ERP項目業(yè)務流程設計方法培訓

會計學1ERP項目業(yè)務流程設計方法培訓您將從這個課程中得到……未來業(yè)務流程設計的目的和價值未來業(yè)務流程設計的方法及各階段的工作未來業(yè)務流程的分級管理及應用未來業(yè)務流程設計的工具及模板未來業(yè)務流程設計的計劃安排自己在項目中的工作和責任2第1頁/共51頁目錄31課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第2頁/共51頁什么是流程？流程中的活動應該有哪些要素？4我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值輸入資源輸出結果若干活動六要素：輸入資源活動活動間的相互關系輸出結果顧客價值評估流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動第3頁/共51頁什么是流程管理？流程管理包括對于企業(yè)內(nèi)部端到端業(yè)務的設計、評估和管理。我定義流程為通過一組有秩序的活動來為客戶創(chuàng)造價值，還有流程責任人、流程更新小組、績效考核指標等都是為其服務的。"Idefineprocessmanagementasdesigning,measuring,andmanagingworkonanend-to-endbasisacrosstheenterprise.Idefineaprocessasanorganizedgroupofrelatedtasksthatworktogethertocreatevalueforcustomers.Everythingelse(processowners,redesignteams,metrics,etc.)allflowfromthese."Dr.MichaelHammer5第4頁/共51頁什么是客戶需要的？客戶會有哪些要求，如何讓客戶滿意提升客戶價值呢？“下道工序是客戶”，“客戶”的觀念應延伸到本組織內(nèi)部。擁有優(yōu)越流程的公司與“客戶”保持密切的聯(lián)系，并且經(jīng)常自問：我們還能為客戶提供哪些價值？我們是否能改變流程為客戶提供更多的價值？能否以更低的成本提供同樣的價值？客戶衡量流程價值的四個維度：（客戶需要所有四個維度，流程設計時需要逐一考察）

快速（fast），響應周期足夠短

正確（right）,品質(zhì)和服務符合或超出期望

便宜（cheap），產(chǎn)品價格足夠有吸引力

容易（easy），產(chǎn)品和服務非常容易獲得價值要素客戶需求時間快速質(zhì)量正確成本便宜服務容易、舒適第5頁/共51頁7流程變革的幾種主要方法，通常在實施過程中是集中方法的有效組合一個誤區(qū)，因為有了一把“錘子”，所以看見任何問題都覺得象“釘子”。應尋求某種方法的組合。例如，某服裝銷售企業(yè)，可能采用BPR優(yōu)化核心業(yè)務流程－訂單執(zhí)行流程；外包它的支持流程－客戶電話服務流程；改進它的客戶退貨流程。評估準則改進CPIBPR戰(zhàn)略性重組變革幅度漸進顯著的躍進徹底的變革變革范圍功能、子流程核心流程全企業(yè)范圍、延伸的價值鏈對組織的變革能力要求低高很高風險低－中等高高－很高價值創(chuàng)造潛力低高很高變革程度對各個流程如何選擇正確的變革水平？第6頁/共51頁8流程變革、改進或創(chuàng)新的七種主要途徑

有7種主要途徑可輔助產(chǎn)生流程改進或創(chuàng)新，這7種途徑也被簡稱為7Rs，代表了流程可變化的7個維或要素，它們是：重新思考－為什么（Rethink-why）隱藏于具體過程和成果背后的原理和假設重新配置－做什么（Reconfigure-what）過程中應包括哪些活動重新分配－誰做（Reassign-who）誰參與何種活動重置次序－何時做（Resequence-when）時間安排和工作的次序重置位置－何地做（Relocate-where）工作位置和物理工作環(huán)境減少－多少（Reduce-howmuch）活動的頻度重新工具－怎樣做（Retool-how）完成工作所需要的技術和能力

需要注意的是，變化7Rs中的每一個，都可能引起其它“維度”的變化。例如，若某項工作重新分配給供應商完成，相應的工作位置也會變到供應商的辦公地點；同時，該流程可能采用新的技術（重新工具）以高效的聯(lián)系該組織和它的供應商。第7頁/共51頁總結：業(yè)務流程至少包括以下要素明確的目標有邏輯順序的行為影響行為的決策點明確的輸入和輸出對結果的責任落實系統(tǒng)和工具的使用9第8頁/共51頁企業(yè)業(yè)務流程體系是一個分層模型，通過流程的不斷層級分解，剖析企業(yè)現(xiàn)有流程中的問題和改進點關鍵點價值鏈整個組織的最高級別流程圖。每一個方框代表一個業(yè)務流程鏈。業(yè)務流程鏈是指一組聯(lián)系在一起的（并行或串行）流程流程鏈是對第一級流程模塊的流程圖示。每個方框代表一組子流程流程圖在該層具體的操作可以表示出來了。每個方框代表一組可以有所產(chǎn)出的行動。對現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進行行動圖這代表一系列組成流程的行動。在該層流程可以觀察到每個動作步驟圖這代表為完成動作而進行的一系列步驟的詳細信息。每個項目都是具體的動作或程序第一層第二層第三層第四層1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)選取屏幕2)輸入用戶編號3)向下卷屏幕2.12.12.3第五層示例如果是為了對業(yè)務和管理模型進行闡釋和高層次的分析，可采用第二級流程：如果設計涵蓋信息化管理控制點的操作流程和就具體流程問題進行溝通，第三級流程就足夠了；如果需要描述每個信息化點的詳細操作動作或程序，則需要采用第四或第五級流程；對于本次ERP而言，按照企業(yè)價值鏈即第一層級，總結和歸納出流程框架和流程組及流程清單（第二層和第三層），逐一討論并明確每一個明細業(yè)務流程，最后落實到第四級流程第9頁/共51頁第一層（流程總覽）研發(fā)戰(zhàn)略預算銷售生產(chǎn)、設備質(zhì)檢、合規(guī)物流財務、審計人力資源行政、IT采購倉儲考評、分析執(zhí)行控制（管理、監(jiān)控、跟蹤）指導（戰(zhàn)略、計劃）公司戰(zhàn)略制定業(yè)務條線策略制定管理外部關系業(yè)務績效管理組織流程和設計合規(guī)管理內(nèi)部審計知識產(chǎn)權管理外部股東溝通研發(fā)策略制定研發(fā)項目組合計劃研發(fā)項目組合管理管理研發(fā)項目進度管理研發(fā)規(guī)范和運營工藝研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)銷售策略（產(chǎn)品、區(qū)域、定價、合同）銷售計劃市場管理銷售價格管理銷售人員管理銷售合同管理銷售訂單管理客戶管理市場調(diào)研技術支持外貿(mào)管理銷售費用管理應收款管理生產(chǎn)計劃工藝技術質(zhì)量管理安全管理材料試用生產(chǎn)訂單原材料消耗產(chǎn)量管理特殊業(yè)務采購計劃采購價格管理采購招標管理供應商管理采購合同管理采購訂單執(zhí)行管理采購庫存管理采購異常管理物資數(shù)據(jù)管理付款申請管理原料出入庫存貨處理采購策略供應商管理策略預算管理/經(jīng)營計劃生產(chǎn)策略檢驗監(jiān)督檢驗培訓考核管理原輔材料質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量管理樣品管理檢驗儀器與藥品管理質(zhì)檢檔案管理質(zhì)檢標準及規(guī)范管理倉儲策略分倉管理配送管理運輸管理包裝物管理物流策略制定資金管理費用管理事業(yè)部核算報表編制會計核算稅務管理成本核算固定資產(chǎn)管理財務策略制定崗位體系薪酬體系績效考評體系能力素質(zhì)模型招聘管理培訓薪酬考核考勤人力資源規(guī)劃整體供應鏈協(xié)同策略信息技術規(guī)劃培訓體系入職離職晉升調(diào)崗設備購置產(chǎn)品/副產(chǎn)品出入庫部門考評公司級報表公司級報表分析業(yè)務條線KPI設計財務銷售采購倉儲質(zhì)量生產(chǎn)輔材出入庫配件出入庫包材出入庫會計檔案管理生產(chǎn)執(zhí)行工程管理設備維護臺帳管理參考案例第10頁/共51頁流程－財務流程框架預算預算管理財務、審計資金管理費用管理事業(yè)部核算報表編制會計核算稅務管理成本核算固定資產(chǎn)管理財務策略制定會計檔案管理會計核算稅務管理預算管理成本核算資金管理事業(yè)部核算報表編制會計檔案管理費用管理固定資產(chǎn)管理項目欠款月末結賬會計科目維護一般收付款憑證工資支付其他往來主數(shù)據(jù)維護實際成本核算流轉(zhuǎn)稅申報個人所得稅申報經(jīng)營計劃預算編制經(jīng)營計劃預算調(diào)整成本信息維護法定標準成本計算銀行賬戶變更申請融資貸款資金計劃編制現(xiàn)金盤點經(jīng)營計劃及預算驗收與考核企業(yè)所得稅申報其他稅種申報提供貸款擔保事業(yè)部標準成本計算業(yè)務借款與還款采購付款流程標準完全成本測算現(xiàn)金盤盈盤虧貸款擔保資金調(diào)撥出口退稅申報繳納固定資產(chǎn)購置在建工程核算固定資產(chǎn)盤點固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)報廢固定資產(chǎn)重估固定資產(chǎn)盤盈盤虧法定/合并報表編制及報送上市報表編制及報送財務管理報告編制審核事業(yè)部帳套設置會計檔案歸檔會計檔案借閱會計檔案銷毀一般費用報賬及簽批維修費用歸集與結算技術研發(fā)費歸集現(xiàn)有流程（評估和優(yōu)化）新增流程個人銀行賬戶申請工程款項支付經(jīng)營計劃及預算目標確定貨款回收備注：其中標注藍色小框的ERP相關的流程132參考案例ERP項目涉及流程第11頁/共51頁第四層（流程步驟）13參考案例第12頁/共51頁SAPERP未來業(yè)務流程定義中的關鍵要素組織崗位：業(yè)務流程定義中的組織和崗位：涉及到現(xiàn)有崗位和職責的梳理；涉及SAP的組織單元：公司代碼、成本控制范圍、銷售組織、采購組織……過程描述業(yè)務流程定義中有順序的操作活動：SAP的操作事務碼、非SAP系統(tǒng)、系統(tǒng)外的活動；活動之間的銜接；活動描述功能操作和主數(shù)據(jù)輸入和輸出:業(yè)務數(shù)據(jù)、SAP業(yè)務單據(jù)、非SAP業(yè)務單據(jù)；關鍵管控點：價格、信用、貨源等；狀況控制；14第13頁/共51頁對于集團性企業(yè)而言，分等級的流程管理也是支撐集團管理管控的重要手段G集團級別(Group)子流程，功能和系統(tǒng)設計在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一。D事業(yè)部級別(Division)子流程，功能和系統(tǒng)設計在事業(yè)部如顯示器件事業(yè)群或者整機事業(yè)群范圍內(nèi)統(tǒng)一。S工廠級別(Site)子流程，功能和系統(tǒng)設計在不同的屬地公司或工廠之間可能不完全統(tǒng)一。具體的設計方案將由各屬地公司或工廠業(yè)務部門討論制定。

B1B2B3B4HQ/CTOBMDT/BHLFICO282729342536PP11111116-16QM121077--SD12171212-12MM26202425-17合計898583942581

流程總數(shù)GDSFICO4340

3PP15

96QM8

8

SD232129MM31

1417合計120424533整合前：基本上都是以工廠級的流程整合后參考案例第14頁/共51頁目錄161課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第15頁/共51頁未來業(yè)務藍圖設計的總體方法論未來業(yè)務藍圖設計是SAP系統(tǒng)實施的重要環(huán)節(jié)，其關鍵在于如何把企業(yè)的管控模式和高階流程細化到操作層面可執(zhí)行的程度，通過系統(tǒng)對業(yè)務流程進行固化，并通過變革管理真正推動業(yè)務流程的執(zhí)行，后續(xù)建立流程管理的組織和機制，通過持續(xù)提升的機制鞏固并優(yōu)化流程?！鞠裙袒賰?yōu)化】流程確認集成研討細化流程設計高階設計現(xiàn)狀調(diào)研變革管理、知識轉(zhuǎn)移項目管理主題研討分業(yè)務模塊梳理/主題研討集成研討業(yè)務/高層訪談/調(diào)研研討流程簽署17第16頁/共51頁業(yè)務流程及規(guī)范梳理、細化方法（續(xù)）現(xiàn)狀調(diào)研高階設計細化流程設計集成研討流程確認目標：整體了解組織、業(yè)務模式現(xiàn)狀及變革方向、具體了解詳細的業(yè)務現(xiàn)狀、需求點和痛點；主要工作：1明確影響未來流程設計和SAP實施的架構與體系，即為在SAP一期上線的時候，公司的組織和管控模式、高階組織職責的定位是什么，如公司是否要財務整合，以及總部與各事業(yè)部的定位與權責；2實施單位的組織架構、各業(yè)務單位的組織架構、各實施單位的組織架構及職責；

3現(xiàn)狀業(yè)務的描敘以及初步分析；

關鍵成果：1現(xiàn)有業(yè)務流程清單【整理歸納】2現(xiàn)有業(yè)務流程概述【整理歸納】3業(yè)務訪談提綱及訪談紀要4業(yè)務現(xiàn)狀總結目標：未來業(yè)務藍圖的架構層面設計，形成未來可展開的藍圖框架主要工作：1結合企業(yè)管控需求設計未來的系統(tǒng)組織架構；如代表法人結構的公司代碼，代表責任中心架構的利潤中心和成本中心體系；2結合對現(xiàn)有業(yè)務流程清單的抽象、總結和歸納和IBM的經(jīng)驗和最佳實踐，設計未來的業(yè)務藍圖清單；關注前瞻性、整體性和可執(zhí)行性；3結合業(yè)務流程概述，總結關鍵性的解決方案清單，并在藍圖設計過程中持續(xù)補充。關鍵成果：1

SAP組織架構設計2未來業(yè)務流程清單3關鍵解決方案清單4高階業(yè)務藍圖設計匯報會目標：形成可落地執(zhí)行和系統(tǒng)固化的詳細的業(yè)務流程及對應的解決方案主要工作：1根據(jù)業(yè)務流程清單制定專項計劃，并進行逐個流程的討論；2基于討論的結果形成業(yè)務流程圖和業(yè)務流程描述；3明確業(yè)務流程關鍵步驟在系統(tǒng)實現(xiàn)的功能點；4討論解決方案，明確系統(tǒng)功能的具體實現(xiàn)范圍和優(yōu)先順序；5梳理二次開發(fā)需求及評估相應的開發(fā)工作量；

關鍵成果：1未來業(yè)務流程圖2未來業(yè)務流程描述3系統(tǒng)關鍵解決方案4二次開發(fā)清單目標：檢查流程的完備程度，解決業(yè)務集成問題，決策業(yè)務集成方案主要工作：1針對業(yè)務流程的關鍵集成點進行討論和確認2各模塊間進行流程的銜接，確保流程的銜接，避免管理的真空地帶3檢查業(yè)務流程對現(xiàn)有業(yè)務的覆蓋程度；4對業(yè)務流程討論過程中的分歧點進行最終的決策。關鍵成果：1未來業(yè)務流程圖定稿2未來業(yè)務流程描述定稿3業(yè)務流程綜述文檔4關鍵解決方案定稿5二次開發(fā)清單定稿目標：關鍵用戶對流程的充分理解，領導對業(yè)務流程框架和管理提升點和變革點的理解主要工作：1各小組關鍵用戶對其負責的業(yè)務流程進行匯報，并完成簽署確認；2各小組負責人在顧問的指導下完成匯報文檔的準備3各小組負責人對項目指導委員會進行業(yè)務藍圖的成果匯報關鍵成果：1詳細業(yè)務藍圖文檔簽署稿2業(yè)務藍圖匯報文檔3業(yè)務藍圖匯報會18第17頁/共51頁目錄191課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第18頁/共51頁第二階段：高階設計1、組織和高階流程搭建SAP未來的組織架構，形成未來的SAP組織架構；高階業(yè)務規(guī)則明確，如生產(chǎn)成本核算方法、是否采用內(nèi)部定價機制等關鍵解決方案清單搭建未來流程框架，形成流程清單；2、崗位形成流程設計的崗位清單3、解決方案關鍵解決方案清單流程確認集成流程討論細化流程設計高階設計高階設計階段的主要工作包括：現(xiàn)狀調(diào)研20第19頁/共51頁第二階段：高階設計參與和職責IBM主導搭建未來的SAP組織架構主導搭建未來業(yè)務流程框架；設定高階業(yè)務規(guī)則討論主題，組織相關業(yè)務部門參與討論；總結關鍵解決方案清單。企業(yè)業(yè)務組長：

對SAP的組織架構設計進行確認；對未來業(yè)務流程框架、業(yè)務流程清單和高階業(yè)務規(guī)則進行確認，形成結論，指導后續(xù)的細化工作關鍵用戶：

在理解SAP組織架構概念的基礎上參與討論

參與高階業(yè)務規(guī)則討論；歸納總結現(xiàn)有業(yè)務流程清單和業(yè)務流程概述，判斷業(yè)務流程清單的完備性；協(xié)助顧問梳理崗位清單；整理收集該過程中涉及的詳細文檔、單據(jù)、崗位職責描述等；

相關培訓（建議）內(nèi)容：SAP組織架構強化培訓幫助關鍵用戶在設計未來流程時，如何理解SAP組織架構的重要作用；形式：小組內(nèi)部開展；內(nèi)容：針對企業(yè)業(yè)務模式進行SAP方案的強化培訓：如財務的成本核算體系，訂單驅(qū)動的下的MRP的邏輯，可配置物料，有利于對高階業(yè)務規(guī)則討論和確認；形式：小組內(nèi)部開展；內(nèi)容：現(xiàn)有業(yè)務流程的梳理方法，業(yè)務流程框架和業(yè)務流程清單的梳理方法形式：實時溝通在高階設計階段，需要各方的積極參與和領導的及時決策：21第20頁/共51頁高階設計主要包括如下的內(nèi)容22組織架構整體設計流程框架整體設計數(shù)據(jù)體系整體設計高階業(yè)務規(guī)則設計第21頁/共51頁SAP財務組織架構設計舉例23成本控制范圍基于統(tǒng)一收入成本管理經(jīng)營范圍基于合并范圍利潤中心基于事業(yè)部\內(nèi)部獨立核算公司代碼基于外部信息披露集團基于合并范圍集團集團公司子(分)公司內(nèi)部管理結構…總部…公共利潤中心集團的總體投資、籌資管理集團的財務預算和計劃集團的利潤分配、資金管理對各責任主體業(yè)績考核財務預算和計劃

收入、費用、利潤核算

資金資產(chǎn)管理

財務報表分析

監(jiān)控考核各責任主體的業(yè)績內(nèi)部核算主體收入、費用、利潤核算應收應付分析

財務報表分析成本中心基于費用考核…財務部技術中心費用核算預算控制

報表分析車間3車間2經(jīng)營范圍內(nèi)部獲利

分析架構集團的收入成本多維度分析成本控制范圍內(nèi)部成本管理架構統(tǒng)一的收入成本核算及分析專件車間4XX廠統(tǒng)一的會計科目表體系(集團層科目表/公司代碼層會計科目)專件XX廠案例第22頁/共51頁某集團公司成本控制范圍BOET經(jīng)營范圍BOET會計科目表BOET財務管理范圍BOET顯示器件事業(yè)群P100整機代工事業(yè)群P500顯示系統(tǒng)品牌事業(yè)群P600利潤中心組光科技事業(yè)群P700地產(chǎn)、ET真空成型、基金MobileBU1010TPCBU1020NBBU1030MNTBU1040TVBU1050集團HQ8000CTO8100顯示器件公共1000BSL1910BOEHK1900B11000B31100B41200B51300B22100BHL2200利潤中心公司代碼BMDT2000集團公共8000備注：本期項目的公司代碼和利潤中心設計主要基于顯示器件事業(yè)群組和TSBU。SAP財務組織架構設計舉例（續(xù)）參考案例第23頁/共51頁公司代碼編碼規(guī)則：建議設置方案：1、原B1/B3/B4/B5/HQ/CTO/HK/BSL、B2、BMDT維持原編碼不變；后續(xù)在SAP系統(tǒng)中新增公司代碼時，遵循新編碼規(guī)則；

2、新增顯示器件事業(yè)群公司代碼的第1位編碼從3開始，按新編碼規(guī)則編碼；3、BHL編碼與B1重復，需按新編碼規(guī)則編碼；

4、若出現(xiàn)跨事業(yè)群的公司代碼，第1位設置為9。SAP財務組織架構設計，公司代碼設計舉例參考案例第24頁/共51頁高階業(yè)務規(guī)則舉例：數(shù)據(jù)編碼和管控體系26業(yè)務方向?qū)T的控制力

戰(zhàn)略與政策計劃與預算角色與職責組織工作任務管理服務實現(xiàn)開發(fā)與實施質(zhì)量管理數(shù)據(jù)管理未滿足的需求信息應用用戶IT人員管理溝通基礎設施架構方向安全主數(shù)據(jù)管理總體設計

“統(tǒng)一設計、逐步切換”技術實現(xiàn)支持主數(shù)據(jù)管理的技術手段，包括PDM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)及系統(tǒng)間接口

未來與成品編碼器、零部件編碼器等集成數(shù)據(jù)標準初步確定各生產(chǎn)相關主數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)規(guī)范：主要包括物料編碼規(guī)則（成品、零部件、半成品、輔料、工裝器具等），MBOM的層級等組織結構明確相應的組織機構執(zhí)行數(shù)據(jù)管理流程，諸如明確物料管理的部門、MBOM的管理部門、工藝路線的管理部門、工程變更等管理流程數(shù)據(jù)標準化制訂流程、數(shù)據(jù)日常運維的管理流程，這些流程涉及物料申請、審批、維護，EBOM維護，EBOM到MBOM的轉(zhuǎn)換，工作中心和工藝路線維護，工程變更申請、審批、執(zhí)行等相關流程清理和切換策略

整機BOM、物料主數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)清理并導入到SAP系統(tǒng)中

在ERP建設過程中，如何編碼體系逐步切換

第25頁/共51頁解決方案和重點問題清單【不斷完善和記錄】27模塊重點問題描述數(shù)據(jù)PLM和SAP的接口銷售訂單處理中心的架構財務責任中心的核算和分析采購集團內(nèi)部交易庫存總部/本部物資管理模式…….…………參考案例第26頁/共51頁流程清單主要業(yè)務負責人關鍵用戶流程責任人（項目組業(yè)務組長）從業(yè)務的角度對流程的現(xiàn)狀梳理、未來設計提出需求和改進建議，審核未來業(yè)務流程，負責未來流程的執(zhí)行。關鍵用戶責任人全程參與流程設計，負責其所有相關具體文檔整理。28第27頁/共51頁流程清單——流程責任人

項目組成員繪制流程檢查、提出問題或改進方向進行討論、修改關鍵用戶流程責任人（本部公司部門經(jīng)理/總部負責人）IBM顧問/責任人調(diào)研討論梳理設計流程流程梳理日常工作流程確定上報檢查、提出問題或改進方向29第28頁/共51頁高階業(yè)務規(guī)則討論未來高階業(yè)務規(guī)則通過討論的方式逐步明晰研討內(nèi)容：提煉出來的專題，可能涉及多個部門，如生產(chǎn)成本的核算、產(chǎn)銷協(xié)同、財務集中管理（預算/資金/共享服務中心）等參與人員：研討專題相關的部門人員高階專題文檔記錄人：項目組關鍵用戶高階專題文檔審核人：項目組執(zhí)行組長、顧問、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理高階專題文檔確認人：核心業(yè)務所涉及的業(yè)務負責人下發(fā)研討通知項目組整理高階專題文檔進行研討顧問準備研討問題及相關資料排定研討計劃研討參與人員需要參與的環(huán)節(jié)需要按照研討主題提前思考，并準備相關資料，如報表、制度等高階專題文檔確認人進行確認30第29頁/共51頁崗位清單流程中的活動是依靠相關崗位完成的，因此在高階設計階段，需理清未來各業(yè)務模塊的崗位清單等相關規(guī)范，使后續(xù)分模塊的流程梳理使用統(tǒng)一名稱；如本業(yè)務條線職能較為復雜，則可再做細分出子業(yè)務條線：業(yè)務條線10.財務20.采購30.銷售40.庫存管理50.主數(shù)據(jù)集團總部10.1關鍵崗位XX

10.2關鍵崗位XX

10.3關鍵崗位XX

10.7關鍵崗位XX

10.8關鍵崗位XX

本部分子公司20.1關鍵崗位XX

20.2關鍵崗位XX

20.3關鍵崗位XX

20.4關鍵崗位XX

20.5關鍵崗位XX

20.6關鍵崗位XX

20.7關鍵崗位XX

31細化明確關鍵崗位的作業(yè)職責崗位是組織職能的分解未來業(yè)務藍圖設計第30頁/共51頁目錄321課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第31頁/共51頁第三階段：細化流程設計形成可落地執(zhí)行和系統(tǒng)固化的詳細的業(yè)務流程及對應的解決方案流程，具體要素包括（對應流程清單中的每一個流程的細化，可對框架進行完善）：流程總體概述流程設計原則流程適用范圍流程圖流程詳細描述差異分析與變革管理涉及的單據(jù)和報表其他參考文檔崗位與職責關鍵崗位、職責報表匯總各流程相關報表，結合報表層級框架，形成報表體系，包括各層級關注的報表和表單，及其關注的指標和信息等SystemsPeopleOrganization流程確認集成流程討論細化流程設計高階設計現(xiàn)狀調(diào)研33第32頁/共51頁第三階段：細化流程設計在細化流程設計階段，需要各級業(yè)務負責人和流程責任人的參與，關鍵用戶負責人完成具體文檔：參與和職責IBM主導對未來流程進行細化梳理；主導SAP系統(tǒng)功能點和解決方案確認企業(yè)業(yè)務組長：

明確需重點關注的業(yè)務提升點和改進點；對流程設計提出指導；關鍵用戶：

參與流程討論；理解SAP功能點以及未來運作模式對報表和表單提出需求

全面參與以上工作；具體完成流程、崗位、報表等具體文檔的撰寫和整理相關培訓SAP原型系統(tǒng)搭建并對未來的用到SAP功能點進行培訓流程相關的數(shù)據(jù)、崗位、報表梳理要素及方法；34第33頁/共51頁未來業(yè)務流程設計的要素流程的關鍵活動是什么？有什么關鍵輸入？有什么關鍵產(chǎn)出？業(yè)務流程涉及的崗位？崗位之間如何銜接？【涉及的系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外的單據(jù)】業(yè)務流程涉及的部門？部門之間如何銜接？【涉及的系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外的單據(jù)】在這個流程中，SAP系統(tǒng)有哪些操作點？非SAP系統(tǒng)有哪些操作點？系統(tǒng)外有哪些操作點？系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的操作點如何銜接？業(yè)務流程對不同分子公司的適用范圍？哪些流程是通用流程？哪些流程/子流程是個性化流程？流程的差異點和提升點，有哪些主要的變革，未來如何進行變革管理？這個流程涉及到的審批流程是什么樣的？這個流程相關的報表統(tǒng)計需求有哪些？35第34頁/共51頁未來業(yè)務流程舉例流程圖舉例36參考案例第35頁/共51頁流程圖例37第36頁/共51頁流程字典繪制具體流程圖需遵循如下標準：流程中的輸入、輸出、活動等編碼規(guī)則；報表和表單清單編碼規(guī)則等；術語名詞字典，如采購合同還是采購訂單等；……模塊文檔類型FICO財務組MM物料與采購組生產(chǎn)組SD銷售組代碼版本V0.1草稿版本Vm.m更新的版本

m={1-9},主版本

PP命名規(guī)范：Daotong_ERP_BP_[模組名]_[流程序號XXX]_[流程描述]_[version]_[YYYYMMDD舉例:SZDT_ERP_BP_MM_MM01_物料主數(shù)據(jù)維護流程_V1.0_20120510.doc使用工具OfficeVisioOfficeWord38第37頁/共51頁縱軸表示部門/崗位橫軸表示步驟流程圖的流程方向應在頁面上呈現(xiàn)由高至低、由左至右的一致性。并首先從主要子系統(tǒng)(流程中的主要步驟)入手規(guī)劃，這些主要步驟指必然出現(xiàn)的、起關鍵性作用的流程步驟活動的描述應該是一個動賓短語，務必簡要明確,如“維護工單”流程圖之間的輸入輸出是連貫、一致的可以被“外人”理解應保證“基本正確”，避免“精確錯誤”，流程不是操作手冊要點時刻記住是誰會閱讀這個流程文檔流程圖——要點39第38頁/共51頁流程圖——要點使用通用、統(tǒng)一的流程圖符號字體統(tǒng)一使用楷體+Arial同一行的標識符應該同高，同一列的標識符應該同寬流程圖應該格式標準，布局清晰，利于閱讀除表格圖形外，還應完整準確地標明標題(即流程名稱)、編號、責任部門、版本號等。避免交叉圖形應該對齊要點盡量避免交叉注意對齊40第39頁/共51頁流程描述文檔最后，根據(jù)每個流程，形成一個單獨的流程描述文檔，具體內(nèi)容包括：業(yè)務流程目的及需求描述業(yè)務流程范圍、設計原則及相關定義業(yè)務流程圖流程詳細描述及步驟與現(xiàn)狀的差異分析與流程變革點流程KPI涉及的報表和表單其他參考文檔41第40頁/共51頁目錄421課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第41頁/共51頁第四階段：集成流程討論檢查流程的完備程度，解決業(yè)務集成問題，決策業(yè)務集成方案進行集中研討，從集成的角度重點關注跨部門的業(yè)務流程，確保業(yè)務流程體系是端到端覆蓋全業(yè)務的，無重復也無缺失明確跨部門流程的集成點，及此類協(xié)作可能帶來的問題及未來執(zhí)行中需特別注意的業(yè)務關注點模擬基于角色的全流程演示，用真實的業(yè)務情景檢驗流程的設計是否可行針對集成研討結論，對流程進行修正討論和決策關鍵的技術解決方案流程確認集成流程討論細化流程設計高階設計現(xiàn)狀調(diào)研43第42頁/共51頁第四階段：集成流程討論參與和職責IBM組織進行流程集成研討；主導搭建端到端的業(yè)務情景，及全覆蓋端到端流程鏈接體系主導：業(yè)務集成問題討論，業(yè)務集成方案設計和優(yōu)缺點分析企業(yè)業(yè)務組長：

對端到端業(yè)務情景進行確認對關鍵集成方案進行最終決策關鍵用戶：

參與集成研討

全面參與以上工作；具體完成流程、崗位、報表等具體文檔的修正和完善相關培訓關鍵業(yè)務集成方案演示和培訓培訓講師培訓：如何進行流程講解和匯報；如何做一個好的演講和好的PPT；在集成流程討論階段，需要各業(yè)務部門的相關人員協(xié)同合作：44第43頁/共51頁集成方案研討要點-基于管理需求的方案闡述管理需求；基于管理需求的解決方案的總體設計思路；方案1、方案2、方案3……具體闡述；優(yōu)缺點分析；IBM建議方案和管理變革；方案決策；后續(xù)行動方案；45第44頁/共51頁流程集中研討在流程集中研討中，有兩個關注點：一、跨部門的權責是否劃分明確？權責不分明會嚴重影響流程的執(zhí)行力和考核。流程相關的權責包括：業(yè)務框架下總部、分子公司的權責劃分；流程中各個角色的權責劃分，避免都管或都不管。二、和其它流程的銜接是否緊密？將跨部門、跨業(yè)務模塊的流程通過實際管理中的業(yè)務情景進行串接，驗證流程的集成性，保證端到端流程的無縫銜接；此部分可為系統(tǒng)實施中集成測試提供基礎。46第45頁/共51頁目錄471課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第46頁/共51頁第五階段：流程確認參與和職責IBM指導各小組關鍵用戶準備詳細業(yè)務流程的匯報和簽署指導各小組負責人準備匯報文檔并進行匯報企業(yè)項目管理委員會：

聽取匯報，進行確認關鍵用戶1各小組關鍵用戶對其負責的業(yè)務流程進行匯報，并完成簽署確認；2各小組負責人在顧問的指導下完成匯報文檔的準備3各小組負責人對項目指導委員會進行業(yè)務藍圖的成果匯報

相關培訓培訓講師培訓：如何進行流程講解關鍵用戶對流程的充分理解，領導對業(yè)務流程框架和管理提升點和變革點的理解：48第47頁/共51頁目錄491課程概覽2主要概念3方法論介紹4第一階段：高階設計5第二階段：細化流程設計6第三階段：集成流程討論7第四階段：流程確認8課程回顧9未來業(yè)務流程設計計劃安排第48頁/共51頁50項目階段現(xiàn)狀調(diào)研高階設計未來流程設計集成研討流程確認主要工作目標：整體了解組織、業(yè)務模式現(xiàn)狀及變革方向、具體了解詳細的業(yè)務現(xiàn)狀、需求點和痛點；主要工作：1明確影響未來流程設計和SAP實施的架構與體系，即為在SAP一期上線的時候，公司的組織和管控模式、高階組織職責的定位是什么，如公司是否要財務整合；以及總部各事業(yè)部的定位與權責；

2實施單位的組織架構、各業(yè)務單位的組織架構、各實施單位的組織架構及職責；

3現(xiàn)狀業(yè)務的描敘以及初步分析；

關鍵成果：1現(xiàn)有業(yè)務流程清單【整理歸納】2現(xiàn)有業(yè)務流程概述【整理歸納】3業(yè)務訪談提綱及訪談紀要4業(yè)務現(xiàn)狀總結目標：未來業(yè)務藍圖的架構層面設計，形成未來可展開的藍圖框架主要工作：1結合企業(yè)管控需求設計未來的系統(tǒng)組織架構；如代表法人結構的公司代碼，代表責任中心架構的利潤中心和成本中心體系；2結合對現(xiàn)有業(yè)務流程清單的抽象、總結和歸納