學(xué)員版華為成功的項(xiàng)目管理體驗(yàn)式培訓(xùn)0912

內(nèi)部資料注意保密?華為工程管理工具與模板運(yùn)用?黃飛宏世紀(jì)德本咨詢出品黃飛宏老師介紹世紀(jì)德本咨詢副總裁、資深參謀清華大學(xué)特聘講師世界500強(qiáng)企業(yè)參謀商學(xué)院聯(lián)盟高級(jí)參謀研究方向：工程管理IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理〔研發(fā)管理〕任職資格體系建設(shè)〔人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃〕效勞企業(yè)：中國惠普、三星集團(tuán)、LG、美的集團(tuán)、北方奔馳、大唐移動(dòng)、匯源飲料食品集團(tuán)、云天化集團(tuán)、津城集團(tuán)、高等教育出版社、用友軟件、高德軟件、百晶生物技術(shù)、古船食品、王致和食品集團(tuán)、北京現(xiàn)代、住總集團(tuán)、怡禾生物、北京第一機(jī)床廠、奇瑞汽車、握奇數(shù)據(jù)、航天恒星、燕京飲料、同仁堂股份有、北京化工研究院、北京石油公司、同方威視、瑪氏食品、太子奶生物、SMC〔北京〕制造、中國科學(xué)院光電研究院、北京奧特美克科技、華東閥門、澤通機(jī)械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖儀科技、北京歐地安科技、北京思能達(dá)電力技術(shù)、天津泰普藥品科技、北京紅太陽藥業(yè)、新時(shí)代健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、沈陽萬愛普利德醫(yī)藥科技、北京九強(qiáng)生物技術(shù)、英科新創(chuàng)、北京雙杰電氣、西克麥哈克儀器、天變航博電氣、天津南開和成科技、博益〔天津〕氣動(dòng)技術(shù)、北京瑞麟百嘉科技、博大制藥、南京伊貝加科技、哈爾濱東安發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、沈陽雙鼎制藥、上海方心科技研究所、華達(dá)杰瑞生物技術(shù)、安東石油技術(shù)集團(tuán)、北京龍裔生物科技、中國移動(dòng)、中國電信〔江西電信等〕、傳神、東方航空等等。。課程活動(dòng)及特色范例展示項(xiàng)目演習(xí)案例分析課堂活動(dòng)模板講解問題研討項(xiàng)目體驗(yàn)“實(shí)踐、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用〞提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物〞強(qiáng)調(diào)在體驗(yàn)中和演練中學(xué)習(xí)目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流1什么是“工程〞?定義：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、效勞或結(jié)果而今進(jìn)行的一次努力。工程的特征明確的時(shí)間限制明確而具體的目標(biāo)臨時(shí)性〔Temporary〕獨(dú)特性〔Unique〕逐步完善〔ProgressiveElaboration〕工程管理的內(nèi)容綜合管理范圍管理進(jìn)度管理本錢管理質(zhì)量管理人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理采購管理項(xiàng)目綜合管理（項(xiàng)目整體管理）范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理人力資源管理核心功能輔助功能利益相關(guān)者的需求和期望項(xiàng)目成功工具和技術(shù)工程管理的內(nèi)容工程的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、效勞或成果風(fēng)險(xiǎn)范圍（Scope）質(zhì)量（Quality）時(shí)間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）工程管理的5大過程定義需求需求建議書合同提出解決方案實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目投入力量時(shí)間工程生命周期工程的生命周期及其管理工程管理5大過程規(guī)劃過程啟動(dòng)過程收尾過程控制過程執(zhí)行過程九大知識(shí)領(lǐng)域與工程管理階段九大知識(shí)領(lǐng)域綜合管理范圍管理時(shí)間管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理0XY啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控收尾項(xiàng)目管理階段目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流啟動(dòng)階段任務(wù)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書項(xiàng)目開工會(huì)啟動(dòng)階段輸出項(xiàng)目組成員表項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書啟動(dòng)階段工具方法模板項(xiàng)目組成員表（模板）項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書（模板）里程碑工程啟動(dòng)方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建工程組籌劃/制作任務(wù)書工程啟動(dòng)會(huì)立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)是工程前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究那么是它的重要組成局部。?可行性研究是對(duì)擬實(shí)施工程作詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，提出評(píng)價(jià)，從而對(duì)工程是否合理和可行性作出結(jié)論的過程。?通過這個(gè)過程，儲(chǔ)藏一些可供選擇的工程，使工程投資決策的根底工作超前；或取消一些不合理、不可行的工程，防止和減少投資決策的失誤。工程啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建工程組籌劃/制作任務(wù)書工程啟動(dòng)會(huì)組建工程團(tuán)隊(duì)工程組織機(jī)構(gòu)工程經(jīng)理的職責(zé)工程組成員的職責(zé)組建工程組?建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的工程組?尋找適宜的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門的支持。?輸出：?工程組成員表組織結(jié)構(gòu)總裁總裁辦公室職能部門員工協(xié)調(diào)職能部門職能部門員工員工員工員工員工員工員工員工圖一組織機(jī)構(gòu)圖二總裁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)矩陣:職能部門1職能部門2職能部門N工程1工程N(yùn)核心模塊以及人員在工程組有80%的工作量以及工作3月以上,強(qiáng)矩陣過來,座位也在一起,考評(píng)也在這里,獎(jiǎng)金在這里,但工資與任職資格不在 弱矩陣：職能部門1職能部門2職能部門N工程N(yùn) 對(duì)一些公用平臺(tái)或比較成熟的平臺(tái)或技術(shù),工作量投入低于50%,與部門經(jīng)理聯(lián)系,不直接找某個(gè)工程師。工程1合同合同合同職能部門1職能部門2職能部門N工程1工程N(yùn) 70%用了強(qiáng)矩陣.30用了弱矩陣合同混合矩陣：組織形式項(xiàng)目特征職能式

矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實(shí)施項(xiàng)目組織安排全職人員參與項(xiàng)目的百分比幾乎沒有0—25%15—60%50—95%85—100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職特點(diǎn)按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門制約；問題上報(bào)制。按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門制約；項(xiàng)目協(xié)調(diào)員；解決小問題。按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定日常問題。按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定授權(quán)問題。按項(xiàng)目劃分；有明確上級(jí)；項(xiàng)目設(shè)部門；問題報(bào)PM。工程經(jīng)理在不同組織中的權(quán)限案例練習(xí)根據(jù)所選工程，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。工程啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建工程組籌劃/制作任務(wù)書工程啟動(dòng)會(huì)工程描述工程里程碑工程評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)工程干系人工程描述工程背景：工程目標(biāo)：工程管理的目標(biāo)通常包括：T——時(shí)間C——本錢Q——質(zhì)量S——工作范圍干系人干系人〔stakeholder〕:包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與工程，或者其利益在工程執(zhí)行中或成功后受到積極或者消極的影響。干系人及需求生產(chǎn)線改造項(xiàng)目的角色與需求分析表序號(hào)階段名稱在組織中的角色（職位）與項(xiàng)目有關(guān)的角色需求點(diǎn)或關(guān)注點(diǎn)1立項(xiàng)與啟動(dòng)階段總經(jīng)理決策人能夠在預(yù)算成本內(nèi)按項(xiàng)目設(shè)定的要求在最短的時(shí)間內(nèi)完成改造，不影響市場的產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)部經(jīng)理決策影響人產(chǎn)能方面比原生產(chǎn)線提高50%車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適2實(shí)施階段技術(shù)部經(jīng)理決策人改造項(xiàng)目符合技術(shù)規(guī)范和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)部經(jīng)理決策影響人改造后使生產(chǎn)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更容易車間主任潛在使用者產(chǎn)品質(zhì)量更有保障、工作環(huán)境更安全、更舒適3收尾階段生產(chǎn)部經(jīng)理決策人能夠按時(shí)移交和順利適應(yīng)新的生產(chǎn)線車間主管決策影響人生產(chǎn)工人可以適應(yīng)新的生產(chǎn)線工作生產(chǎn)工人使用者效率更高、工作環(huán)境更安全、更舒適工程啟動(dòng)立項(xiàng)申請(qǐng)組建工程組籌劃/制作任務(wù)書工程啟動(dòng)會(huì)工程描述工程里程碑工程評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)工程干系人工程啟動(dòng)會(huì)議?工程組成員的初步交流，相互了解?營造一種良好的團(tuán)隊(duì)氣氛?就以下方面達(dá)成共識(shí)：?工程目標(biāo)?管理方式?工作方式工程啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)與常見問題啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)1.與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持2.明確工程目標(biāo)和定位3.開工會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度啟動(dòng)階段常見問題1.需求不明確及需求溝通不夠2.工程組成員選擇不合理3.為促成工程，過于樂觀地分析工程可行性工程啟動(dòng)階段工具與模板工程組成員表〔模板〕籌劃報(bào)告/任務(wù)書〔模板〕里程碑?工程管理范例表?目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流計(jì)劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期、成本估算風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃階段工具方法模板活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)估算法、專家判斷法成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）工程方案階段方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工作包括〔WorkPackage〕是WBS最低層次的可交付成果。工作包應(yīng)詳細(xì)到能計(jì)算本錢和歷時(shí)，安排進(jìn)度，作出預(yù)算，分配負(fù)責(zé)人員或組織單位，以便順利完成任務(wù)?？赏ㄟ^子工程完成可由另一位PM方案和執(zhí)行?？捎梢粋€(gè)部門或承包商負(fù)責(zé)。80小時(shí)法那么——完成工作包的時(shí)間應(yīng)不超過80小時(shí)。工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕有人會(huì)問WBS分解到什么程度適宜呢？一般認(rèn)為WBS分解到可管理的深度就行，所謂的“可管理〔manageable〕〞包括以下幾層含義：能清晰地分解出時(shí)間、本錢等目標(biāo)；能界定邊界，工作內(nèi)容沒有重復(fù)和交叉；可以授權(quán)給某個(gè)個(gè)體來完成；可以考核，每個(gè)工作包都有可檢查的工作成果。工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS分解中的誤區(qū)：分解出的工作包應(yīng)該是一項(xiàng)項(xiàng)的行動(dòng)，而不能用名詞來表達(dá)；不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單；不要考慮活動(dòng)之間的先后順序。工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕打掃衛(wèi)生擦玻璃收拾家具拖地桌子椅子柜子架子工作分解工作分解圖WBS如何建立責(zé)任矩陣1〕關(guān)于責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣是用圖表表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個(gè)人責(zé)任的方法。這是一種非常有用的工具，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)了每一項(xiàng)工作細(xì)目由誰負(fù)責(zé)，并說明每個(gè)人在整個(gè)工程中的角色和地位。

責(zé)任矩陣圖項(xiàng)目階段項(xiàng)目工作秦崢童音王裕婷李任張瑋李總項(xiàng)目啟動(dòng)確定項(xiàng)目時(shí)間△

確定項(xiàng)目范圍△

確定成本△

確定項(xiàng)目目標(biāo)△

確定現(xiàn)有推廣方式

△●

確定目前博客點(diǎn)擊率

●△

確定設(shè)計(jì)者規(guī)劃

△●

了解同行信息△

起草計(jì)劃書△

領(lǐng)導(dǎo)審批通過△

○責(zé)任人：△配合人：●審批人：○

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組長組員文員巡檢工作計(jì)劃○△

●告警測試

△

●準(zhǔn)備檢查

△

●機(jī)房清潔

△●搶修故障保障

△故障搶修

△

故障回單

●

△故障分析培訓(xùn)

△

文檔巡檢報(bào)告○●

△搶修記錄

●

△臨時(shí)統(tǒng)計(jì)○●

△△負(fù)責(zé)●輔助○審核移動(dòng)通信機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣如何建立責(zé)任矩陣方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系A(chǔ)校對(duì)B印刷結(jié)束后才開始FinishtoStart(FS)開始后才開始StarttoStart(SS)結(jié)束后才結(jié)束FinishtoFinish(FF)開始后才結(jié)束StarttoFinish(SF)方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案活開工期估算工期=樂觀的估計(jì)+4×最有可能的估計(jì)+最悲觀的估計(jì)6方法：類比法專家判斷法資料統(tǒng)計(jì)法經(jīng)驗(yàn)公式法活開工期估算你每天上班路上需要的時(shí)間：最快的情況：30分鐘一般的情況：45分鐘最壞的情況：2小時(shí)30分鐘用經(jīng)驗(yàn)公式法計(jì)算如果9：00上班，你應(yīng)該幾點(diǎn)出來？壓縮工期的方法快速跟近〔fasttracking〕調(diào)整活動(dòng)的邏輯關(guān)系，邊FS為SS，將活動(dòng)重疊進(jìn)行?！步徊孀鳂I(yè)、并行工程〕導(dǎo)致一定的風(fēng)險(xiǎn)可能要返工——用平安換取時(shí)間趕工〔crashing〕加班加點(diǎn)投入更多的資源提高效率任務(wù)外包——用本錢換取時(shí)間方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程進(jìn)度管理工程永遠(yuǎn)處于：時(shí)間緊、任務(wù)重、頭緒多、關(guān)系雜的狀態(tài)?！凹矣腥?，先從緊處來〞進(jìn)度管理要解決：確定活動(dòng)之間的先后順序；估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)的工期；編制工程的進(jìn)度方案；控制工程的進(jìn)度進(jìn)度方案編制工具橫道圖〔甘特圖Gantt〕網(wǎng)絡(luò)圖里程碑圖時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖條件網(wǎng)絡(luò)法〔GERT圖形評(píng)審技術(shù)〕北京城鐵八通線的甘特圖案例練習(xí)根據(jù)所選工程，制定甘特圖方案。方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案溝通的重要性大局部沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。工程經(jīng)理在工程管理過程中需要花費(fèi)90%的時(shí)間在溝通上?！?0%-90%〕工程溝通的要求準(zhǔn)確性；及時(shí)性；完整性；有效性；小故事:笑話產(chǎn)生的原因是什么不得要領(lǐng)“救火！救火！〞傳來了緊急而恐慌的呼救聲?！霸谀睦?？〞消防隊(duì)的接線員問?！霸谖壹?！〞“我是說失火的地點(diǎn)在哪里？〞“在廚房！〞“我知道，可是我們應(yīng)該怎么樣去你家呀？〞“你們不是有救火車嗎？〞過濾與障礙過濾：大量的信息在上行溝通和下行溝通過程中損失的現(xiàn)象；主要的決定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)目；起因：語言、文化、信息內(nèi)容、智力、可行度、歷史因素；應(yīng)該盡可能地限制信息的過濾障礙信息過載；缺少知識(shí)；文化差異；分散注意力的環(huán)境因素；有害的態(tài)度；情緒；不懂行業(yè)術(shù)語和技術(shù)術(shù)語；權(quán)力游戲、滯留信息；溝通渠道；選擇性認(rèn)知。踢貓事件產(chǎn)生溝通障礙的原因不同的工程利害關(guān)系者對(duì)工程目標(biāo)和目的的理解不同；工程經(jīng)理某方面行動(dòng)的不充分；人力、設(shè)備、材料和其他資源的競爭；工程經(jīng)理或/和其他員工之間的個(gè)人沖突；對(duì)變化的抵抗，如新技術(shù)或新操作流程的采用等。溝通的方式書面溝通和口頭溝通言語溝通和體語溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通工程溝通矩陣

本項(xiàng)目組本公司客戶方其他

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理組員1組員2總經(jīng)理市場經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員項(xiàng)目經(jīng)理

√√√√√√√√√√√項(xiàng)目助理√

√√

√

√

√√組員1√√

√

√

√√√組員2√√√

√√√工程經(jīng)理溝通矩陣

本項(xiàng)目組本公司客戶方其他

項(xiàng)目助理組員1組員2總經(jīng)理市場經(jīng)理人力總監(jiān)客戶高管1客戶市場經(jīng)理客戶專員供應(yīng)方責(zé)任人服務(wù)管理員溝通頻率每天

√√√√√√√√√√√每周

√√√

每季√

√

溝通方式口頭√√√√

書面

√

√

√

溝通方法談話√√√√√√√√√√√會(huì)議√√√√√√√√√√

email√√√√√√√√√√

MSN√√√

QQ√√√

工程組通訊方式類別姓名性別職位電話手機(jī)emailMSNQQ備注項(xiàng)目組張三

李四

王五

本公司總經(jīng)理

市場經(jīng)理

人力總監(jiān)

客戶客戶高管

客戶經(jīng)理

客戶專員

其他供應(yīng)方

服務(wù)

案例練習(xí)根據(jù)所選工程，制定工程溝通方案。方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程方案工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期和本錢估算進(jìn)度方案溝通方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)無處不在工程管理者必須具備“生于憂患，死于安樂〞的人生態(tài)度面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該：提前識(shí)別未雨綢繆沉著應(yīng)對(duì)有備無患識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類別舉例內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)：采用的技術(shù)過于復(fù)雜績效與可靠性：績效目標(biāo)脫離實(shí)際在實(shí)施過程中改變采用的技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)估算：估算錯(cuò)誤計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量不高溝通：項(xiàng)目溝通差時(shí)間和資源分配不當(dāng)項(xiàng)目管理原則使用不當(dāng)組織風(fēng)險(xiǎn)資源：項(xiàng)目之間資源沖突資金：項(xiàng)目資金不足或中斷優(yōu)先級(jí)：組織內(nèi)各項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)不清晰項(xiàng)目目標(biāo)內(nèi)部不一致(成本、時(shí)間、范圍)外部風(fēng)險(xiǎn)市場：通貨膨脹法規(guī)：法律變化客戶：業(yè)主變更不可抗力(包括天氣)：地震，洪水，暴亂(需進(jìn)行災(zāi)難恢復(fù)，不是風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容)勞工問題，不可預(yù)料的罷工政府更迭1工程風(fēng)險(xiǎn)分類識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法頭腦風(fēng)暴法：有哪些作用？吸引團(tuán)隊(duì)成員積極參與，充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢的聰明才智；集思廣益防止個(gè)人的主管因素頭腦風(fēng)暴怎么用？召集工程他團(tuán)隊(duì)成員，介紹工程信息；制定主持人和記錄員；鼓勵(lì)新思想；不管對(duì)錯(cuò)，不管好壞，認(rèn)真記錄；集體表決判斷風(fēng)險(xiǎn)；匯總整理，得到風(fēng)險(xiǎn)清單。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法風(fēng)險(xiǎn)的方面檢查的內(nèi)容是否人員方面人員都到位了么？人員分工明確么？關(guān)鍵人員是否可能離開？合同方面項(xiàng)目合同簽署了么？合同合法、有效么？合同中責(zé)任、義務(wù)清楚么？資金方面資金是否到位？成本控制措施是否制定？2檢查表法〔Checklist〕識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：3專家判斷法借助專家的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)甚至“直覺〞來識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)；具體可以采?。涸L談德爾菲技術(shù)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法：4、SWOT分析優(yōu)勢（strengths）劣勢（weakness）機(jī)會(huì)（opportunities）威脅（threats）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1、風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估2、風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

分?jǐn)?shù)嚴(yán)重性可能性不可控性10嚴(yán)重影響項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目取消，而且沒有警示。非常高,頻繁發(fā)生大于或等于每小時(shí)一次絕對(duì)不能控制，只能聽天由命。9嚴(yán)重影響項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目取消，但有警示。很高,經(jīng)常發(fā)生.一天兩次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件幾乎不能控制。如需控制，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件。8嚴(yán)重影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的拖期、超支或質(zhì)量問題。高,經(jīng)常發(fā)生.一天一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件控制難度很大，可能需要其他條件。7項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到顯著影響，可能導(dǎo)致有些工作不能完成，客戶不會(huì)很滿意。較高,經(jīng)常發(fā)生.每周一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件有一定的難度。但不需要其他條件。6項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到一些影響，工作然可以完成，但客戶不滿意。中等,時(shí)有發(fā)生.每月一次利用現(xiàn)有的技術(shù)和條件能夠控制。5項(xiàng)目的進(jìn)度、成本或質(zhì)量性能受到輕微影響，客戶會(huì)有輕微不滿。中等,時(shí)有發(fā)生.每年兩次無征兆，利用現(xiàn)有技術(shù)和條件容易控制。4項(xiàng)目受到一些影響，客戶也將認(rèn)識(shí)到這種影響。中等,偶爾發(fā)生.每年一次無征兆，能夠控制3對(duì)項(xiàng)目有比較小的影響，客戶意識(shí)到這種影響。低,很少發(fā)生.每兩年一次有征兆，能夠控制。2影響如此之小，以至于只有少數(shù)客戶發(fā)覺這種影響。很低,幾乎從來不發(fā)生.第五年一次有明顯征兆，很容易控制。1無影響不發(fā)生每十年還不到一次一眼就能看出問題，控制它不費(fèi)吹灰之力。2風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估——評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)類別應(yīng)對(duì)策略特點(diǎn)舉例消極風(fēng)險(xiǎn)(威脅)回避風(fēng)險(xiǎn)消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因修改項(xiàng)目管理計(jì)劃對(duì)受威脅的目標(biāo)放松要求，如延長進(jìn)度或減少范圍在項(xiàng)目初期澄清需求，獲取信息，加強(qiáng)溝通，獲得專門技術(shù)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)將風(fēng)險(xiǎn)后果連同風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最有效一般需支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用保險(xiǎn)履約保函(performancebonds)保證書和擔(dān)保書(warranties,guarantees)合同：成本類型合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到買方，固定總價(jià)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到賣方減輕風(fēng)險(xiǎn)設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)概率和不利后果降低到可接受的限度內(nèi)(EMV=概率影響，降低概率或影響以降低EMV)采用不太復(fù)雜的流程使用成熟的技術(shù)實(shí)施更多的測試選擇更加穩(wěn)定的供應(yīng)商原型開發(fā)(prototypedevelopment)在子系統(tǒng)中設(shè)計(jì)冗余機(jī)遇(積極風(fēng)險(xiǎn))開拓機(jī)遇確保機(jī)遇實(shí)現(xiàn)分配更多有能力的資源，以縮短完成時(shí)間或獲得更高質(zhì)量分享機(jī)遇將機(jī)遇的責(zé)任分配給第三方(第三方應(yīng)最能為項(xiàng)目利益獲取機(jī)遇)合資公司風(fēng)險(xiǎn)共享的合作伙伴、團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)機(jī)遇提高機(jī)遇發(fā)生的概率和產(chǎn)生的影響識(shí)別和發(fā)揮關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素促進(jìn)機(jī)遇的成因，積極強(qiáng)化觸發(fā)條件既是危險(xiǎn)又是機(jī)遇接受風(fēng)險(xiǎn)不打算改變項(xiàng)目管理計(jì)劃，或找不到合適的應(yīng)對(duì)措施接受風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響積極接受：建立應(yīng)急儲(chǔ)備–時(shí)間、資金、資源消極接受：不采取任何行動(dòng)后備計(jì)劃：接受的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生且選擇的應(yīng)對(duì)措施效果不好時(shí)，啟動(dòng)后備計(jì)劃4工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件

風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的后果可能性嚴(yán)重性不可控性風(fēng)險(xiǎn)級(jí)

應(yīng)急措施

預(yù)防措施責(zé)任人設(shè)計(jì)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的分析員；設(shè)計(jì)偏離客戶需求；沒有變更控制計(jì)劃；軟件功能漏項(xiàng)；分析錯(cuò)誤或不可行軟件不能滿足需求，客戶拒絕接受客戶不滿意

45

41010

855

5200250

160培訓(xùn)或換人修改設(shè)計(jì)

增加相應(yīng)的功能配備有經(jīng)驗(yàn)的分析員進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審

進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審、獲得客戶確認(rèn)

李偉維護(hù)出現(xiàn)故障，用戶維護(hù)人員解決不了；用戶手冊(cè)錯(cuò)誤多；vbn培訓(xùn)手冊(cè)沒有按時(shí)準(zhǔn)備好；培訓(xùn)效果差；客戶投訴

客戶投訴客戶投訴，培訓(xùn)不能按時(shí)進(jìn)行客戶不滿意8

3338

6568

433512

724554派技術(shù)人員幫助解決

修改錯(cuò)誤加班加點(diǎn)準(zhǔn)備重新培訓(xùn)事先培訓(xùn)客戶系統(tǒng)維護(hù)人員專人檢查提前準(zhǔn)備出來確定標(biāo)準(zhǔn)、充分準(zhǔn)備、把好培訓(xùn)師質(zhì)量關(guān)

張豐案例練習(xí)根據(jù)所選工程，進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)分析并制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案。風(fēng)險(xiǎn)影響周期概率(不確定性)影響(損失量)項(xiàng)目階段概念計(jì)劃執(zhí)行收尾方案階段的關(guān)鍵點(diǎn)方案階段關(guān)鍵點(diǎn)1.明確工程范圍2.全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通方案方案階段常見問題1.對(duì)工作任務(wù)的分解不充分2.風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒有溝通方案3.方案通常由個(gè)人制定，沒有在工程組達(dá)成共識(shí)目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流實(shí)施、監(jiān)控階段實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項(xiàng)目監(jiān)督變更管理實(shí)施、監(jiān)控階段輸出項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目變更管理表實(shí)施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）方案過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期成本估算進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段工程實(shí)施與監(jiān)控溝通管理工程質(zhì)量管理工程監(jiān)控變更管理有效溝通的關(guān)鍵要素有效溝通的關(guān)鍵要素會(huì)前：事先了解為什么開會(huì)，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會(huì)議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn)，會(huì)議的布置與會(huì)議目的相一致會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者就會(huì)議議題的持續(xù)時(shí)間進(jìn)行溝通會(huì)中：做好準(zhǔn)備，按時(shí)開始，并首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程每位與會(huì)者都有發(fā)言的時(shí)機(jī)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)會(huì)后：會(huì)后發(fā)布會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動(dòng)工程實(shí)施與監(jiān)控溝通管理工程質(zhì)量管理工程監(jiān)控變更管理工程質(zhì)量管理工具魚刺圖檢查表法對(duì)策表法PDCA循環(huán)魚刺圖客戶印象不良的主要原因分析檢查表例如出門上班前的檢查表內(nèi)容周一周二周三周四周五服飾：頭發(fā)√√襯衣√√領(lǐng)帶√√皮鞋√√攜帶：錢包√√手機(jī)√√手表√√筆記本√√公文包√√上天晚上看的資料√√機(jī)房維護(hù)工程檢查表機(jī)房維護(hù)項(xiàng)目檢查表方面檢查內(nèi)容檢查者確認(rèn)者保障方面1.故障報(bào)障是否及時(shí)

2.報(bào)障內(nèi)容是否準(zhǔn)確

3.受障對(duì)象是否準(zhǔn)確

處理過程1.維護(hù)人員是否按操作流程操作

2.故障處理是否及時(shí)

回單過程1.故障回單是否及時(shí)

2.故障回單內(nèi)容是否準(zhǔn)確

天線安裝工程質(zhì)量控制檢查表天線安裝項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表序號(hào)檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者1是否清潔衛(wèi)生

2布線是否美觀

3走線架是否水平垂直

4設(shè)備安裝是否牢固、整齊

5墻壁是否潔白、有無刮花或弄臟

6饋線的布放是否順暢，彎曲率是否標(biāo)準(zhǔn)

7標(biāo)簽標(biāo)示是否清晰、明白，有無錯(cuò)漏現(xiàn)象

8天線的安裝是否符合設(shè)計(jì)文件

9底線的安裝是否符合規(guī)范

10設(shè)備開通后是否正常運(yùn)行

機(jī)房建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量控制檢查表類別序號(hào)檢查內(nèi)容檢查人確認(rèn)者硬件1機(jī)房環(huán)境情況

2電線走架情況

3機(jī)架安裝情況

4走線槽內(nèi)電纜及電源線的布放情況

5架間及架內(nèi)電纜及布線情況

6接地情況

7材料清單

軟件8告警數(shù)據(jù)

9局?jǐn)?shù)據(jù)

10操作維護(hù)功能

11CP負(fù)荷和貝塔計(jì)測試

文檔12提交文檔的美觀性

13提交文檔的及時(shí)性

14提交文檔的完整性

15提交文檔內(nèi)容的真實(shí)性

16文檔格式的規(guī)范性

人員17項(xiàng)目成員的技術(shù)水平

18項(xiàng)目成員的工作態(tài)度與作風(fēng)

19項(xiàng)目成員的紀(jì)律性

20項(xiàng)目成員的團(tuán)結(jié)性

21項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力

對(duì)策表法6W2HWhat:目標(biāo)When:時(shí)間Where:地點(diǎn)Why:依據(jù)Who:負(fù)責(zé)人Whom:配合人Howmuch：質(zhì)量Howmany：數(shù)量對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間1螺釘硬度偏高………………………………2底盤孔不合格………………………………3風(fēng)批咀短………………………………對(duì)策表序號(hào)主因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間配合人1人員推廣技巧低加大培訓(xùn)力度每周進(jìn)行一次培訓(xùn)聘請(qǐng)優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)師本公司胡雅鳴2009年7月31日X進(jìn)行案例分析和情境模擬本公司程世昌2009年7月31日X2產(chǎn)品組合差分析組合問題完善產(chǎn)品功能設(shè)備升級(jí)開發(fā)商莫煉堅(jiān)2009年8月31日X重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合開發(fā)商聶薛堅(jiān)2009年8月31日X3推廣資金不足追加成本加大推廣力度向公司申請(qǐng)做預(yù)算本公司楊凡2009年7月31日X4后臺(tái)支撐不足專人負(fù)責(zé)加大后臺(tái)支撐力度成立服務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)定期上門服務(wù)本公司陳震宇2009年8月31日XPDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的建立是質(zhì)量管理在方法上的一個(gè)重要開展，它同數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合在一起，使質(zhì)量管理更加系統(tǒng)化、條理化。由于PDCA循環(huán)的概念最早是美國的質(zhì)量管理專家戴明提出的，故又叫戴明環(huán)●含義：PDCA循環(huán)表示質(zhì)量管理中任何工作都要分為四個(gè)階段〔即方案、執(zhí)行、檢查、處理〕去做。每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量將會(huì)提高一步，不斷循環(huán)，質(zhì)量管理工作就會(huì)不停頓地前進(jìn)和提高P：〔plan〕方案階段——制定方針、目標(biāo)、活動(dòng)方案、提出管理工程等D：〔do〕實(shí)施〔執(zhí)行〕階段——按方案實(shí)地去干C：〔check〕檢查階段——檢查實(shí)施效果。與方案、目標(biāo)比較，哪些工程實(shí)現(xiàn)順利，存在哪些問題〔發(fā)現(xiàn)問題〕找出原因A：〔action〕處理階段——把經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，成功的堅(jiān)持下來，失敗的變?yōu)榇胧┓乐乖侔l(fā)生，沒有解決的問題，留待下一個(gè)循環(huán)去完成●特點(diǎn)●PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟特點(diǎn)ACDPACDPPDCACDAPCDAP1循環(huán)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)2四個(gè)階段一個(gè)不能少3大圈套小圈，圈中有圈4階梯式或螺旋式上升5PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)不是自發(fā)的，而是靠組織推動(dòng)的，是各方面工作努力的結(jié)果PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟P：1分析現(xiàn)狀找出問題注意：必須自覺地，以進(jìn)攻的姿態(tài)查找問題，如果自認(rèn)為沒有問題，那么“沒有問題〞正是問題所在應(yīng)用方法：排列圖、頻數(shù)直方圖、控制圖2分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素應(yīng)用方法：因果分析圖3找出主要影響因素應(yīng)用方法：1去現(xiàn)場調(diào)查2散布圖3采取表決方式集中多數(shù)人的意見4針對(duì)主要影響因素采取措施，措施應(yīng)包括以下內(nèi)容1〕為什么Why2〕到達(dá)什么目的What3〕在哪里執(zhí)行Where4〕由誰來執(zhí)行Who5〕什么時(shí)間開始執(zhí)行When6〕如何執(zhí)行HowD：5按措施方案認(rèn)真執(zhí)行C：6調(diào)查采取措施后的效果A：7穩(wěn)固成果，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化8遺留問題，到下一期PDCA循環(huán)解決工程實(shí)施與監(jiān)控溝通管理工程質(zhì)量管理工程監(jiān)控變更管理應(yīng)用工程進(jìn)度方案表召集會(huì)議觀察與檢查跟蹤行動(dòng)方案定期反響與報(bào)告工程實(shí)施與監(jiān)控溝通管理工程質(zhì)量管理工程監(jiān)控變更管理變更評(píng)審委員會(huì)變更流程變更申請(qǐng)表變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1博客搬家搜狐網(wǎng)站訪問量少造成既有訪客不便咨詢專業(yè)公司相關(guān)信息2增加回復(fù)留言次數(shù)博客關(guān)注度增加，反饋增多與訪客互動(dòng)增多邀請(qǐng)各部門參與回復(fù)留言3建立與乘務(wù)培訓(xùn)學(xué)校的網(wǎng)站鏈接考慮學(xué)校寒暑假點(diǎn)擊率下滑避開寒暑假與學(xué)校鏈接變更管理表項(xiàng)目變更變更內(nèi)容變更原因影響措施1變更材料采購啟動(dòng)時(shí)間設(shè)計(jì)圖紙出來后即可市場詢價(jià)采購造成成員溝通復(fù)雜提升溝通效力2變更材料采購裝修使用模式（使用前采購）減少材料庫存費(fèi)用改變工作方式提前通知成員適應(yīng)3變更家俬電器采購時(shí)間在刷好墻漆前采購?fù)瓿杉纯蔁o影響提前溝通通知變更管理表模板?變更管理表?實(shí)施監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)1.根據(jù)溝通方案，與工程干系人進(jìn)行良好的溝通2.嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問題3.重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施實(shí)施監(jiān)控階段常見問題：1.需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，工程組運(yùn)作混亂；2.跨部門工程組成員的績效考核與鼓勵(lì)機(jī)制不完善；3.工程組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流收尾階段收尾階段任務(wù)評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)文件歸檔收尾階段輸出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)表收尾階段工具方法模板項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素項(xiàng)目總結(jié)表（模板）工程收尾收尾過程：工程收尾——最終完成所有工程管理過程的所有活動(dòng)，正式結(jié)束工程或工程階段。包含“工程合同收尾〞和“工程行政收尾〞兩局部。工程合同收尾對(duì)照檢查合同的各項(xiàng)條款要求，逐一結(jié)束這些要求。如：驗(yàn)收、支付等包括：檢查和驗(yàn)收承包商的工作；核實(shí)合同付款情況；本錢決算；歸還從供給商租賃的設(shè)備；評(píng)審、關(guān)閉分承包商的合同。工程行政收尾無論工程成功或失敗，都應(yīng)該被看作一次學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、編輯、存檔工程相關(guān)的所有文件，為工程平谷和日后查閱提供依據(jù)，也為類似工程提供借鑒。工程行政收尾行政收尾包括的內(nèi)容：收集、整理、歸檔工程文件；重新安置或處理工程設(shè)備、材料和其他物資；總結(jié)工程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；明確工程后續(xù)工作的負(fù)責(zé)人；重新安排工程組成員的工作；嘉獎(jiǎng)小組成員；舉行慶?；顒?dòng)……評(píng)估與驗(yàn)收1、財(cái)務(wù)評(píng)估投資回報(bào)率，評(píng)估實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用的差異2、時(shí)間與計(jì)劃的一致性3、質(zhì)量項(xiàng)目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對(duì)質(zhì)量的感受4、人力資源團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)，態(tài)度調(diào)查5、環(huán)境環(huán)境因素對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的影響6、項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃流程的費(fèi)用評(píng)估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用7、項(xiàng)目控制項(xiàng)目的控制是否為任務(wù)重大改進(jìn)提供基礎(chǔ)？項(xiàng)目結(jié)束工程收尾階段的關(guān)鍵點(diǎn)收尾階段關(guān)鍵點(diǎn)1.順利完成工程評(píng)估和驗(yàn)收2.成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3.完整的工程信息歸檔收尾階段常見問題：1.經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠；2.工程組成員對(duì)文檔的重要性認(rèn)識(shí)缺乏；3.工程的移交〔尤其在跨部門情況下〕不平滑。工程總結(jié)表?工程總結(jié)表?目錄單元一、工程與工程管理單元二、工程啟動(dòng)階段工具與模板單元三、工程方案階段工具與模板單元四、工程實(shí)施與監(jiān)控階段工具與模板單元五、工程收尾階段工具與模板單元六、研發(fā)工程的考核與鼓勵(lì)單元七、工程成功的關(guān)鍵因素單元八、工程管理軟件使用——Project2007單元九、總結(jié)與交流研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部

研發(fā)與行銷管理委員會(huì)預(yù)研部產(chǎn)品線管理辦公室交換產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線計(jì)劃財(cái)經(jīng)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部技術(shù)干部部電氣事業(yè)部產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)復(fù)議/咨詢提案訪問研發(fā)管理辦公室用服工程用戶培訓(xùn)編輯出版

營銷管理委員會(huì)國內(nèi)營銷部國際營銷部產(chǎn)品行銷部生產(chǎn)產(chǎn)品線與資源線相對(duì)別離,突出產(chǎn)品線研發(fā)管理委員會(huì)產(chǎn)品線管理辦公室研究管理部中間試驗(yàn)部技術(shù)支援部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)中心總體技術(shù)辦產(chǎn)品方案處市場技術(shù)處產(chǎn)品經(jīng)理管理處總體組管理辦總體組管理辦業(yè)務(wù)部產(chǎn)品線管理部軟件部硬件部測試部PDTPDTPDT工程管理處產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品線小組案例：研發(fā)部策略收入：330億新產(chǎn)品收入：85億重點(diǎn)產(chǎn)品份額70％收入增長率〔30%〕員工人數(shù)(+)老產(chǎn)品毛利提高10％及時(shí)答復(fù)率100%及時(shí)解決率70%產(chǎn)品方案完成率70%CBB到達(dá)50預(yù)算準(zhǔn)確率70%效勞費(fèi)用降低2%增長5％培訓(xùn)人均4000元因研發(fā)而帶來的回款小于10％研發(fā)目標(biāo)提高老產(chǎn)品的利潤提高新產(chǎn)品的收入降低研發(fā)本錢提高共享和CBB提高客戶滿意度提高員工滿意度和任職資格關(guān)鍵績效KPI市場規(guī)?！蹭N售收入〕新業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品規(guī)劃準(zhǔn)確度產(chǎn)品方案完成率客戶滿意度本錢降低員工人數(shù)增長版本發(fā)布周期研發(fā)及效勞本錢CBB員工收入開展培訓(xùn)具體指標(biāo)具體活動(dòng)

績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——銷售收入增長銷售收入增長率老產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售……老產(chǎn)品毛利老產(chǎn)品銷售營業(yè)外收益……新產(chǎn)品毛利新產(chǎn)品銷售……毛利率（％）主要業(yè)務(wù)收入比例（％）廢品廢料率（％）……毛利率（％）回款天數(shù)……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績效指標(biāo)可測量的績效指標(biāo)

績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)——客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務(wù)執(zhí)行效率業(yè)務(wù)處理速度……及時(shí)交易數(shù)量精確度失誤率……交易周期……及時(shí)完成訂單率（％）發(fā)貨齊套率（％）失誤占總交易的比例（％）……從輸入交易到完成的周期……戰(zhàn)略對(duì)象成功的關(guān)鍵因素常規(guī)的績效指標(biāo)可測量的績效指標(biāo)案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)那么1. 銷售收入(年總收入)及增長率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)的五院的整個(gè)收入及增長率。計(jì)算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計(jì)算公式2：銷售收入增長率=〔今年銷售收入—去年的銷售收入〕/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長。2. 凈利潤及增長率(結(jié)余)指標(biāo)定義：方案期內(nèi)的凈利潤及增長率。計(jì)算公式：凈利潤=銷售收入-銷售本錢凈利潤增長率=〔今年的凈利潤-去年的凈利潤〕/去年的凈利潤*100%指標(biāo)說明：設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)獲利能力。案例：KPI指標(biāo)的詮釋、計(jì)算規(guī)那么1. 銷售收入(年總收入)及增長率指標(biāo)定義：方案期內(nèi)的五院的整個(gè)收入及增長率。計(jì)算公式1：銷售收入=總體部收入+研發(fā)收入+投資收入+其他收入=研發(fā)收入+投資收入+其他收入計(jì)算公式2：銷售收入增長率=〔今年銷售收入—去年的銷售收入〕/去年的銷售收入*100%指標(biāo)說明：簽定合同并以外部的回款為主。設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司是否具有一定的規(guī)模及規(guī)模是否增長。2. 凈利潤及增長率(結(jié)余)指標(biāo)定義：方案期內(nèi)的凈利潤及增長率。計(jì)算公式：凈利潤=銷售收入-銷售本錢凈利潤增長率=〔今年的凈利潤-去年的凈利潤〕/去年的凈利潤*100%指標(biāo)說明：設(shè)立目的：評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)獲利能力。KPI制定應(yīng)注意的問題KPI是由定性逐步向定性和定量相結(jié)合的過程。KPI是一個(gè)逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標(biāo)的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內(nèi)部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用。KPI指標(biāo)對(duì)一個(gè)部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價(jià)值導(dǎo)向和部門的職能和目標(biāo)，一般來說只能選擇不超過7項(xiàng)，其中最重要的3－5項(xiàng)應(yīng)占到80％的比重。案例:KPI制定工程流程分析資料形成公司級(jí)KPI初稿

溝通、完善公司級(jí)KPI

制定研發(fā)級(jí)KPI模版

中心和本部級(jí)KPI研討會(huì)

形成中心和本部級(jí)KPI初稿

溝通、完善中心和本部級(jí)KPI

制定工程經(jīng)理KPI模版選擇重點(diǎn)本部定工程級(jí)KPI選擇局部員工進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)KPI確認(rèn)和歸檔KPI工程總結(jié)及輔導(dǎo)完善績效考核的分類形式一、按管理層次考核高層管理：述職報(bào)告年度〔平衡計(jì)分卡方式〕中層管理：軟指標(biāo)〔管理改進(jìn)〕+硬指標(biāo)〔績效〕，直線制＋平衡計(jì)分卡的方式相結(jié)合；基層員工：分幾類，直線制和矩陣制相結(jié)合二、按團(tuán)隊(duì)考核高層管理和中層管理可以