒng)化化的研究究與分析析.最佳企業(yè)業(yè)案例CCC21豐田汽車車世紀(jì)成本本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)方法五：：供應(yīng)商商/采購(gòu)早期期參與（（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購(gòu)經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購(gòu)參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品幾種成本本管理方方法對(duì)采采購(gòu)成本本的貢獻(xiàn)獻(xiàn)力序號(hào)降低采購(gòu)成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來(lái)源源：美國(guó)國(guó)密執(zhí)安安州立大大學(xué)研究究全球范圍圍內(nèi)的采采購(gòu)與供供應(yīng)鏈研研究結(jié)果果：術(shù)--采購(gòu)方法法手段是先先進(jìn)的….過(guò)程是規(guī)規(guī)范的….競(jìng)爭(zhēng)是殘殘酷的…..這種采購(gòu)購(gòu)的方式式，人們們稱之為為____都稱為招招投標(biāo)，，但其偏偏重卻不不同政府公共共2000年開始實(shí)實(shí)施形式公平平第一內(nèi)容規(guī)范范責(zé)任規(guī)避避招投標(biāo)分分類企業(yè)資源整合合，成本第一一效率團(tuán)隊(duì)堵采采購(gòu)漏洞洞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力.新奧運(yùn)模模式締造造者-尤布羅斯斯1972年幕尼黑黑虧損損10億美元（（恐怖綁綁架事件件）1976年加拿大大蒙特利利爾虧虧損20億美元三個(gè)申請(qǐng)請(qǐng)者：加加拿大蒙蒙特利爾爾、莫莫斯科、、洛山機(jī)機(jī)1980年莫斯科科虧虧損90億（蘇蘇聯(lián)入侵侵阿富汗汗）1984年無(wú)人愿愿意承辦辦指派美美國(guó)洛山山機(jī)無(wú)人愿意意租辦公公室給組組委會(huì)，，只好自自己掏錢錢100美元開了了一個(gè)賬賬戶分析資源源，也做做廣告，，但資源源分散，，招標(biāo)30家企業(yè)的的產(chǎn)品作作為奧運(yùn)運(yùn)指定產(chǎn)產(chǎn)品，招招投標(biāo)從從飲料料開始，，可口可可樂(lè)1500萬(wàn)，甩掉掉只肯出出價(jià)200萬(wàn)美元的的柯達(dá)公公司，接接受日本本富士公公司700萬(wàn)美元的的贊助合合同,允許40家公司的的產(chǎn)品可可以用五五環(huán)旗徽徽的標(biāo)志志電視轉(zhuǎn)播播（一個(gè)個(gè)國(guó)家只只指定一一個(gè)臺(tái)））ABC（轉(zhuǎn)播權(quán)權(quán)千萬(wàn)））3億6，CBS，MBC接力總長(zhǎng)長(zhǎng)度1.45萬(wàn)公里，，每公里里3000美元，人人們趨之之若鶩，，沿途440萬(wàn)人參加加了長(zhǎng)跑跑活動(dòng)，，收益4500萬(wàn)美元門票的成成功運(yùn)作作雙贏：中中標(biāo)者通過(guò)資源源整合，，使資源源體現(xiàn)出出了以往往沒(méi)有的的價(jià)值。。資源最最大化這個(gè)案例例是賣資資源，采采購(gòu)是買買資源，，但體現(xiàn)現(xiàn)的價(jià)值值與手段段是一樣樣的。他設(shè)計(jì)增增收節(jié)支支手段布布局精細(xì)細(xì)，原則則是基本本建設(shè)能能利用舊舊的就不不新建，，器材用用品能租租借絕不不購(gòu)置，，能創(chuàng)收收的項(xiàng)目目絕不放放過(guò)一個(gè)個(gè)。如需需要強(qiáng)光光照明的的游泳池池，臨時(shí)時(shí)用汽車車駕高發(fā)發(fā)電，節(jié)節(jié)省了供供電系統(tǒng)統(tǒng)和燈塔塔的建筑筑費(fèi)。奧奧運(yùn)村的的家具在在比賽結(jié)結(jié)束的第第二天就就全部賣賣掉。首次使奧奧運(yùn)會(huì)主主辦城市市盈利（（2．25億美元）），成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)方法七陽(yáng)陽(yáng)光化化集采競(jìng)競(jìng)價(jià)規(guī)范化陽(yáng)光化老板放心心采購(gòu)省心心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采采平臺(tái)四大平臺(tái)企業(yè)招標(biāo)信息息發(fā)布專用平平臺(tái)供應(yīng)商信用評(píng)評(píng)價(jià)一站式個(gè)性性化管理平平臺(tái)電子競(jìng)價(jià)平臺(tái)跨企業(yè)團(tuán)購(gòu)購(gòu)供應(yīng)商精準(zhǔn)準(zhǔn)搜供應(yīng)商E管理1.陽(yáng)光采購(gòu)平平臺(tái)2.競(jìng)價(jià)成本平平臺(tái)3.集采平臺(tái)4.供應(yīng)商E管理培訓(xùn)與咨詢?cè)儗?shí)現(xiàn)與深化化..51caigou.無(wú)憂采購(gòu)51caigou電子招標(biāo)平平臺(tái)示意圖圖課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與與供應(yīng)鏈管管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分分析與降低低方法...模塊五雙贏談判技技巧供應(yīng)商關(guān)系系與開發(fā)、、選擇、全全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)績(jī)效提升談判能力自自我評(píng)估識(shí)破報(bào)價(jià)單單的六大陷陷阱陷阱瞞天過(guò)海正算公差實(shí)實(shí)用負(fù)朝三暮四單位（貨幣幣、計(jì)量+稅率魚目混珠（（品牌型號(hào)號(hào)）暗藏殺機(jī)：：彈性項(xiàng)目目+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報(bào)價(jià)袖里乾坤（損耗+邊角料+再生材）先上勾：逐逐步加價(jià)有便宜有貴貴，選哪個(gè)個(gè)？破解之法-管好供應(yīng)商商報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)須知報(bào)價(jià)一律按按料、工、、費(fèi)、利潤(rùn)潤(rùn)、稅收等等項(xiàng)目分開開報(bào)價(jià)?！啊皥?bào)價(jià)單””格式見附附件1（請(qǐng)自行影影印備用））報(bào)價(jià)均為含含17%增值稅，本本市[本公司名稱稱]**有限限公公司司倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)交交貨貨價(jià)價(jià)。。報(bào)價(jià)價(jià)單單上上必必須須注注明明交交貨貨周周期期。?？陬^頭報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)無(wú)無(wú)效效，，所所有有報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)都都須須使使用用書書面面形形式式。。報(bào)價(jià)價(jià)都都須須供供應(yīng)應(yīng)商商授授權(quán)權(quán)人人簽簽字字及及蓋蓋供供應(yīng)應(yīng)商商的的公公章章、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)章章或或合合同同章章。。Texoil1是一一家家大大型型的的石石油油提提煉煉公公司司，，旗旗下下?lián)頁(yè)碛杏幸灰恍┬┓?wù)務(wù)站站。。但但它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中最最大大的的一一部部分分是是與與一一些些私私營(yíng)營(yíng)的的服服務(wù)務(wù)站站簽簽約約，，按按照照他他們們的的需需求求提提供供汽汽油油、、原原油油、、輪輪胎胎、、電電池池和和汽汽車車配配件件。。有有一一位位已已經(jīng)經(jīng)與與Texoil合作作了了12年的的私私營(yíng)營(yíng)服服務(wù)務(wù)站站老老板板最最近近要要賣賣掉掉他他的的服服務(wù)務(wù)站站。。除除了了通通知知Texoil以外外，，他他還還在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐氐牡膱?bào)報(bào)紙紙和和一一份份全全國(guó)國(guó)性性的的專專業(yè)業(yè)雜雜志志上上登登了了廣廣告告，，其其中中聲聲明明他他之之所所以以要要出出售售服服務(wù)務(wù)站站是是由由于于家家庭庭因因素素。。這家服務(wù)務(wù)站位于于通往洛洛杉磯港港口的一一條主道道上；由由于西海海岸的港港口正在在實(shí)施合合并，這這個(gè)港口口區(qū)會(huì)越越來(lái)越大大。它現(xiàn)現(xiàn)在是全全天24小時(shí)開放放的，有有充分的的理由預(yù)預(yù)計(jì)將來(lái)來(lái)仍然如如此。在在這一帶帶有幾家家小型的的購(gòu)物中中心和很很多倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，但附附近只有有三家服服務(wù)站，，只有我我們提到到的這一一家是私私人所有有。這家服務(wù)務(wù)站屬于于一對(duì)夫夫婦所有有，他們們都在站站內(nèi)工作作——每周六天天，營(yíng)業(yè)業(yè)時(shí)間是是6:00a.m.——10:00p.m.周日不營(yíng)營(yíng)業(yè)。他他們的年年收入目目前大約約為$75,000（稅前））。服務(wù)站老老板和Texoil的一位代代表計(jì)劃劃一次會(huì)會(huì)面，討討論有關(guān)關(guān)Texoil可能收購(gòu)購(gòu)這家服服務(wù)站的的事宜。。談判練習(xí)習(xí)：公開開信息部部分對(duì)抗性談?wù)勁信c合合作性談?wù)勁斜容^較談判的基基本認(rèn)識(shí)識(shí)談判是通通過(guò)交換換解決相相互的需需要或?qū)ふ乙恢轮碌倪^(guò)程程--------CIPS英國(guó)皇家家采購(gòu)與與供應(yīng)協(xié)協(xié)會(huì)定義義辯論？砍價(jià)？因分歧而而談判

利益分歧沖突矛盾調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項(xiàng)目擱淺無(wú)利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長(zhǎng)長(zhǎng)期利益益絕對(duì)與相相對(duì)收益益談判成功功

對(duì)抗性談?wù)勁信c合合作性談?wù)勁袀鹘y(tǒng)的談?wù)勁心Ｊ绞剑簜鹘y(tǒng)及較較具實(shí)效效的談判判模式較具實(shí)效效的談判判模式：：認(rèn)定己方方之需要要探討對(duì)方方之需求求探尋解決決途徑協(xié)議或破破裂探尋解決決途徑探尋對(duì)方方之需要要認(rèn)定己方方之需要要甲方乙方采取立場(chǎng)場(chǎng)維護(hù)立場(chǎng)場(chǎng)讓步步妥協(xié)或破破裂讓步步維護(hù)立場(chǎng)場(chǎng)采取立場(chǎng)場(chǎng)甲方乙方雞蛋火腿腿腸項(xiàng)目目為什么么失??？？雙贏政策策—只是贏得得多與贏贏得少一方恒輸輸?shù)慕Y(jié)果果最后是是雙輸。。1.清楚共同同利益的的障礙2．在既定定策略中中建立創(chuàng)創(chuàng)造性3．換位思思考4.擴(kuò)大選擇擇范圍,協(xié)調(diào)談判判雙方的的利益5.設(shè)計(jì)不同同的解決決方案6.找出彼此此可接受受的方案案成功談判判的特征征高效率雙方達(dá)成成合作協(xié)協(xié)議雙方對(duì)協(xié)協(xié)議結(jié)果果都滿意意談判結(jié)束束后雙發(fā)發(fā)能保持持良好（（正常））的關(guān)系系談判活動(dòng)動(dòng)的基本本要素5W2H■談?wù)勁兄黧w體(參與談判判的當(dāng)事事人)■談判客體體(談判的議議題及內(nèi)內(nèi)容)■談判目的的■談?wù)勁薪Y(jié)果果準(zhǔn)備談判判內(nèi)容及及希望達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)采購(gòu)中典典型的談?wù)勁许?xiàng)目目：價(jià)格（成成本）交貨生產(chǎn)周期期付款方式式庫(kù)存質(zhì)量服務(wù)RP(RequiredPrice底線)WOP(Walk-Out-Price退出價(jià)格格)ZOPA(ZoneOfPossibleAgreement議價(jià)范圍圍)BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案案)對(duì)采購(gòu)來(lái)來(lái)說(shuō)談判的三三個(gè)重要要因素1．：對(duì)方對(duì)你你及你的的需求似似乎總比比你對(duì)他他們知道的清清楚。2．：時(shí)間包含含時(shí)點(diǎn)．．時(shí)機(jī)和和期限對(duì)方并不不了解你你在公司司受到壓壓力。3.：對(duì)方所擁?yè)碛械牧αα亢蜋?quán)權(quán)威似乎乎總是比比你認(rèn)為你所擁?yè)碛械臑闉楦?。讓步技巧巧如何讓步？幅度速度次?shù)布局造勢(shì)局勢(shì)術(shù)用術(shù)談判之舞舞的三個(gè)個(gè)重要節(jié)節(jié)拍建立→→控制制→→獲獲得巧用資源源，打破破僵局白臉—黑臉模糊的上上級(jí)與組組織第三者談判高手手素質(zhì)自信判斷決策提問(wèn)聆聽求證談判語(yǔ)言言藝術(shù)：：假設(shè)成成交您要啤酒酒還要紅紅酒？周三匯款款還是周周五匯款款？都黃臉婆婆了，380元快去用用-臨門一腳下午3點(diǎn)打電話談容容易成功善用請(qǐng)教,尋求對(duì)方幫幫助及建議議一開始就讓讓對(duì)方說(shuō)““是”使用數(shù)據(jù)表表示法,帶小數(shù)點(diǎn)更更加讓人信信服。身體語(yǔ)言:坐姿、目光光、記錄、、哈欠..除了會(huì)說(shuō)太太貴了，還還要會(huì)說(shuō)““？？……”案例演練：：想要鉆戒戒的林太太太林太太又快快過(guò)生日了了，以前做做職員的丈丈夫林先生生送過(guò)花、、香水、巧巧克力。而而今年的林林太太想讓讓林先生買買一個(gè)鉆戒戒作為生日日禮物送給給