MKXZ戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗

機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗?zāi)夸?.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例1在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認(rèn)識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關(guān)系管理認(rèn)識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達(dá)成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠(yuǎn)景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標(biāo)21.決定使命和遠(yuǎn)景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標(biāo)麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標(biāo)設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財務(wù)增長目標(biāo)提出長期目標(biāo)和實施方案為價值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標(biāo)通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案確定優(yōu)勢來源并描述達(dá)成目標(biāo)的必要行為決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進(jìn)行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細(xì)分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評估客戶形勢職能能力定義財務(wù)目標(biāo)3與高級管理層召開目標(biāo)研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目標(biāo)在中國移動電信市場上位居前3名在華移動業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟(jì)價值4

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報告中國手機(jī)市場百萬部復(fù)合年增長率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測中國手機(jī)市場規(guī)模和增長xxxxxxx其它技術(shù)5分析競爭對手的手機(jī)市場份額中國手機(jī)市場百萬部資料來源:CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A6418了解手機(jī)競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者純粹的中國市場挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達(dá)到25億美元…其50%的原件采購將在本地進(jìn)行日本電氣將擴(kuò)大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場全力維護(hù)市場份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴(kuò)大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強(qiáng)大政府支持和市場大份額目標(biāo)進(jìn)入市場純中國手機(jī)從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國)總經(jīng)理日本電氣(中國)銷售總監(jiān)1999年初2000年初7評估細(xì)分客戶群的特點商務(wù)用戶細(xì)分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級主管經(jīng)理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范–尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點對價格不敏感，中等換機(jī)率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點對價格較敏感；中等換機(jī)率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準(zhǔn)建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè)本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進(jìn)入移動電話業(yè)務(wù)跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競爭者正在迅速行動，進(jìn)入移動電話業(yè)務(wù)9Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶資料來源源：Literaturesearch;telephoneinterviews評估職能能部門能能力，特特別是研研發(fā)能力力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員員工程師人人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C10確定戰(zhàn)略略立場高層管理理致力于于“塑造造未來””?可選方案案列出數(shù)個個“真實實的可選選方案””大宗外包包交易大型研發(fā)發(fā)合作伙伙伴關(guān)系系電子商務(wù)務(wù)的引入入投下數(shù)個個“大筆筆賭注””，創(chuàng)造造“塑造造未來””的機(jī)會會塑造未來來的技術(shù)術(shù)進(jìn)入新的的業(yè)務(wù)根本性的的結(jié)構(gòu)重重組數(shù)次“義義無反顧顧”的舉舉措增強(qiáng)制造造能力增強(qiáng)銷售售和服務(wù)務(wù)能力選擇的姿姿態(tài)11確定優(yōu)勢勢來源優(yōu)勢來源源必要的行行動根本性結(jié)結(jié)構(gòu)重組組引入彈性性目標(biāo)調(diào)整關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)核心流程程再設(shè)計計建立關(guān)系系的主要要影響充分利用用外部支支持12345XXXXXX當(dāng)前位置置未來目標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行行洞察力/預(yù)見能能力12制造戰(zhàn)略略目標(biāo)在中國發(fā)發(fā)展強(qiáng)大大的高成成本效益益的制造造能力，，以開發(fā)發(fā)2代和和3代手手機(jī)市場場充分利用用已有的的生產(chǎn)基基地，并并通過外外包創(chuàng)造造新的生生產(chǎn)能力力服務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)明顯提高高服務(wù)能能力，特特別是服服務(wù)質(zhì)量量和深度度，及全全國性覆覆蓋銷售戰(zhàn)略略目標(biāo)逐漸擁有有自有品品牌手機(jī)機(jī)的“獨獨家”銷銷售和營營銷權(quán)通過引入入電子商商務(wù)，打打通分銷銷渠道整個價值值目標(biāo)定義致勝勝的價值值實現(xiàn)系系統(tǒng)，推推出未來來在移動動市場的的競爭研發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)利用中國國的研發(fā)發(fā)資源開開發(fā)出““尖端””的中國國手機(jī)，，并樹立立優(yōu)秀““企業(yè)公公民”的的形象為價值實實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)的各項項職能定定義清晰晰的目標(biāo)標(biāo)13零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分分銷商第二層分分銷商銷售商/零售商商專賣店移動電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子子商務(wù)在在價值實實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)中的角角色B2第一層分銷商商B2第二層分銷商商B2銷售商/零售售商B2CB2專賣店14制定商業(yè)業(yè)概念和和增長戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)秀運營營創(chuàng)建強(qiáng)大大品牌并并控制分分銷渠道道技術(shù)領(lǐng)先先移動電話話1~3個個產(chǎn)品組組合以中國市市場為主主移動電話話1~3個個產(chǎn)品組組合移動電話話配件基本配件件無線模塊塊單一產(chǎn)品品組合中國排名名第3，，在亞太太地區(qū)擴(kuò)擴(kuò)張移動電話話全方位產(chǎn)產(chǎn)品組合合移動電話話配件競爭集中中在中低低檔PDA單一產(chǎn)品品組合無線模塊塊全方位提提供制造服務(wù)務(wù)研發(fā)服務(wù)務(wù)亞太地區(qū)區(qū)排名第第315’97’98客戶的銷銷售額和和利潤百萬元人人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財務(wù)務(wù)目標(biāo)并并就此達(dá)達(dá)成共識識收入利潤收入年增長率率75%利潤年增長率率56%16目錄1.案例一一：移動電話話公司業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略2.案例二二：某能源公公司戰(zhàn)略3.其它相相關(guān)戰(zhàn)略及高高科技行業(yè)項項目案例17標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略項項目最終成果果行業(yè)和競爭環(huán)環(huán)境分析顧客分析細(xì)分市場分析析備選戰(zhàn)略方案案前景目標(biāo)行動方案財務(wù)預(yù)測能力要求市場分析最終戰(zhàn)略方案案訪談拜訪市場調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是是有關(guān)為一家家能源產(chǎn)品公公司制定在中中國的戰(zhàn)略，，這些內(nèi)容已已經(jīng)經(jīng)過了刪刪節(jié)和簡化，，以不暴露客客戶的商業(yè)信信息18戰(zhàn)略制定的流流程競爭環(huán)境分析析顧客需求評估估行業(yè)前景預(yù)測測評估當(dāng)前的環(huán)境并預(yù)測未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案案退出維持集中拓展制定行動提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個主要城城市對300多名顧客進(jìn)進(jìn)行市場調(diào)研研通過包括對OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的的調(diào)查，詳細(xì)細(xì)描述13個個關(guān)鍵的行業(yè)業(yè)市場在8個主要城城市對分銷商商、競爭對手手和零售商進(jìn)進(jìn)行250多多次訪談在全國范圍內(nèi)內(nèi)對代理商進(jìn)進(jìn)行調(diào)研，建建立關(guān)于競爭爭、定位和市市場份額的專專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論論會以評估數(shù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方方案?人員財務(wù)19行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測)假跨國企業(yè)跨國企業(yè)199719982003(預(yù)測)4.3%3.110.1灰色渠道跨國企業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)統(tǒng)計年鑒；經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家；麥麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動因素跨國企業(yè)由于于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)而變得在成成本上更具競競爭性跨國企業(yè)采取取更積極的行行動進(jìn)入滲透透率較低的市市場成功的當(dāng)?shù)仄笃髽I(yè)在品質(zhì)和和市場營銷方方面逐漸趕上上跨國企業(yè)假冒的跨國企企業(yè)和灰色渠渠道數(shù)量將減減少，但不太太可能完全消消失灰色渠道當(dāng)?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長率率1998-2003非實際數(shù)字20競爭分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A產(chǎn)產(chǎn)品B總總計資料來源：麥麥肯錫分析析21競爭形勢圖市場競爭的基基本假設(shè)沒有企業(yè)可以以領(lǐng)導(dǎo)整個市市場相同質(zhì)量產(chǎn)品品的細(xì)分市場場在價格上競競爭越來越激激烈不容易定義一一個明確的區(qū)區(qū)隔市場當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小22顧客分析供應(yīng)商的市場場份額百分比比細(xì)分市場1細(xì)分市場2當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)業(yè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)業(yè)1.價格2.購買方方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價格關(guān)鍵的購買因因素資料來源：北北京和上海海的市場調(diào)研研；麥肯錫分分析100%=X千噸100%=X千噸23戰(zhàn)略選擇方案案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信信…即使長期也不不能在任何細(xì)細(xì)分市場發(fā)展展具有吸引力力的業(yè)務(wù)隨著時間的推推移，現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略可讓我們們追趕上其它它企業(yè)并出現(xiàn)現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某某些細(xì)分市場場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地地位的技能、、能力和產(chǎn)品品我們具有超過過市場領(lǐng)導(dǎo)者者的技能、能能力和資源則應(yīng)采取如下下變革措施關(guān)閉在中國的的各個辦事處處賣掉或出租生生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變變革措施選擇目標(biāo)細(xì)分分市場重新布置資源源以適應(yīng)新的的戰(zhàn)略為迅速拓展投投資但評估結(jié)果表表明…重新進(jìn)入的機(jī)機(jī)會非常小無法繼續(xù)承受受財務(wù)上的損損失進(jìn)入可能性較較高的細(xì)分市市場的確存在在目前缺乏同市市場領(lǐng)導(dǎo)者競競爭的資源和和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案24戰(zhàn)略選擇方案案的價值評估估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負(fù)的累計現(xiàn)金金流(1999-2000)百萬美元2003年的的銷量百萬美元2003年的的目標(biāo)市場份份額%25競爭行動的關(guān)關(guān)鍵成功因素素成功的關(guān)鍵因因素能夠低成本覆覆蓋能夠針對不同同地域采取相相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品品組合針對不同銷售售渠道進(jìn)行不不同的價值定定位無需對每一地地理區(qū)域都進(jìn)進(jìn)行大規(guī)模投投資即可維持持銷售能夠通過有選選擇性的銷售售渠道向所有有顧客提供服服務(wù)具有同跨國競競爭企業(yè)抗衡衡的專有產(chǎn)品品能夠以產(chǎn)品吸吸引顧客無需對每一地地理區(qū)域都進(jìn)進(jìn)行大規(guī)模投投資即可維持持銷售針對不同的顧顧客細(xì)分群進(jìn)進(jìn)行不同的價價值定位能夠通過獨特特的營銷和銷銷售渠道低成成本達(dá)到目標(biāo)標(biāo)顧客群無需對每一地地理區(qū)域都進(jìn)進(jìn)行大規(guī)模投投資也可維持持銷售能夠吸引顧客客的強(qiáng)大品牌牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌26地域分布優(yōu)先先排序10.0以貢獻(xiàn)毛利計計算的2003年市場價價值>4000萬萬人民幣3000-4000萬人人民幣1500-3000萬人人民幣5.0累計增長千噸25%60%可得到的市場場份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬萬人民幣資料來源：統(tǒng)統(tǒng)計年鑒；；麥肯錫分析析戰(zhàn)略姿態(tài)27分銷渠道計劃劃資料來源：麥麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個合同分銷商商每省X個分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理采取一般銷售售方法的省份份每省X個合同分銷商商X個全國性分銷銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個合同分銷商商每省X個分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分分銷商X個合同分銷商商X個分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望辦事處28建立分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在目標(biāo)地區(qū)對對分銷商進(jìn)行行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點并推廣目標(biāo)地區(qū)的人人口和渠道需需求分析獨家代理指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績比較最小的可行規(guī)規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績矩陣篩選出候選者者經(jīng)濟(jì)影響全面檢驗價值比較分銷商候選者者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)麥肯錫客戶提提供地區(qū)獨家代理理培訓(xùn)支持激勵廣告和促銷最佳做法共享享麥肯錫客戶要要求唯一被代理權(quán)權(quán)定價權(quán)全面達(dá)到目標(biāo)標(biāo)客戶及時的付款銷售/營銷報報告2003200220012000199919986080100130404029產(chǎn)品計劃資料來源：訪訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措措施降低生產(chǎn)成本本降低出廠價以以給代理商更更多的毛利引入性能更好好的產(chǎn)品價格(人民幣)競爭者B麥肯錫客戶產(chǎn)產(chǎn)品一競爭者C5050514947成本麥肯錫客戶毛毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)產(chǎn)品二4430人員要求需根據(jù)不同地地域的需求重重新布置銷售售和支持人員員“集中”戰(zhàn)略方案要求求員工有正確確的技能高級行政人員員急需培訓(xùn)必須保證技能能的傳遞行政后勤支持持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員員產(chǎn)品A銷售員員分銷經(jīng)理人員數(shù)量31財務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)從2000年年起全面革新新2003年的的份額為12%到2003年年在5個關(guān)鍵鍵市場占有30%的份額額根據(jù)地域/產(chǎn)產(chǎn)品制定人員員編制，廣告告和促銷方案案，和建立辦辦事處保留所有的設(shè)設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份32目錄1.案例一一：移動電話話公司業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略2.案例二二：某能源公公司戰(zhàn)略3.其它相相關(guān)戰(zhàn)略及高高科技行業(yè)項項目案例33大中華區(qū)的項項目實踐––為中國企企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按公司性質(zhì)分分類最近的本地客客戶項目舉例例跨國公司為中國的一家家新興互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公司制定公公司戰(zhàn)略，以以建立基于互互聯(lián)網(wǎng)的股票票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科科技公司的管管理層理解市市場變化帶來來的挑戰(zhàn)并采采取具體的應(yīng)應(yīng)對舉措幫助中國一家家高科技公司司實現(xiàn)變革，，重新設(shè)計組組織架構(gòu)和關(guān)關(guān)鍵流程幫助一家中國國消費品公司司提升其營銷銷技能，并改改變核心管理理流程，以實實現(xiàn)其遠(yuǎn)大目目標(biāo)–成成為一家世界界級公司為一家新成成立的集團(tuán)團(tuán)設(shè)計重組組方案，以以建立適當(dāng)當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)結(jié)構(gòu)34實效大幅減少信信用風(fēng)險和和應(yīng)收帳款款被注消的的情況提高整體的的人員素質(zhì)質(zhì)，從重建建一個幾乎乎全新的管管理班子入入手建立新的分分銷渠道合合作伙伴關(guān)關(guān)系，保持持市場份額額麥肯錫幫助助客戶在整整個大中華華區(qū)提高利利潤率客戶狀況中國第二大大電腦供應(yīng)應(yīng)商，占據(jù)據(jù)國內(nèi)市場場20%的的份額，但但是這一份份額正在迅迅速縮小遇到大客戶戶的應(yīng)收帳帳款在交易易渠道中被被注消的情情況有一家生產(chǎn)產(chǎn)零件的合合資廠，開開發(fā)面向出出口的產(chǎn)品品麥肯錫的角角色診斷競爭狀狀況列出從策略略上改進(jìn)營營運的計劃劃，側(cè)重于于渠道管理理定義成功所所需的組織織架構(gòu)要求求35實效建立了公司司進(jìn)入下世世紀(jì)的戰(zhàn)略略方向和重重點獲得擴(kuò)大規(guī)規(guī)模和改進(jìn)進(jìn)公司人才才庫所需的的公司投資資獲得政府部部委對關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略舉措措的支持麥肯錫為跨跨國計算機(jī)機(jī)制造商制制定增長戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶狀況大型國際計計算機(jī)制造造商，最近近重組了其其亞太業(yè)務(wù)務(wù)希望將其大大中華地區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模模擴(kuò)大三倍倍，并提高高獲利率麥肯錫的角角色評估市場規(guī)規(guī)模和趨勢勢，幫助定定義幾個關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉舉措，并預(yù)預(yù)測各業(yè)務(wù)務(wù)單元的潛潛在收入增增長為新興建的的大中華地地區(qū)業(yè)務(wù)管管理小組舉舉辦戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃研討會會為高層管理理人員準(zhǔn)備備大中華地地區(qū)業(yè)務(wù)前前景規(guī)劃，，并列出實實現(xiàn)這些前前景所需采采取的戰(zhàn)略略投資舉措措支持內(nèi)部小小組設(shè)計關(guān)關(guān)鍵舉措，，包括渠道道

管理，，大客戶和和服務(wù)與支支持36實效公司希望在在6個月內(nèi)內(nèi)把在中國國的市場份份額提高8-10%，在華生生產(chǎn)量提高高400%麥肯肯錫錫為為跨跨國國電電信信設(shè)設(shè)備備提提供供商商重重整整銷銷售售營營銷銷職職能能客戶戶狀狀況況領(lǐng)先先的的電電信信設(shè)設(shè)備備生生產(chǎn)產(chǎn)商商，，97/98財財政政年年度度全全球球業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部虧虧損損希望望在在一一年年內(nèi)內(nèi)能能顯顯著著若若改改善善局局面面，，迅迅速速扭扭虧虧為為盈盈中國國被被定定位位為為一一個個關(guān)關(guān)鍵鍵市市場場麥肯肯錫錫的的角角色色幫助助公公司司定定義義地地區(qū)區(qū)總總部部和和中中國國合合資資公公司司之之間間的的角角色色和和職職責(zé)責(zé)制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，重重組組合合資資公公司司，，并并重重新新設(shè)設(shè)計計實實施施組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)制定定銷銷售售營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和組組織織，，并并提提供供實實施施支支持持，，制制定定并并幫幫助助實實施施了了包包括括流流程程再再造造的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和物物流流戰(zhàn)戰(zhàn)略略37麥肯肯錫錫幫幫助助中中國國一一家家高高科科技技公公司司管管理理層層實實施施變變革革客戶戶狀狀況況中國國高高科科技技制制造造商商以以50%的的速速度度增增長長，，在在控控制制持持續(xù)續(xù)增增長長方方面面遇遇到到困困難難他們們需需要要幫幫助助來來評評估估相相對對于于外外國國企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和發(fā)發(fā)展展需需求求麥肯肯錫錫的的角角色色分析析中中國國電電腦腦市市場場的的機(jī)機(jī)遇遇，，評評估估企企業(yè)業(yè)用用戶戶，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并并確確定定其其增增長長機(jī)機(jī)遇遇評價價組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點并并建建議議明明確確的的變變革革措措施施(如如財財務(wù)務(wù)計計劃劃、、關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶管管理理、、品品牌牌管管理理)分析析客客戶戶的的合合資資伙伙伴伴的的經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略實效效使管管理理層層認(rèn)認(rèn)識識到到公公司司所所面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)的的嚴(yán)嚴(yán)重重性性以以及及在在銷銷售售中中實實施施變變革革的的迫迫切切性性38麥肯肯錫錫為為中中國國一一家家新新興興互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公公司司制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶狀狀況況國有有投投資資者者投投資資的的新新興興中中國國高高科科技技公公司司，，尋尋求求建建立立基基于于因因特特網(wǎng)網(wǎng)的的股股票票交交易易業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)集中中投投資資與與提提供供服服務(wù)務(wù)所所需需的的支支持持麥肯肯錫錫的的角角色色評估估中中國國證證券券市市場場和和因因特特網(wǎng)網(wǎng)市市場場的的規(guī)規(guī)模模和和發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢進(jìn)行行多多樣樣的的客客戶戶購購買買需需求求和和價價格格敏敏感感性性的的市市場場調(diào)調(diào)查查制定定產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)組組合合設(shè)計計組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，特特別別是是區(qū)區(qū)域域銷銷售售和和市市場場營營銷銷，，以以便便于于提提供供服服務(wù)務(wù)準(zhǔn)備備財財務(wù)務(wù)報報表表和和資資金金需需求求實效效成功功提提供供基基本本的的股股票票信信息息服服務(wù)務(wù)建立立適適合合中中國國客客戶戶近近期期發(fā)發(fā)展展的的多多樣樣化化的的股股票票交交易易系系統(tǒng)統(tǒng)策劃股票上上市39麥肯錫幫助助中國一家家電生產(chǎn)商商設(shè)計營銷銷策略、組組織程序客戶狀況中國一家白白色家電生生產(chǎn)商被同同行業(yè)最大大的廠商迅迅速奪去市市場需要新的市市場營銷策策略：產(chǎn)品品組合、渠渠道網(wǎng)、產(chǎn)產(chǎn)品系列拓拓寬麥肯錫的角角色設(shè)計策劃新新目標(biāo)和組組織程序設(shè)計新的銷銷售與營銷銷的考評、、管控程序序建立新的機(jī)機(jī)制以把決決策權(quán)放到到公司組織織的適當(dāng)部部門中去實效奪回銷量與與市場份額額項目實施后后的三個月月是公司近近兩年內(nèi)最最成功的階階段40麥肯錫為中中國一家大大型工業(yè)及及消費品生生產(chǎn)商制定定增長戰(zhàn)略略客戶狀況中國最大的的工業(yè)及消消費產(chǎn)品生生產(chǎn)商之一一，正尋求求在其優(yōu)勢勢領(lǐng)域成為為世界的領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)之之一，但正正面臨著嚴(yán)嚴(yán)重的質(zhì)量量問題及投投資的不確確定性麥肯錫的角角色在市場充滿滿不確定性性的情況下下，制定了了強(qiáng)有力的的增長戰(zhàn)略略就行業(yè)演變變以及如何何保持卓越越的財務(wù)業(yè)業(yè)績制定了了戰(zhàn)略觀點點確定了實施施計劃在兩家主要要生產(chǎn)廠實實施質(zhì)量改改進(jìn)工作實效戰(zhàn)略的制定定使客戶向向同行業(yè)世世界前十位位的目標(biāo)發(fā)發(fā)展，2001年收收入預(yù)計將將為1996年收入入的2.5倍戰(zhàn)略獲得董董事會和控控股集團(tuán)的的一致批準(zhǔn)準(zhǔn)，并作為為建立世界界級公司的的行動綱領(lǐng)領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量獲獲得明顯改改善，在試試點車間的的廢品率下下降了30%以上41麥肯錫協(xié)助助中國一家家大型工業(yè)業(yè)企業(yè)提高高業(yè)績客戶狀況一家領(lǐng)先的的中國汽車車零件生產(chǎn)產(chǎn)商，首度度遭遇虧損損，需要得得到幫助以以扭虧增盈盈麥肯錫的角角色沿價值鏈對對公司現(xiàn)有有業(yè)績進(jìn)行行調(diào)查并參參照行業(yè)最最佳做法挖挖掘降本和和增長潛能能并劃定總總體業(yè)績改改善的范圍圍制定短期(6個月)和中長期期(18個個月)業(yè)績績改善措施施制定變革方方案以獲得得潛能實效通過業(yè)績改改善為客戶戶帶來了了持續(xù)的價價

值(包包含采購、、生產(chǎn)/去去除生產(chǎn)產(chǎn)流程中的的

瓶頸、、市場營銷銷)試點開始后后僅4個月月，試點點區(qū)域的銷銷售

就增增長了20%以上在方案實施施的頭一年年，全國國銷售增長長

了13%42麥肯錫為一一家國有企企業(yè)進(jìn)行組組織架構(gòu)重重組客戶狀況一家位于上上海的電子子和機(jī)械設(shè)設(shè)備生產(chǎn)商商剛剛完成成了一次購購并，形成成了一個價價值為40億美元的的集團(tuán)，因因此急需為為集團(tuán)設(shè)計計一個新的的公司結(jié)構(gòu)構(gòu)這個結(jié)構(gòu)必必須能夠適適應(yīng)中國的的不確定的的市場環(huán)境境，將獨立立的企業(yè)拆拆分成業(yè)務(wù)務(wù)單元組，，并幫助集集團(tuán)在2000年時時達(dá)到100億美元元的規(guī)模麥肯錫的角角色設(shè)計并建立立了一個新新的公司總總部，包括括招聘高級級管理人員員建立了內(nèi)部部管理流程程診斷了業(yè)績績改進(jìn)機(jī)會會，并為一一個業(yè)務(wù)單單元設(shè)計了了改革方案案實效在4個月內(nèi)內(nèi)建成了新新的公司總總部，并為為持續(xù)進(jìn)行行以業(yè)務(wù)單單元為中心心的重組制制定了藍(lán)圖圖43麥肯錫幫助助中國一家家大型國有有企業(yè)實施施新的管理理流程客戶狀況中國的一家家制藥企業(yè)業(yè)，最近重重新設(shè)計了了內(nèi)部訂單單執(zhí)行流程程，并需要要IT系統(tǒng)提供支支持麥肯錫的角角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計以及及ERP系統(tǒng)的引入入進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)指導(dǎo)客戶小小組領(lǐng)導(dǎo)在在倉庫重組組、應(yīng)收帳帳款以及庫庫存藥品管管理方面實實施新的管管理流程實效單位成本目目前已由銷銷售額的9%降至7.5%44麥肯錫幫助助一家中國國客戶制定定了長期目目標(biāo)并設(shè)計計了相應(yīng)的的人力資源源系統(tǒng)客戶狀況中國一家主主要的保險險公司希望望能制定一一個具有競競爭力的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃麥肯錫的角角色尋找增長機(jī)機(jī)會并確定定了公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，使命命和增長目目標(biāo)制定在具體體產(chǎn)品、市市場和地域域細(xì)分中的的競爭戰(zhàn)略略設(shè)計了一個個新的以市市場細(xì)分為為基礎(chǔ)的組組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實實施所制定定的遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃以幫助助其實現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景

規(guī)劃劃實效確定了明確確的今后5-10年年目標(biāo)以及及指導(dǎo)綱領(lǐng)領(lǐng)；并將這這些向董事事會、員工工、股東及及未來投資資者進(jìn)行宣宣傳確定十年的的增長目標(biāo)標(biāo)重新設(shè)計公公司的人力力資源系統(tǒng)統(tǒng)客戶狀況一家發(fā)展迅迅速的中國國保險公司司希望能建立立世界一流流的人力資資源系統(tǒng)來來發(fā)展和保保留最優(yōu)秀秀的人才麥肯錫的角角色為人力資源源部門制定定并實施新新的戰(zhàn)略和和流程為人力資源源職能設(shè)計計了一個新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)實效為接下來的的長達(dá)一年年的人力資資源改革方方案完成指指導(dǎo)藍(lán)圖并并進(jìn)行試點點測試45謝謝1月-2321:27:3821:2721:271月-231月-2321:2721:2721:27:381月-231月-2321:27:382023/1/421:27:389、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:27:3921:27:3921:271/4/20239:27:39PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2321:27:3921:27Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:27:3921:27:3921:27Wednesday,January4,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2321:27:3921:27:39January4,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。04一一月月20239:27:39下下午午21:27:391月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:27下下午1月-2321:27January4,202316、行動出出成果，，工作出出財富。。。2023/1/421:27:3921:27:3904January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。9:27:39下下午9:27下下午21:27:391月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。21:27:3921:27:3921:271/4/20239:27:39PM11、成功就是日日復(fù)一日那一