MBA課堂講義人力資源管理實(shí)戰(zhàn)講義

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧國際認(rèn)證權(quán)威認(rèn)證

全國迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭蘭德職業(yè)業(yè)性向測測驗(yàn)--不是是所有人人都可以以當(dāng)經(jīng)理理的?。。?！如何使員員工與公公司共同同成長？？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工工與企業(yè)共同同成長，，企業(yè)才能成為為本行業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，才能能實(shí)現(xiàn)公公司的愿景！讓我們與與企業(yè)一一起成長長模塊四績效考核核與“問問題員工工”管理理---用才篇篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量量取決于于蜜蜂每每天對花花的“訪訪問量””它買來一一套昂貴貴的測量量蜜蜂訪訪問量的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)在它看來來，蜜蜂蜂所接觸觸的花的的數(shù)量就就是其工工作量。。每過完完一個(gè)季季度，黑黑熊就公公布每只只蜜蜂的的工作量量；同時(shí)黑熊熊還設(shè)立立獎(jiǎng)項(xiàng)，，獎(jiǎng)勵(lì)訪訪問量最最高的蜜蜜蜂但它從不不告訴蜜蜜蜂們它它是在與與棕熊比比賽，它它只是讓讓蜜蜂比比賽訪問問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜜蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少蜜蜜，關(guān)鍵鍵在于它它們每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，釀的的蜂蜜也也越多。。它直截了了當(dāng)告訴訴眾蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比賽看看誰產(chǎn)的的蜜多。。它花了不不多的錢錢買了一一套績效效管理系系統(tǒng)，測測量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的數(shù)量和和整個(gè)蜂蜂箱每天天釀出蜂蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并并把測量量結(jié)果張張榜公布布它也設(shè)立立了一套套獎(jiǎng)勵(lì)制制度，重重獎(jiǎng)當(dāng)月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一個(gè)月的的蜜蜂總總產(chǎn)量高高于上個(gè)個(gè)月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)茫盲忙資源需求求部門的目目標(biāo)分公司的的目標(biāo)小組與個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目目標(biāo)自

上而而下下

層層層落落

實(shí)如何不茫茫然做正確的的事正確地做做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知道什什么是期期望行為為員工不清清楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為為員工接接受績效后果果后果不足足以鼓勵(lì)勵(lì)員工采取期望望的行動(dòng)動(dòng)技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來做事事反饋無反饋或或無效反反饋如何不盲盲目員工為什什么績效效不高？？績效考核核流程獲取對該該系統(tǒng)的的支持管理層的支持持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u評估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時(shí)時(shí)間安排保證評估公平平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度度反饋建議的績效考考評流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面面談個(gè)人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的績績效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調(diào)劑主觀評價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附附加值考評法法正確地做事—績效考核的的類型和方法法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理，1954美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間間11月11日上午，95歲高齡的的現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因因”在洛杉磯磯附近的家中中辭世。出生生于1909年11月19日的德魯魯克最終沒能能等來自己96歲生日平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績效效考核方法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)執(zhí)行平衡計(jì)分卡（（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面面學(xué)習(xí)與成長方方面平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)方方面怎樣被被考核？以中層業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理為例為達(dá)到他的的考核目標(biāo)標(biāo)，他必須須做……平衡計(jì)分卡卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長長行動(dòng)計(jì)劃跟員工溝通通時(shí)注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設(shè)設(shè)立目標(biāo)的的7個(gè)步驟驟確定目標(biāo)完完成的日期期第第七七步列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作對象和和外部資源源第第六六步列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)需要的的技能和授授權(quán)第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應(yīng)解解決方法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致第第三步制訂符合SMART原則的目目標(biāo)第第二步正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬傳傳達(dá)第第一步步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里里有這種現(xiàn)現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠匠，頂個(gè)諸諸葛亮三三個(gè)諸葛葛亮，頂個(gè)個(gè)臭皮匠一一個(gè)臭臭皮匠，弄弄死三個(gè)諸諸葛亮“問題員工工”管理技技巧誰是問題員員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合合格這些“問題題員工”怎怎樣管理出出高績效？？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都都有自己的的“天條””及規(guī)章制制度，單位位中的任何何人觸犯了了都要受到到懲罰?！盁釥t”法法則形象地地闡述了懲懲處原則：：（1）熱爐爐火紅，不不用手去摸摸也知道爐爐子是熱的的，是會(huì)灼灼傷人的———警告性原則則。領(lǐng)導(dǎo)者要要經(jīng)常對下下屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度教教育，以警警告或勸戒戒不要觸犯犯規(guī)章制度度，否則會(huì)會(huì)受到懲處處。（2）每當(dāng)當(dāng)你碰到熱熱爐，肯定定會(huì)被灼傷傷。也就是是說只要觸觸犯單位的的規(guī)章制度度，就一定定會(huì)受到懲懲處。（3）當(dāng)你你碰到熱爐爐時(shí)，立即即就被灼傷傷—即時(shí)性原則則。懲處必須須在錯(cuò)誤行行為發(fā)生后后立即進(jìn)行行，不拖泥泥帶水，決決不能有時(shí)時(shí)間差，以以達(dá)到及時(shí)時(shí)改正錯(cuò)誤誤行為的目目的（4）不管管誰碰到熱熱爐，都會(huì)會(huì)被灼傷——公平性原則則如何對待績績效不佳者者？確定存在的的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)產(chǎn)生的原因確定需要采采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋具有正確的的價(jià)值觀GE活活力

曲線線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰得到了了猴子場景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時(shí)時(shí)，看見一一個(gè)下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時(shí)時(shí)，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個(gè)個(gè)問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時(shí)時(shí)，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個(gè)相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個(gè)問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你?！比缓蠛笏途秃秃托⌒≮w趙各各自自走走開開了了。。場景景二二：：張經(jīng)經(jīng)理理到到辦辦公公室室后后，，和和另另一一位位下下屬屬小小錢錢開開始始了了談?wù)勗捲?。。談?wù)勍晖旰蠛?，，張張?jīng)經(jīng)理理要要離離開開辦辦公公室室去去另另外外的的地地方方，，臨臨走走時(shí)時(shí)說說，，““好好的的。。你你給給我我一一份份備備忘忘錄錄。?！薄眻鼍熬叭海簭埥?jīng)經(jīng)理理在在和和另另一一個(gè)個(gè)下下屬屬小小孫孫會(huì)會(huì)面面時(shí)時(shí)，，他他同同意意為為他他讓讓小小孫孫作作的的公公關(guān)關(guān)建建議議書書提提供供一一切切必必要要的的支支持持結(jié)束束談?wù)勗捲挼牡臅r(shí)時(shí)候候張張經(jīng)經(jīng)理理說說，，““需需要要幫幫助助盡盡管管告告訴訴我我。?！薄眻鼍熬八乃模海旱谒乃膫€(gè)個(gè)下下屬屬，，小小李李，，剛剛從從公公司司的的另另一一部部門門調(diào)調(diào)任任，，將將發(fā)發(fā)起起并并管管理理一一項(xiàng)項(xiàng)新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)經(jīng)理理說說過過他他們們馬馬上上要要碰碰個(gè)個(gè)頭頭，，訂訂出出一一套套新新的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，并并補(bǔ)補(bǔ)充充說說，，““我我會(huì)會(huì)草草擬擬一一個(gè)個(gè)跟跟你你討討論論的的大大綱綱。?！薄睌[脫猴猴子基本規(guī)規(guī)則：：““任任何時(shí)時(shí)候當(dāng)當(dāng)我?guī)蛶椭隳憬鉀Q決這樣樣或那那樣的的問題題時(shí)，，你的的問題題都不不應(yīng)成成為我我的問問題。。你的的問題題一旦旦成為為我的的問題題，那那你就就不再再有問問題了了。我我不會(huì)會(huì)幫助助一個(gè)個(gè)沒有有問題題的人人“這次次面談?wù)劷Y(jié)束束后，，問題題應(yīng)該該由你你帶出出去——正正如由由你帶帶進(jìn)來來一樣樣。你你可以以在任任何約約定的的時(shí)間間向我我求助助，然然后我我們可可以共共同決決定下下一步步誰應(yīng)應(yīng)采取取什么么行動(dòng)動(dòng)?！霸谂寂紶栃栊枰椅也扇∪⌒袆?dòng)動(dòng)的情情況下下，我我們倆倆要共共同決決定，，我不不會(huì)單單獨(dú)采采取任任何行行動(dòng)。。轉(zhuǎn)移主主動(dòng)性性經(jīng)理在在處理理他與與上司司和公公司的的關(guān)系系時(shí)可可以有有5個(gè)個(gè)級別別的主主動(dòng)性性1、等等著著被叫叫去做做（主主動(dòng)性性的最最低級級）2、問問應(yīng)應(yīng)該做做什么么3、、提提出建建議，，然后后采取取最終終行動(dòng)動(dòng)4、、采采取行行動(dòng)，，但馬馬上提提出建建議5、自自己己行動(dòng)動(dòng)，然然后按按程序序匯報(bào)報(bào)（最最高級級）猴子的的照料料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被被喂養(yǎng)養(yǎng)，要要么被被殺死死。否則，，他們們會(huì)餓餓死，，而經(jīng)經(jīng)理則則要將將大量量寶貴貴時(shí)間間浪費(fèi)費(fèi)在尸尸體解解剖或或試圖圖使他他們復(fù)復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量量必須須被控控制在在經(jīng)理理有時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)的的最大大數(shù)額額以下下。下屬會(huì)會(huì)力所所能及及地盡盡量找找到時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)猴猴子。。飼養(yǎng)養(yǎng)一只只正常常狀況況的猴猴子時(shí)時(shí)間不不應(yīng)超超過5到15分分鐘。。規(guī)則3在約定定的時(shí)時(shí)間喂喂養(yǎng)。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對對面或或通過過電話話進(jìn)行行喂養(yǎng)養(yǎng)，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動(dòng)動(dòng)的人人就是是經(jīng)理理。文文檔處處理可可能會(huì)會(huì)增加加喂養(yǎng)養(yǎng)程序序，但但不能能取代代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只只猴子子下次次喂養(yǎng)養(yǎng)時(shí)間間和主主動(dòng)性性級別別。這可可以在在任何何時(shí)間間由雙雙方修修改并并達(dá)成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會(huì)餓餓死，，或者者將最最終回回到經(jīng)經(jīng)理的的背上上決定授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目選擇合合適人人選解釋授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目被授人人列計(jì)計(jì)劃討論監(jiān)監(jiān)控方方法和和關(guān)鍵鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)監(jiān)控授權(quán)流流程圖圖“你來來做，，你負(fù)負(fù)責(zé)””《人類類激勵(lì)勵(lì)理論論》---馬斯斯洛，，1943自我實(shí)實(shí)現(xiàn)需需求尊重需需求歸屬需需求安全需需求生理需需求低層次次需要要高層次次需要要第一級級第二級級第三級級第四級級第五級級賀茨伯伯格的的雙因因素理理論激勵(lì)因因素:工作本本身,社會(huì)會(huì)承認(rèn)認(rèn),責(zé)責(zé)任，，成就就,發(fā)發(fā)展,進(jìn)步步;保健因因素:公司司政策策與行行政管管理.工資資,工工作條條件,與上上級的的關(guān)系系,與與同事事的關(guān)關(guān)系,與下下級的的關(guān)系系,安安全地地位等等激勵(lì)因因素:滿意/不滿滿意保健因因素:沒有不不滿意意/不不滿意意企業(yè)薪酬系系統(tǒng)的內(nèi)容容經(jīng)濟(jì)的的非經(jīng)濟(jì)濟(jì)的直接薪薪酬間接薪薪酬基礎(chǔ)工工資績效工工資激勵(lì)性性薪酬酬獎(jiǎng)金傭金利潤分分享股票期期權(quán)加班補(bǔ)補(bǔ)貼倒班補(bǔ)補(bǔ)貼延期支支付股票購購買年底分分紅保險(xiǎn)/福利利保險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃員工服服務(wù)教育儲(chǔ)儲(chǔ)蓄退休計(jì)計(jì)劃免費(fèi)咨咨詢休假缺勤支支付休閑設(shè)設(shè)施托兒中中心成果型型成就感感勝任感感發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)影響力力過程型型有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的工作作/彈彈性工作作時(shí)間間/工作作分擔(dān)擔(dān)/通訊訊便利利/舒適適環(huán)境境/學(xué)習(xí)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見見參與與麥戈萊萊倫的的需要要理論論不論任任何人人,在在什么么樣的的社會(huì)會(huì)環(huán)境境或家家庭環(huán)環(huán)境下下,擁擁有什什么的的學(xué)歷歷或經(jīng)經(jīng)歷過過哪些些事情情,他他們都都具有有3個(gè)個(gè)方面面的需需要:成就需需要權(quán)力需需要友情需需要每一個(gè)個(gè)人都都有一一種需需要要占主主導(dǎo)地地位。。主要要需要要不同同的人人在行行為方方式上上有不不同的的差異異,所所以要要留住住不同同的人人有不不同的的方式式需要理理論的的應(yīng)用用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的的期望望理論論當(dāng)員工工預(yù)期期自己己的行行動(dòng)將將達(dá)到到某個(gè)個(gè)他向向往的的目標(biāo)標(biāo)時(shí),就定定會(huì)被被激勵(lì)勵(lì)起來來竭力力去實(shí)實(shí)現(xiàn)這這個(gè)目目標(biāo).激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取取決于兩個(gè)個(gè)因素:期望E(EXPECTATION)和和效價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師以考大學(xué)學(xué)為目標(biāo)激勵(lì)勵(lì)學(xué)生努力學(xué)學(xué)習(xí),顯然效效果是因人而而宜的:成績好又認(rèn)為為考大學(xué)重要要的,顯然會(huì)會(huì)努力(E,V均高)成績好,但認(rèn)認(rèn)為考大學(xué)無無用的學(xué)生得得不到激勵(lì)(E高V低低)成績差,不管管他認(rèn)為考大大學(xué)重不重要要,他認(rèn)為自自己無論如何何也考不上大大學(xué)