XXXX基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理郭健

基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理

主講：郭健

一、企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算管理1、案例分析某汽車集團自1997年進入汽車領域以來，大致經(jīng)歷三個發(fā)展階段。在每個階段中該汽車集團的戰(zhàn)略都有所不同。第一階段（1998-2002年）簡單造車，價格取勝階段。造老百姓買得起的轎車。用最低價位實現(xiàn)中國轎車進入家庭。第二階段（2003-2007年）全面創(chuàng)新，技術提升階段。造老百姓買得起的好車。汽車以質(zhì)量取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自有技術和自主品牌。

第三階段（2008-2015年）全面轉型，全球戰(zhàn)略階段。造全世界最安全、最節(jié)能、最環(huán)保的好車。讓我們的汽車跑遍全球。爭取用3到5年的時間完成從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉型。到2015年在海外建立15個生產(chǎn)基地，實現(xiàn)三分之二的汽車外銷的目標。使該汽車集團成為國際上有競爭力的品牌。第一階段的戰(zhàn)略說明第一階段，1998—2002年，國內(nèi)汽車市場呈現(xiàn)高價壟斷的格局，家庭轎車擁有量非常少,該汽車集團只能以價格優(yōu)勢打入市場，“造老百姓買得起的轎車”這個使命首先明確地闡明了該汽車集團將以經(jīng)濟型家庭轎車為經(jīng)營主線，以國內(nèi)老百姓為首要顧客群，以低價為經(jīng)營戰(zhàn)略進入國內(nèi)市場；同時，其使命還透露出一種信念，就是讓顧客得到實惠，體現(xiàn)了非常強烈的市場觀念，而目標中“最低價位”也很好地詮釋了企業(yè)的努力方向。但是第一階段的使命和目標主要著眼于市場，對企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。第二階段的戰(zhàn)略說明第二階段，2003—2007年，在該汽車集團生產(chǎn)的汽車質(zhì)量備受質(zhì)疑的情況下，其重新調(diào)整了使命，將“轎車”改為“好車”，單一個“好”字就讓企業(yè)使命多出了許多內(nèi)涵。首先，企業(yè)在保證相對低的價位同時，質(zhì)量成為成功的關鍵要素；其次，“好車”在于顧客的評價，始終堅持以市場需求為導向的價值觀；再者，企業(yè)如何才能做好，是靠買國外先進的技術和設備，還是從造車理念還是技術都自主研發(fā)，企業(yè)在目標中清楚地已經(jīng)說明。第二階段的使命和目標雖然較第一階段有了新的含義，并且也對企業(yè)自身發(fā)展提出了更高的要求，但經(jīng)營范圍和視野還有所局限性。第三階段的戰(zhàn)略說明第三階段，2008—2015年，該汽車集團開始全面轉型，對企業(yè)使命重新定義。首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營范圍開始由國內(nèi)轉向全世界，市場范圍被進一步拓寬；其次，將“環(huán)保、節(jié)能、安全”作為“好車”的關鍵性指標，將側重在這三個方面做得極致，其中“環(huán)保、節(jié)能”體現(xiàn)了企業(yè)社會責任，重視環(huán)境保護，做得可持續(xù)發(fā)展，而“安全”作為汽車最為關鍵性的一個品質(zhì)要素，在企業(yè)使命中強調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)“重視生命”的經(jīng)營理念；再者；先前使命中“買得起”這三個字已經(jīng)刪除，意味著企業(yè)開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，這也符合顧客的需求的。另外，從第三階段的使命和目標上看，該汽車集團開始由單一的市場擴張向不斷加強品牌建設，提高國際競爭力方向發(fā)展，并且將海外市場作為企業(yè)集團將來的主要銷售市場。企業(yè)使命和目標企業(yè)使命是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由。包括企業(yè)目的、企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體化。企業(yè)的各項目標必須從“企業(yè)是什么？它將會是什么？它應該是什么？”引導出來。它不是一種抽象，而是行動的指南和承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，也是一種用以衡量工作成績的標準，是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。企業(yè)目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。對于營利組織而言，企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利三個經(jīng)濟目的不斷地演繹和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和將來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。包括企業(yè)產(chǎn)品和服務、顧客對象、市場和技術等幾個方面。企業(yè)宗旨反映企業(yè)定位。定位是其采取適應所處的環(huán)境。經(jīng)營哲學是企業(yè)為其經(jīng)經(jīng)營活動方式式所確定價值值觀、基本信信念和行為準準則，是企業(yè)業(yè)文化的高度度概括。其主要通過企企業(yè)對利益相相關者的態(tài)度度、企業(yè)提倡倡的共同價值值觀、政策和和目標以及經(jīng)經(jīng)營風格等方方面體現(xiàn)出來來。經(jīng)營哲學同樣樣影響著企業(yè)業(yè)的經(jīng)營范圍圍和經(jīng)營效果果。企業(yè)使命定位位對經(jīng)營范圍圍和業(yè)績的影影響案例一美國一家復印印機生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的宗旨從"我們生產(chǎn)復復印機”向““我們提高辦辦公效率”轉轉變。十幾年年來，大力進進行業(yè)務改組組，成功將從從生產(chǎn)黑白模模擬式復印機機為主要產(chǎn)品品的企業(yè)轉型型成為一個數(shù)數(shù)字化、彩色色和文件解決決方案的供應應商。為全球球提供全行業(yè)業(yè)最齊全的文文件處理產(chǎn)品品和服務：復復印機、打印印機、傳真機機、掃描儀、、桌面軟件、、數(shù)碼打印和和出版系統(tǒng)、、耗材、以及及提供從現(xiàn)場場文件生產(chǎn)到到系統(tǒng)集成的的一系列文件件管理服務。。案例二進入二十世紀紀，醫(yī)藥生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營營理念從“生生產(chǎn)足夠的好好藥，滿足人人民需要”向向“關愛生命命，呵護健康康”轉變，國國際制藥大企企業(yè)以“讓人人們少吃藥””的新理念構構筑醫(yī)藥企業(yè)業(yè)文化，走大大健康產(chǎn)業(yè)之之路。醫(yī)療模模式也由單純純病后治療轉轉向“保健、、預防、治療療、康復”相相結合，醫(yī)藥藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展展開始實施““預防前移戰(zhàn)戰(zhàn)略”，將研研發(fā)、生產(chǎn)、、營銷和服務務重點遷移到到預防領域。。明茨伯格的5P戰(zhàn)略:戰(zhàn)略是一種計計劃；戰(zhàn)略是一種計計謀；戰(zhàn)略是一種模模式；戰(zhàn)略是一種定定位；戰(zhàn)略是一種觀觀念。企業(yè)戰(zhàn)略的結結構層次與組組織體系公司戰(zhàn)略（企企業(yè)整體戰(zhàn)略略）——企業(yè)業(yè)最高管理層層業(yè)務單位戰(zhàn)略略（競爭戰(zhàn)略略）——事業(yè)業(yè)部門管理層層職能戰(zhàn)略（部部門戰(zhàn)略）———職能部門門管理層企業(yè)戰(zhàn)略的基基本特征：1、企業(yè)戰(zhàn)略略與企業(yè)使命命相關聯(lián)。企企業(yè)使命是企企業(yè)的根本性性質(zhì)和存在的的理由。包括括企業(yè)的目的的、企業(yè)的宗宗旨和定位、、經(jīng)營哲學。。2、企業(yè)戰(zhàn)略略有明確的目目標體系。3、是重大的的、帶有全局局性的謀劃。。企業(yè)戰(zhàn)略的功功能是對企業(yè)整體體的管理，要要改變企業(yè)與與外部的關系系；明確企業(yè)發(fā)展展方向，提升升企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢；規(guī)劃企業(yè)盈利利模式，定位位產(chǎn)品和市場場；獲得協(xié)同效應應。企業(yè)戰(zhàn)略管理理企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程：戰(zhàn)略略分析、戰(zhàn)略略選擇、戰(zhàn)略略實施和控制制。戰(zhàn)略變革管理理：技術變革革、產(chǎn)品和服服務變革、結結構和體系變變革、人員變變革。戰(zhàn)略變革的時時機選擇：提提前性變革、、反應性變革革、危機性變變革。戰(zhàn)略管理中的的權力和利益益相關者。全面預算《企業(yè)內(nèi)部控控制應用指引引第15號———全面預算算》所稱全面面預算是指企企業(yè)對一定期期間經(jīng)營活動動、投資活動動、財務活動動等作出的預預算安排。預算是企業(yè)在在戰(zhàn)略分析、、戰(zhàn)略預測和和規(guī)劃及決策策基礎上，以以數(shù)量和金額額形式反映的的特定期間的的具體行動計計劃。全面預算的特特征企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、年度計計劃和全面預算工作是密密不可分的預算目標必須須和年度經(jīng)營營目標一致預算是定量展展開的計劃預算是特定期期間的計劃預算是企業(yè)績績效考評的重重要依據(jù)全面預算的層層次責任中心的預預算（個別預預算）集團的總預算算（合并預算算）全面預算的結結構全面預算的功功能和作用奮斗目標協(xié)協(xié)調(diào)工具具控制標準考考核依據(jù)據(jù)全面預算管理理的組織體系系（1）全面預算管理理委員會———全面預算決決策機構（（其成員由企企業(yè)的總經(jīng)理理及其他高管管構成，并由由董事會批準準）主要職責：1、擬定全面面預算政策和和程序，指導導全面預算的的編制工作；2、對各級預預算責任主體體上報的預算算進行審核與與修正；3、將修改好好的預算提交交董事會審核核批準；4、下達已批批準的預算并并組織實施；；5、監(jiān)控預算算、檢查結果果、裁決預算算糾紛；6、根據(jù)預算算的執(zhí)行結果果提出考核和和獎勵意見。。全面預算管理理的組織體系系（2）全面預算管理理辦公室———全面預算的的日常管理機機構在全面預算管管理委員會的的領導下工作作，并向預算算管理委員會會報告工作。。由分管財務務的副總兼任任全面預算管管理辦公室的的主任。集團團財務部的部部長兼任執(zhí)行行主任。具體體負責全面預預算的編制、、報告、執(zhí)行行和日常監(jiān)控控、調(diào)整、考考核等工作。。全面預算管理理的組織體系系（3）全面預算的執(zhí)執(zhí)行單位———各種責任中中心主要職責：1、制定本責責任中心的業(yè)業(yè)務計劃、項項目計劃和預預算草案；2、執(zhí)行批準準下達的預算算；3、對預算執(zhí)執(zhí)行情況進行行分析并上報報分析報告；；4、在授權范范圍內(nèi)配置資資源。說明全面預算管理理是一個持續(xù)續(xù)改進的過程程。主要由全全面預算的編編制、執(zhí)行和和控制、考核核環(huán)節(jié)組成。。實施全面預算算管理需要關關注的主要風險不編制預算或或預算不健全全，可能導致致企業(yè)經(jīng)營缺缺乏約束或盲盲目經(jīng)營；預算目標不合合理、編制方方法不科學，，可能導致企企業(yè)資源浪費費和發(fā)展戰(zhàn)略略難以實現(xiàn)；；預算缺乏剛性性、執(zhí)行不力力、考核不嚴嚴，可能導致致預算流于形形式。二、全面預算與年年度戰(zhàn)略經(jīng)營營目標企業(yè)環(huán)境分析析企業(yè)外部環(huán)境境分析：宏觀觀環(huán)境分析、、行業(yè)環(huán)境分分析、競爭環(huán)環(huán)境分析、市市場環(huán)境分析析。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境境分析：資源源分析、能力力分析、核心心競爭力分析析企業(yè)預測經(jīng)濟發(fā)展趨勢勢預測；產(chǎn)業(yè)升級預測測；技術創(chuàng)新預測測；金融市場環(huán)境境預測；產(chǎn)品價格預測測；其他方面預測測。預測技術定性預測技術術：如經(jīng)驗分分析方法、專專家意見方法法等。定量預測技術術：數(shù)據(jù)分析析（就是通過過給定的數(shù)據(jù)據(jù)集的分析，，以確定這些些數(shù)據(jù)之間的的關系和數(shù)據(jù)據(jù)模式），如如回歸分析、、時間序列分分析等；模型型分析（就是是通過建立數(shù)數(shù)學模型，以以確定不同因因素之間的關關系），如學學習曲線模型型、本量利分分析法等；不不確定分析（（就是考察未未來可能出現(xiàn)現(xiàn)的各種結果果以及這些結結果出現(xiàn)的可可能性）如期期望值分析法法、敏感性分分析法、蒙特特卡洛模擬分分析法等。說明企業(yè)預算必須須以企業(yè)經(jīng)營營目標為直接接和主要依據(jù)據(jù)，將企業(yè)預預算期的總體體經(jīng)營目標予予以具體化、、系統(tǒng)化的分分解。要從長長期戰(zhàn)略目標標出發(fā)，客觀觀分析內(nèi)外環(huán)環(huán)境變化，正正確使用預測測技術和方法法，在基礎上上設立企業(yè)計計劃經(jīng)營活動動應實現(xiàn)的目目標。通過確確定年度經(jīng)營營目標，企業(yè)業(yè)的最高層可可以向各級預預算執(zhí)行單位位傳達戰(zhàn)略意意圖，并為預預算目標的確確定提高依據(jù)據(jù)。企業(yè)的年度經(jīng)經(jīng)營目標由兩兩個要素組成成：一是年度度經(jīng)營指標的的體系；二是是指標的目標標值企業(yè)增長實現(xiàn)現(xiàn)的方式（從從資金來源上上看）完全依靠內(nèi)部部資金增長；；主要依靠外部部資金增長；；平衡增長。完全依靠內(nèi)部部資金增長有些小企業(yè)無無法取得借款款，有些大企企業(yè)不愿意借借款，它們主主要依靠內(nèi)部部積累實現(xiàn)增增長。內(nèi)部有有限的財務資資源往往會限限制企業(yè)的發(fā)發(fā)展使其無法法充分利用擴擴大企業(yè)財富富的機會。主要依靠外部部資金增長從外部籌資，，包括增加債債務和股東投投資，也可以以實現(xiàn)增長。。但主要依靠靠外部資金增增長是不可持持續(xù)的，不能能持久的。增增加負債會使使企業(yè)的財務務風險增加，，籌資能力下下降，最終會會使借款能力力完全喪失；；通過增發(fā)股股票等方式增增加股東投資資，不僅會分分散控制權，，而且會稀釋釋每股收益，，除非追加投投資有更高的的報酬率，否否則不能增加加股東的財富富。平衡增增長就是保保持目目前的的財務務結構構和與與此有有關的的財務務風險險按股股東權權益的的增長長比例例增加加借款款，以以支持持銷售售的增增長。。這種種增長長，一一般不不會消消耗權權益的的財務務資源源，是是一種種可持持續(xù)增增長。。1、可可持續(xù)續(xù)增長長速度度的確確定企業(yè)可可持續(xù)續(xù)增長長是一一種不不消耗耗財務務資源源的企企業(yè)增增長方方式。。是指指不對對外股股權籌籌資、、不改改變經(jīng)經(jīng)營效效率和和財務務政策策時的的企業(yè)業(yè)銷售售所能能達到到的最最大增增長率率?？沙掷m(xù)續(xù)增長長率=股東東權益益增長長率可持續(xù)續(xù)增長長速度度的計計算可持續(xù)續(xù)增長長率=銷售售凈利利率×總資資產(chǎn)周周轉率率×期期初股股東權權益期期末總總資產(chǎn)產(chǎn)乘數(shù)數(shù)×利利潤留留存率率銷售凈凈利率率×總資資產(chǎn)周周轉率率×權權益乘乘數(shù)××利潤潤留存存率=———————————————————————————————1—銷售凈凈利率率×總總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉轉率率××權權益益乘乘數(shù)數(shù)××利利潤潤留留存存率率2、、目目標標利利潤潤規(guī)規(guī)劃劃可以以利利用用量量本本利利分分析析法法來來確確定定目標標利利潤潤=目目標標邊邊際際貢貢獻獻-固固定定成成本本費費用用=預預計計銷銷售售收收入入（（1-變變動動成成本本率率））-固固定定成成本本費費用用另外外，，還還有有比比例例預預測測法法、、利利潤潤增增長長率率法法等等方方法法。。3、、確確定定年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營目目標標要要點點等等相相關關問問題題與企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略特特別別是是經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相一一致致；；對企企業(yè)業(yè)進進行行整整體體預預測測；；正確確選選擇擇預預測測起起點點；；考慮慮企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營范范圍圍、、會會計計政政策策和和會會計計估估價價的的變變更更；；做好好PEST分分析析、、行行業(yè)業(yè)分分析析、、競競爭爭分分析析及及市市場場分分析析；；確認認預預算算期期內(nèi)內(nèi)重重大大事事件件；；分析析企企業(yè)業(yè)所所處處的的生生命命周周期期階階段段；；確認認指指標標偏偏離離常常態(tài)態(tài)的的原原因因，，修修正正預預測測結結果果。。三、、全全面面預預算算體體系系及及預預算算編編制制和和方方法（（結結合合實實例例說說明明））欲工其事事，先利利其器要做好預預算的編編制工作作，首先先必須了了解各種種預算的的編制方方法和特特點，再再結合權權益的業(yè)業(yè)務類型型、組織織結構、、經(jīng)營特特點、經(jīng)經(jīng)營策略略，對企企業(yè)的全全面預算算或全面面預算中中的不同同組成部部分采取取不同的的編制方方法。1、全面預預算的編編制方法法定期預算算法和滾滾動預算算法；增量預算算法和零零基預算算法；固定預算法法和彈性預預算法；項目預算法法和作業(yè)基基礎預算。。定期預算方方法指在編制預預算時以不不變的會計計期間作為為預算期間間的一種編編制預算的的方法。其其方法優(yōu)點點是能夠使使預算期間間和會計期期間相對應應，有利于于對各預算算執(zhí)行單位位的預算執(zhí)執(zhí)行情況進進行分析和和評價。其其缺點是：：不能使使預算的編編制常態(tài)化化，不能使使企業(yè)的管管理人員始始終有一個個的計劃和和打算，從從而導致一一些短期行行為的出現(xiàn)現(xiàn)；不利于于前后各個個時間的預預算銜接，，不能適應應連續(xù)不斷斷的業(yè)務活活動過程的的預算管理理。這種預預算方法適適應于內(nèi)外外環(huán)境相對對穩(wěn)定的企企業(yè)。滾動預算方方法是每經(jīng)過一一個期間（（季度、半半年），便便將這一期期間的預算算刪除，及及時補充下下一個期間間的預算，，以使預算算周期始終終保持一個個固定期間間的一種編編制預算的的方法。與與定期預算算相比滾動動預算具有有更強的相相關性。其其缺點在于于管理者每每次需要為為下一個周周期的預算算編制費時時費力，需需要投入較較多的機會會成本。滾滾動預算方方法適應于于經(jīng)營環(huán)境境變化比較較大、最高高層管理者者希望從更更長遠視角角來進行決決策的公司司。增量預算方方法是以基期水水平為基礎礎，分析預預算期業(yè)務務量水平及及有關影響響因素的變變化，通過過調(diào)整基期期項目及數(shù)數(shù)額，編制制預算的方方法。增量量預算編制制的前提條條件是：現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務務活動是企企業(yè)所必須須的；原有有的各項業(yè)業(yè)務都是合合理地。其其缺點是當當預算期的的情況發(fā)生生變化，預預算數(shù)額受受到基期不不合理因素素的干擾，，可能導致致預算的不不準確，不不利于調(diào)動動各部門達達成完成預預算目標的的積極性零基預算方方法不考慮以往往期間的費費用項目和和費用數(shù)額額，主要根根據(jù)預算期期的需要和和可能分析析費用項目目和費用數(shù)數(shù)額的合理理性，綜合合平衡編制制費用預算算。其應用用程序：第第一步，根根據(jù)企業(yè)預預算期利潤潤目標、銷銷售目標和和生產(chǎn)指標標，分析預預算期各項項費用項目目，并預測測費用水平平；第二步步，擬定預預算期各項項費用的預預算方案，，權衡輕重重緩急，劃劃分費用支支出的等級級并排列先先后順序；；第三步，，根據(jù)企業(yè)業(yè)預算期預預算費用控控制總額目目標，按照照費用支出出等級及順順序，分解解落實相應應的費用控控制目標，，編制相應應的費用預預算。其優(yōu)優(yōu)點是不受受前期費用用項目和費費用水平的的制約，能能夠調(diào)動各各部門降低低費用的積積極性，但但其缺點是是編制工作作量大。固定預算方方法是指編制預預算時，只只根據(jù)預算算期內(nèi)正常常、可實現(xiàn)現(xiàn)的某一固固定的業(yè)務務量水平作作為唯一基基礎來編制制預算的方方法。其方方法存在適適應性差和和可比性差差的缺點，，一般適用用于經(jīng)營業(yè)業(yè)務穩(wěn)定，，生產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)銷量穩(wěn)穩(wěn)定，能夠夠準確預測測產(chǎn)品需求求及產(chǎn)品成成本的企業(yè)業(yè)，也可能能用于編制制固定費用用的預算。。彈性預算方法法是在成本特性性分析的基礎礎上，依據(jù)業(yè)業(yè)務量、成本本、利潤之間間的聯(lián)動關系系，按照預算算期內(nèi)可能的的一系列業(yè)務務量水平編制制的系列預算算方法。編制制彈性預算，，要選用一個個最能代表生生產(chǎn)經(jīng)營活動動水平的業(yè)務務量計量單位位。所采用的的業(yè)務量范圍圍，視企業(yè)或或部門的業(yè)務務量變化情況況而定。其特特點是適應性性和可比性強強。主要用于于成本預算和和利潤預算的的編制上。項目預算方法法在輪船、飛機機、公路等從從事工程建設設以及一些提提供長期服務務的公司中，，需要編制項項目預算。項項目預算的時時間框架就是是項目的期限限，跨年度的的項目應按年年度分解編制制預算。在項項目預算中，，間接費用預算比較較簡單，因為為公司僅將一一部分固定費費用和變動費費用分配到項項目中，剩余余的間接費用用不在項目預預算中考慮。。作業(yè)基礎預算算方法與傳統(tǒng)的預算算編制按職能能部門確定預預算編制單位位不同，其關關注與作業(yè)而而不是職能部部門，并按作作業(yè)成本來確確定預算編制制單位。作業(yè)業(yè)基礎預算方方法更有利于于企業(yè)加強團團隊合作、協(xié)協(xié)調(diào)作業(yè)，提提升顧客滿意意度。2、全面預算算的編制方式式權威式預算編編制方式；參與式預算編編制方式；混合式預算編編制方式權威式預算編編制方式預算是一個財財務計劃和過過程控制的工工具，從企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標標直至單個部部門的具體預預算項目等，，均有企業(yè)的的最高層決定定，較低層級級的經(jīng)理及員員工只能按照照預算原則執(zhí)執(zhí)行預算。在在權威式預算算中，較低層層的經(jīng)理及員員工因擔心本本期費用的節(jié)節(jié)約、投資的的減少會對下下期預算（可可控資源）產(chǎn)產(chǎn)生影響，就就會產(chǎn)生“用用完預算”的的行為問題。。參與式預算方方式各個階層的經(jīng)經(jīng)理和關鍵員員工一起共同同制定本部門門的預算，最最管理高層和和董事會保留留最后的批準準權。在這種種預算編制中中，當上下級級之間存在信信息不對稱時時，心里因素素就會導致行行為扭曲，如如高層管理者者過嚴或過松松的審批會引引發(fā)預算松弛弛或預算操縱縱問題?；旌鲜筋A算方方式這是理想的預預算方式，綜綜合了上述兩兩種預算方式式的優(yōu)點。基基本步驟如下下：１、確定預算算參與者，包包括各個階層層的管理者以以及在特定領領域有專長的的員工；２、最高管理理層與預算參參與者就戰(zhàn)略略方向、戰(zhàn)略略目標、等戰(zhàn)戰(zhàn)略問題進行行相互溝通；；３、預算參與與者制定預算算初稿；４、根據(jù)企業(yè)業(yè)的分部門管管理模式，較較低組織層級級將預算提交交較高組織層層級審查，較較高組織層級級與較低組織織層級的雙向向溝通，提出出修改意見；；５、通過嚴格格而公正的預預算審批形成成最終預算。。3、全面預算的的編制程序企業(yè)在編制全全面預算時，，一般采用““上下結合、、分級編制、、逐級匯總””的“混合式式”方式進行行，具體編制制程序包括：：確定定目目標標編編制制上上報報審查查平平衡衡審審議議批批準準等等步步驟驟。。4、全全面面預預算算的的體體系系構構成成運營營預預算算：：銷銷售售預預算算、、生生產(chǎn)產(chǎn)預預算算、、存存貨貨預預算算、、直直接接材材料料采采購購預預算算、、直直接接人人工工預預算算、、制制造造費費用用預預算算、、標標準準成成本本單單、、銷銷售售費費用用預預算算、、管管理理費費用用預預算算。。資本本預預算算財務務預預算算：：外外部部融融資資需需求求及及現(xiàn)現(xiàn)金金預預算算、、預預計計財財務務報報表表。。5、運運營營預預算算的的編編制制銷售售預預算算銷售售預預算算是是全全面面預預算算的的編編制制起起點點，，其其他他預預算算的的編編制制都都以以銷銷售售預預算算為為基基礎礎；；銷售預算算的主要要內(nèi)容：：銷售量量、單價價、銷售售收入、、現(xiàn)金收收入。其其中，銷銷售量是是根據(jù)市市場預測測和銷貨貨合同并并結合企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力確確定的。。單價是是通過價價格決策策確定的的。銷售售收入是是二者的的乘積?！，F(xiàn)金收收入由銷銷售收入入和信用用政策確確定的。。銷售預算算通常要要分品種種、月份份、銷售售區(qū)域、、銷售人人員來編編制。生產(chǎn)預預算是在銷銷售預預算的的基礎礎上編編制的的，其其主要要內(nèi)容容有銷銷售量量、期期初和和期末末產(chǎn)成成品存存貨、、生產(chǎn)產(chǎn)量。。通常企企業(yè)的的生產(chǎn)產(chǎn)和銷銷售不不能做做到同同步同同量，，需要要設置置一定定量的的產(chǎn)成成品存存貨，，以保保證能能在發(fā)發(fā)生意意外需需求時時按時時供貨貨，并并可均均衡生生產(chǎn)，，節(jié)省省趕工工的額額外支支出。。直接材材料預預算是以生生產(chǎn)預預算為為基礎礎編制制的，，同時時考慮慮原材材料存存貨水水平。。主要內(nèi)內(nèi)容有有直接接材料料的單單位產(chǎn)產(chǎn)品用用量、、生產(chǎn)產(chǎn)需要要量、、期初初和期期末存存貨量量、預預計現(xiàn)現(xiàn)金支支出等等。預計采采購量量=生生產(chǎn)需需要量量+期期末存存量——期初初存量量分直接接材料料的品品種、、規(guī)格格、類類別等等編制制預算算。直接人人工預預算也是以以生產(chǎn)產(chǎn)預算算為基基礎編編制的的。主要內(nèi)內(nèi)容：：預計計產(chǎn)量量、單單位產(chǎn)產(chǎn)品工工時定定額、、人工工總工工時、、每小小時人人工成成本、、人工工總成成本。。預計產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)數(shù)據(jù)來來自生生產(chǎn)預預算；；單位位產(chǎn)品品工時時定額額、每每小時時人工工成本本數(shù)據(jù)據(jù)來自自標準準成本本資料料。制造費費用預預算通常分分為變變動制制造費費用和和固定定制造造費用用兩部部分。。變動制制造費費用預預算以以生產(chǎn)產(chǎn)預算算為基基礎來來編制制。根據(jù)制制造費費用數(shù)數(shù)額扣扣除折折舊后后，就就可以以得出出現(xiàn)金金支出出的費費用。。產(chǎn)品成成本預預算是銷售售預算算、生生產(chǎn)預預算、、直接接材料料預算算、直直接人人工預預算、、制造造費用用預算算的匯匯總。。銷售費費用和和管理理費用用預算算銷售費費用預預算是是在銷銷售預預算的的基礎礎上編編制的的，充充分分分析銷銷售收收入、、銷售售利潤潤和銷銷售費費用的的關系系，力力求實實現(xiàn)銷銷售費費用的的最有有效使使用。。銷售費費用預預算應應和銷銷售預預算相相配合合，應應有按按品種種、區(qū)區(qū)域、、用途途的具具體預預算。。管理費費用多多屬于于固定定費用用，一一般是是以過過去的的實際際開支支為基基礎，，按預預算期期的可可預見見變化化來調(diào)調(diào)整。。6、資資本支支出預預算的的編制制企業(yè)應應通過過戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、市市場的的長期期預測測、長長遠目目標和和年度度經(jīng)營營目標標編制制長期期銷售售預算算和資資本支支出預預算7、財務務預算算的編編制現(xiàn)金預預算是以業(yè)業(yè)務預預算和和資本本支出出預算算為依依據(jù)編編制的的；由可供供使用用現(xiàn)金金、現(xiàn)現(xiàn)金支支出、、現(xiàn)金金余缺缺、現(xiàn)現(xiàn)金籌籌集和和使用用四個個部分分組成成。可供使使用現(xiàn)現(xiàn)金=期初初現(xiàn)金金余額額+現(xiàn)現(xiàn)金收收入現(xiàn)金余缺=可供使用用現(xiàn)金—現(xiàn)現(xiàn)金支出現(xiàn)金余缺+現(xiàn)金籌集集—現(xiàn)金使使用=期末末現(xiàn)金余額額利潤表預算算編制預計利利潤表的依依據(jù)是各業(yè)業(yè)務預算、、資本支出出預算和現(xiàn)現(xiàn)金預算。。銷售收入來來源銷售預預算、銷貨成本來來源產(chǎn)品成成本預算、、毛利=銷售售收入—銷銷貨成本、、銷售費用和和管理費用用來源銷售售費用和管管理費用預預算、利息來源現(xiàn)現(xiàn)金預算、、所得稅費用用是在利潤潤規(guī)劃是的的估計數(shù)，，并以列式式在現(xiàn)金預預算中。用來綜合反反映企業(yè)在在預算期的的經(jīng)營成果果。資產(chǎn)負責表表預算貨幣資金來來源現(xiàn)金預預算、應收賬款來來源銷售預預算存貨來源直直接材料預預算和產(chǎn)品品成本預算算、固定資產(chǎn)與與費用預算算中的折舊舊有關、在建工程與與上年資產(chǎn)產(chǎn)負責表和和資本支出出預算有關關、短缺借款來來源現(xiàn)金預預算、應付借款來來源直接材材料預算。。預計資產(chǎn)負負債表用于于反映企業(yè)業(yè)的財務狀狀況的穩(wěn)定定性和流動動性。7、成功全全面預算編編制的特征征與企業(yè)戰(zhàn)略略管理流程程相一致；；全面面預算指標標體系科學學合理；計劃與預算算相結合；；假設設合理、預預算的準確確性高；與企業(yè)的績績效考核系系統(tǒng)相一致致；全面面預算方法法選擇適當當。與企業(yè)戰(zhàn)略略管理流程程相一致企業(yè)戰(zhàn)略管管理流程一一般包括四四個環(huán)節(jié)：：戰(zhàn)略分析析、戰(zhàn)略選選擇、戰(zhàn)略略實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制與與評價。企企業(yè)全面預預算流程雖雖然相對獨獨立，但是是必須與企企業(yè)戰(zhàn)略保保持一致，，必須根據(jù)據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和預測來編編制預算，，使企業(yè)長長期的長期期目標、短短期目標和和預算目標標之間協(xié)調(diào)調(diào)一致。全面預算指指標體系合合理企業(yè)通過對對上年經(jīng)營營業(yè)績的分分析，根據(jù)據(jù)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營水平、、季節(jié)性變變化、行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢勢以及成本本的可控性性等因素，，給各部門門下達切合合實際的目目標和多重重的業(yè)績評評價指標。。企業(yè)的預預算目標應應該具有一一定的先進進性，指標標體系需要要兼顧財務務與非財務務指標的平平衡、領先先與滯后指指標的平衡衡、短期與與長期指標標的平衡、、內(nèi)部與外外部指標的的平衡。計劃與預算算相結合合合企業(yè)在編制制全面預算算時，一定定要注意與與經(jīng)營計劃劃的協(xié)調(diào)。。企業(yè)的預預算目標是是年度經(jīng)營營目標的分分解和細化化，企業(yè)要要根據(jù)業(yè)務務和財務計計劃來編制制運營預算算和財務預預算。而且且，成功的的預算能夠夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的“瓶頸頸”，提高高資源的配配置和利用用效率。假設合理、、預測準確確企業(yè)的全面面預算編制制是建立在在一系列的的假設之上上，如對利利率、匯率率、稅收政政策、原材材料價格、、能源價格格的假設等等。成功的的預算編制制，時刻關關注假設的的合理性，，并根據(jù)各各種因素的的變化及時時地調(diào)整假假設，通過過采用合理理的預算方方法，結合合內(nèi)外環(huán)境境的情況提提高預測和和預算編制制的準確性性。與企業(yè)的績績效考評系系統(tǒng)相一致致成功的預算算編制，企企業(yè)通過建建立和實施施科學的績績效考評制制度，促使使員工將預預算作為一一種規(guī)劃、、溝通及協(xié)協(xié)調(diào)工具，，而不是壓壓力和懲罰罰手段，從從而避免預預算編制中中的“預算算松弛”等等行為問題題。預算的編制制方法選擇擇適當預算的編制制方法多種種多樣。成成功的預算算編制能夠夠結合企業(yè)業(yè)的行業(yè)特特點、競爭爭戰(zhàn)略、管管理基礎和和要求，選選擇合適的的預算編制制方法。例例如：對于于研發(fā)類、、工程服務務類的企業(yè)業(yè)，可以根根據(jù)項目管管理需要編編制項目預預算，對于于具有一定定管理基礎礎的企業(yè)，，可以采取取滾動預算算的編制方方法。四、全面預預算的控制制和調(diào)整1、全面預預算執(zhí)行情情況的分析析預算分析的的作用：預預防作用、、控制作用用、評價作作用、預測測作用預算分析的的流程：確確定分析對對象、確定定分析標準準、收集數(shù)數(shù)據(jù)、計算算差異并分分析引起差差異的原因因、撰寫并并上報分析析報告。預算分析的的方法：差差異分析、、對比分析析、結構分分析、趨勢勢分析、因因素分析等等全面預算分分析的要點點統(tǒng)一一分分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)；；與戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析、、行行業(yè)業(yè)分分析析和和相相關關宏宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟分分析析相相結結合合；；改進進預預算算分分析析方方法法；；完善善預預算算評評價價指指標標體體系系；；提出出改改進進性性建建議議。。2、、強強化化全全面面預預算算的的控控制制工工作作全面面預預算算控控制制的的程程序序：：確確定定控控制制標標準準、、計計量量實實際際績績效效、、差差異異分分析析、、采采取取糾糾偏偏措措施施。。全面面預預算算控控制制的的原原則則：：加加強強過過程程控控制制、、突突出出管管理理重重點點、、剛剛性性控控制制和和柔柔性性工工作作相相結結合合、、業(yè)業(yè)務務控控制制和和財財務務控控制制相相結結合合。。全面預算控制制的方式：當當期預算控制制和累進預算算控制、總額額控制和單項項控制、絕對對控制和相對對控制、預算算審批控制運營預算控制制中常見的問問題各責任中心控控制重點不明明確；預算流于形式式，各部門的的經(jīng)營目標完完成情況缺乏乏相應的手段段進行控制，，部門績效考考核缺乏基礎礎和比較對象象，往往時過過境遷；比較重視成本本費用的控制制，而對收入入落實問題的的重視不夠；；成本、費用核核算不準確、、難控制；不能基于市場場因素變化適適時調(diào)整業(yè)務務計劃與預算算。強化全面預算算的控制工作作運營預算的控控制：銷售預預算控制、生產(chǎn)預算控制制、產(chǎn)品成本本預算控制、費用預算控制制。資本預算的控控制：資本預預算事前控制制、事中控制制、事后控制制。財務預算的控控制：外部融融資需求控制制、現(xiàn)金預算算控制。銷售預算控制制事前控制：在在銷售預算編編制之前，要要分析和優(yōu)化化企業(yè)的銷售售業(yè)務流程，，分析不同產(chǎn)產(chǎn)品線、不同同區(qū)域、不同同渠道、不同同銷售團隊甚甚至個人的銷銷售情況確定定銷售目標；；事中控制：營營銷策略、銷銷售合同、銷銷售流程及銷銷售賬款的收收回等管理；；事后控制：定定期對銷售預預算執(zhí)行情況況分析考評，，檢查銷售預預算完成情況況，確定差異異，分析原因因，改進銷售售業(yè)務流程甚甚至營銷策略略，以便更好好地實現(xiàn)預算算期內(nèi)的銷售售目標。生產(chǎn)預預算控控制生產(chǎn)量量控制制；直接材材料預預算控控制；；直接人人工預預算控控制；；制造費用預預算控制。。產(chǎn)品成本預預算控制提高預測能能力，制定定科學合理理的成本目目標；制定合理消消耗定額，，定期更新新定額和完完善定額；；深入分析產(chǎn)產(chǎn)品的成本本構成，抓抓住控制重重點；加強存貨定定額控制；；加強原材料料領用和發(fā)發(fā)放控制；；對固定制造造費用嚴格格定額管理理。費用預算控控制完善費用定定額標準；；將銷售費用用和管理費費用分成變變得費用和和固定費用用，分別實實行定率和和定額控制制；嚴格控制費費用的投入入產(chǎn)出比，，如活動費費用、市場場廣告費和和公關費、、調(diào)研費等等企業(yè)財務預預算控制中中常見的問問題強調(diào)現(xiàn)金安安全風險的的控制，而而對現(xiàn)金短短缺風險、、效率風險險控制不夠夠；不能根據(jù)環(huán)環(huán)境的變化化，及時調(diào)調(diào)整企業(yè)信信用制定和和政策；對于現(xiàn)金收收支控制的的關聯(lián)性控控制不夠?！，F(xiàn)金預算控控制控制好現(xiàn)金金的安全風風險，保證證貨幣資金金的安全，，不被挪用用和貪污；；控制好現(xiàn)金金的短缺風風險，保證證資金及時時供應，避避免企業(yè)在在資金流動動性方面出出現(xiàn)問題；；提高資金的的使用效率率與效果。。3、科學調(diào)調(diào)整全面預預算全面預算調(diào)調(diào)整的條件件：國家政政策法規(guī)發(fā)發(fā)生重大變變化；市場場環(huán)境、經(jīng)經(jīng)營條件、、經(jīng)營方針針等發(fā)生重重大變化；；內(nèi)部組織織結構出現(xiàn)現(xiàn)重大調(diào)整整；發(fā)生企企業(yè)合并、、分立等事事件、出現(xiàn)現(xiàn)不可抗力力事件等。。全面預算調(diào)調(diào)整的原則則:重大原原則、有利利于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)原原則、按程程序調(diào)整原原則、調(diào)整整頻率適當當原則。預算調(diào)整的基基本要求預算調(diào)整事項項不能偏離企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略；預算調(diào)整方案案應當在經(jīng)濟濟上能夠實現(xiàn)現(xiàn)最優(yōu)化；預算調(diào)整重點點應當放在預預算執(zhí)行中出出現(xiàn)的重要的的、非正常、、不符合常規(guī)規(guī)的關鍵差異異方向。成功預算控制制的特征確定企業(yè)內(nèi)部部各預算執(zhí)行行單位的控制制重點；適應內(nèi)外環(huán)境境的變化，正正確核算產(chǎn)品品成本；將費用控制和和價值控制相相結合；建立了企業(yè)預預算執(zhí)行預警警機制；提高了預算執(zhí)執(zhí)行分析報告告的質(zhì)量；及時主動地根根據(jù)內(nèi)外環(huán)境境的變化進行行預算的調(diào)整整。五、全面預算算考核和業(yè)績績評價全面預算考核核的原則目標性原則可靠性原則則動態(tài)性原則則例外性原則則公平性原則則總體優(yōu)化原原則目標性原則則預算考核的的目的是實實現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目標標和預算目目標，以考考核引導各各預算執(zhí)行行單位的行行為，避免免各責任中中心發(fā)生只只顧局部利利益、不顧顧全局利益益甚至損害害全局利益益的行為。?？煽匦栽瓌t則預算考核必必須公開、、公正和公公平，各預預算執(zhí)行單單位間以其其職權范圍圍為限，對對其可以控控制的預算算差異負責責，利益分分配也以此此為基礎，，做到“責責、權、利利”相統(tǒng)一一。動態(tài)態(tài)性性原原則則預算考考核要要研究究時效效性，，企業(yè)業(yè)可以以根據(jù)據(jù)管理理基礎礎、內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境變變化以以及經(jīng)經(jīng)營需需要來來選擇擇合適適的考考核時時點。。例外性性原則則在預算算管理理中，，可能能會出出現(xiàn)一一些不不可控控的例例外事事件，，考核核時應應對這這些特特殊情情況作作特殊殊處理理。公平公公開原原則預算考考核必必須公公平，，相同同的績績效要要給予予相同同的評評價；；預算考考核必必須公公開，，考核核的標標準和和程序序必須須是公公開的的?？傮w優(yōu)優(yōu)化原原則預算考考核要要有利利于企企業(yè)總總體目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)和價價值的的最大大化。。全面預預算考考核的的作用用明確戰(zhàn)戰(zhàn)略導導向強化激激勵機機制改善業(yè)業(yè)績評評價提升管管理水水平全面預預算考考核的的程序序制定預預算考考核管管理辦辦法；；確認各各責任任中心心的預預算執(zhí)執(zhí)行結結果；；編制預預算執(zhí)執(zhí)行情情況的的分析析報告告；組織考考核、、撰寫寫考核核報告告、發(fā)發(fā)表預預算考考核結結果。。全面預預算考考核系系統(tǒng)考核主主體：：一是是預算算管理理委員員會組組織的的預算算考核核小組組，二二是企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各各級部部門；；考核對對象：：各預預算執(zhí)執(zhí)行單單位及及員工工；考核內(nèi)內(nèi)容：：一是是預算算目標標完成成情況況的考考核，，二是是預算算組織織工作作的考考核；；考核指指標：：企業(yè)業(yè)要根根據(jù)各各責任任主體體范圍圍、經(jīng)經(jīng)營特特點、、戰(zhàn)略略要求求等設設計考考核指指標；；考核周周期：：企業(yè)業(yè)在考考核管管理辦辦法中中事先先規(guī)定定考核核的頻頻率和和時間間跨度度，如如季度度考核核、半半年度度考核核或年年度考考核；；考核流流程：：確定定各責責任中中心的的預算算執(zhí)行行情況況；收收集資資料，，編寫寫預算算執(zhí)行行情況況的分分析報報告，，組織織考核核并給給出評評分結結果；；確認認并上上報考考核結結果。。企業(yè)預預算考考核指指標體體系設設計中中常見見的問問題考核指指標單單一；；指標含含義不不明確確甚至至錯誤誤；指標之之間缺缺乏邏邏輯性性；優(yōu)化預預算考考核指指標體體系兼顧財財務指指標和和非財財務指指標、、定量量指標標和定定性指指標、、絕對對指標標和相相對指指標；；要突出出戰(zhàn)略略管理理重點點；抓住關關鍵業(yè)業(yè)績指指標，，控制制關鍵鍵業(yè)績績變量量；體現(xiàn)出出各責責任中中心的的主要要責任任。財務類類指標標主要從從財務務上反反映各各個責責任中中心在在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營方面面的努努力結結果。。包括括凈資資產(chǎn)收收益率率、投投資報報酬率率、銷銷售利利潤率率、凈凈利、、流動動比率率、資資產(chǎn)負負債率率、應應收賬賬款周周轉率率、現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流量量等。?？蛻纛愵愔笜藰酥饕捶从掣鞲髫熑稳沃行男脑诳涂蛻魬艄ぷ髯鞣矫婷娴臉I(yè)業(yè)績，，包括括市場場占有有率，，客戶戶維持持率、、客戶戶滿意意度、、產(chǎn)品品交貨貨期、、產(chǎn)品品退貨貨率、、產(chǎn)品品返修修率、、產(chǎn)品品保修修天數(shù)數(shù)和保保修期期限等等。內(nèi)部流流程類類指標標主要是是指對對企業(yè)業(yè)內(nèi)部部經(jīng)營營過程程創(chuàng)新新、經(jīng)經(jīng)營和和售后后報告告給予予重點點關注注。包包括新新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)能力力、新新產(chǎn)品品創(chuàng)新新能力力、研研發(fā)費費用增增長率率、工工藝改改造能能力、、生產(chǎn)產(chǎn)能力力利用用率、、設備備完好好率和和安全全生產(chǎn)產(chǎn)率等等。學習成成長類類指標標主要反反映企企業(yè)可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展能力力，包包括員員工滿滿意度度、員員工流流動率率、員員工培培訓次次數(shù)、、員工工合理理化建建議提提案次次數(shù)等等。成功預預算考考核的的特征征建立預預算績績效考考核的的多重重標準準，妥妥善解解決預預算管管理中中的行行為問問題；；加強對對預算算體系系運行行情況況的考考核；；加強預預算考考核的的嚴肅肅性；；實施物物質(zhì)和和精神神雙重重激勵勵。業(yè)績評評價的的內(nèi)涵涵為保證證企業(yè)業(yè)使命命的達達成，，按照照企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標設計計相應應的業(yè)業(yè)績評評價指指標體體系，，根據(jù)據(jù)特定定的評評價標標準，，采用用適當當?shù)脑u評價方方法，，對企企業(yè)一一定階階段的的活動動過程程和結結果做做出客客觀、、公正正、準準確的的綜合合評價價，從從而做做出正正確的的決策策。業(yè)績評評價的的作用用提供了了一個個結構構化方方法，，使管管理者者能夠夠關注注戰(zhàn)略略目標標、計計劃和和業(yè)績績；促使企企業(yè)關關注實實現(xiàn)目目標所所需要要的時時間、、資源源和精精力，，優(yōu)化化資源源配置置；幫助管管理者者理解解企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，支持持決策策過程程，控控制和和改進進其活活動；；促進企企業(yè)的的內(nèi)部部和外外部的的溝通通，為為實現(xiàn)現(xiàn)目標標提供供反饋饋信息息。業(yè)績評評價指指標的的種類類財務指指標和和非財財務指指標：：財務務指標標取決決于財財務報報告的的質(zhì)量量，受受到會會計政政策和和會計計師技技能、、職業(yè)業(yè)道德德等因因素的的影響響。引引入非非財務務指標標進行行補充充，能能反映映未來來業(yè)績績；定量指標標和定性性指標：：以定量量指標為為主；絕對指標標和相對對指標：：絕對指指標能夠夠反映評評價客體體業(yè)績總總量的大大小。相相對指標標是兩個個絕對指指標的比比率結果果，具有有橫向可可比性。。業(yè)績評價價指標體體系設計計的原則則戰(zhàn)略相關關性原則則；均衡互補補性原則則；目標一致致性原則則；可控性和和可追溯溯性原則則。戰(zhàn)略相關關性原則則指標體系系的設計計應以戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標為起點點，按照照企業(yè)內(nèi)內(nèi)控的層層級，逐逐層進行行分解和和落實，，將企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標轉轉化為各各基層管管理者的的具體任任務和目目標。這這是一個個從戰(zhàn)略略目標到到關鍵成成功因素素再到關關鍵業(yè)績績指標的的過程。。業(yè)績評評價指標標體系需需要圍繞繞關鍵成成功因素素所劃定定的領域域構建，，反映企企業(yè)戰(zhàn)略略實施在在這些關關鍵領域域的結果果，并服服務于企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。均衡衡互互補補原原則則業(yè)績績評評價價指指標標體體系系的的設設計計需需要要考考慮慮財財務務指指標標和和非非財財務務指指標標、、定定量量指指標標和和非非定定量量指指標標、、絕絕對對指指標標和和相相對對指指標標、、內(nèi)內(nèi)部部指指標標和和外外部部指指標標、、先先行行指指標標和和滯滯后后指指標標及及長長期期指指標標和和短短缺缺指指標標的的均均衡衡互互補補，，不不能能犧犧牲牲一一個個指指標標為為代代價價換換取取另另一一個個指指標標。。目標標一一致致性性原原則則企業(yè)業(yè)的的整整體體業(yè)業(yè)績績指指標標分分解解為為內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的業(yè)業(yè)績績評評價價指指標標。。企企業(yè)業(yè)指指標標體體系系的的設設計計應應充充分分考考慮慮到到業(yè)業(yè)務務單單元元之之間間以以及及局局部部和和總總統(tǒng)統(tǒng)之之間間的的利利益益沖沖突突，，引引導導的的業(yè)業(yè)務務單單元元共共同同朝朝著著企企業(yè)業(yè)整整體體的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標前前進進。?？煽乜匦孕院秃涂煽勺纷匪菟菪孕栽瓌t則企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部某某個個部部門門的的業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)劣劣不不完完全全是是管管理理者者個個人人的的責責任任，，個個人人的的業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)劣劣也也不不能能完完全全反反映映部部門門的的業(yè)業(yè)績績。。業(yè)績績評評價價標標準準業(yè)績績標標價價標標準準就就是是業(yè)業(yè)績績指指標標的的目目標標值值，，在在業(yè)業(yè)績績標標價價時時，，企企業(yè)業(yè)會會收收集集實實際際的的業(yè)業(yè)績績信信息息與與預預先先設設定定好好的的目目標標值值進進行行比比較較，，從從而而確確定定實實際際業(yè)業(yè)績績的的優(yōu)優(yōu)劣劣。。評價價標標準準是是業(yè)業(yè)績績評評價價的的參參照照物物，，也也就就是是評評價價客客體體的的業(yè)業(yè)績績指指標標需需要要與與什什么么相相比比較較。。評價價標標準準的的確確定定，，直直接接影影響響業(yè)業(yè)績績評評價價的的結結果果，，間間接接影影響響企企業(yè)業(yè)的的決決策策判判斷斷和和士士氣氣動動力力。。業(yè)業(yè)績績評評價價標標準準的的設設定定非非常常重重要要。。企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績評評價價標標準準的的種種類類歷史史標標準準預算算標標準準外部部標標準準（（行行業(yè)業(yè)標標桿桿、、內(nèi)內(nèi)部部標標桿桿、、跨跨行行業(yè)業(yè)標標桿桿)歷史史標標準準在明明顯顯缺缺乏乏外外部部比比照照對對象象的的情情況況下下，，企企業(yè)業(yè)往往往往使使用用歷歷史史標標準準。。歷歷史史標標準準的的應應用用方方式式有有兩兩種種，，包包括括與與上上年年實實際際比比較較、、與與歷歷史史最最好好水水平平比比較較。。使用歷歷史標標準的的問題題：包包括可可比性性問題題、效效率和和計量量偏差差問題題、““棘輪輪效應應”問問題。。預算標標準企業(yè)通通常會會將長長期的的戰(zhàn)略略目標標截取取為階階段性性的預預算目目標。。預算算的控控制機機制在在于將將實際際業(yè)績績結果果與預預算目目標進進行比比較，，確定定和分分析差差異，，針對對差異異及時時修正正目標標或實實施改改進措措施。。就目前前情況況看，，許多多企業(yè)業(yè)都有有企業(yè)業(yè)管理理的傳傳統(tǒng)，，但是是工作作僅僅僅停留留在預預算的的編制制階段段，沒沒有將將預算算管理理與業(yè)業(yè)績評評價掛掛鉤，，沒有有提高高預算算的管管理水水平。。外部標準準包括行業(yè)業(yè)均值標標準和行行業(yè)標桿桿標準。。標桿法就就是將企企業(yè)自身身的產(chǎn)品品、服務務或流程程與標桿桿對象的的最佳實實務和經(jīng)經(jīng)驗比較較達到持持續(xù)改進進、提升升業(yè)績的的目的。。標桿包括括：行業(yè)業(yè)標桿、、內(nèi)部標標桿、跨跨行業(yè)標標桿。企業(yè)業(yè)績績評價方方法的發(fā)發(fā)展階段段成本為基基礎的評評價階段段（19世紀末末至20世紀初初）：成成本指標標成為當當時評價價企業(yè)業(yè)業(yè)績的主主要指標標，標準準成本法法和差異異分析法法被廣泛泛使用；；財務為基基礎的評評價階段段(20世紀初初至20世紀50年代代）：業(yè)業(yè)績評價價的主體體由企業(yè)業(yè)擴大到到企業(yè)外外部，評評價方法法也由傳傳統(tǒng)的基基于成本本數(shù)據(jù)擴擴展到基基于財務務指標。。在這一一轉變過過程中出出現(xiàn)了沃沃爾評分分法和杜杜邦分析析體系。。價值為基基礎的評評價階段段（20世紀90年年代前后后）：財財務目標標提出股股東財富富最大化化，經(jīng)濟濟增加值值作為業(yè)業(yè)績評價價指標開開始逐漸漸普及。。平衡為基基礎的評評價階段段（20世紀末末至今））：越來來越多的的非財務務指標被被納入管管理報告告體系中中，財務務評價和和非財務務評價相相結合的的需要以以及確定定關鍵業(yè)業(yè)績指標標促成了了平衡計計分卡的的出現(xiàn)。。企業(yè)業(yè)績績評價方方法基于成本本的業(yè)績績評價方方法基于財務務的業(yè)績績評價方方法基于價值值的評價價方法基于平衡衡的評價價方法基于成本本的業(yè)績績評價方方法標準成本本法和差差異分析析計劃差異異與運營營差異基于財務務的業(yè)績績評價方方法償債能力力評價營運能力力評價盈利能力力評價風險程度度評價發(fā)展能力力評價市場反映映評價基于價值值的業(yè)績績評價方方法投資報酬酬率法剩余收益益法經(jīng)濟增加加值法自由現(xiàn)金金流量折折現(xiàn)法相對價值值系數(shù)法法基于平衡衡的業(yè)績績評價方方法卡普蘭和和諾頓提提出了名名為平衡衡計分卡卡的方法法，其目目的是提提供一個個綜合的的業(yè)績評評價框架架將企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標轉轉化為一一套條理理分明的的業(yè)績評評價體系系。平衡衡了短期期和長期期業(yè)績、、外部和和內(nèi)部業(yè)業(yè)績、財財務和非非財務業(yè)業(yè)績以及及不同相相關者利利益。平衡計分分卡回答答的四個個問題1、顧客客如何看看待我們們?（顧顧客層面面）2、我們們必須擅擅長什么么？（內(nèi)內(nèi)部流程程層面））3、我們們能否持持續(xù)增加加或創(chuàng)造造價值？？（學習習和成長長層面））4、在股股東中我我們表現(xiàn)現(xiàn)如何？？（財務務層面））3、Kaplan和Norton的的平衡計計分卡：：4、全面面衡量企企業(yè)業(yè)績績財務層面面的業(yè)績績評價顧客層面面的業(yè)績績評價內(nèi)部業(yè)務務流程層層面的業(yè)業(yè)績評價價學習和成成長層面面的業(yè)績績評價案例（平平衡計分分卡的設設計）某壽司店店是一家家處于成成長期的的公司，，其主要要通過電電話或網(wǎng)網(wǎng)絡訂貨貨方式銷銷售日本本生魚片片和壽司司。該公公司決定定采用平平衡計分分卡來計計量來年年的績效效，請你你幫忙設設計。參考答案案（1）財財務角度度：銷售售收入的的增長、、顧客訂訂單的增增加；（2）顧顧客角度度：訂單單到交貨貨所需的的時間、、產(chǎn)品的的新鮮度度（按食食品包裝裝處理的的天數(shù)計計量）；；（3）內(nèi)內(nèi)部業(yè)務務流程角角度：處處理單筆筆訂單的的時間、、產(chǎn)品可可得性信信息更新新到網(wǎng)站站的時間間；（4)創(chuàng)創(chuàng)新與學學習角度度：所提提供的產(chǎn)產(chǎn)品范圍圍內(nèi)不同同產(chǎn)品的的數(shù)量、、送貨團團隊覆蓋蓋的送貨貨區(qū)域。。課程總結結課程的主主要內(nèi)容容課程討論論和實踐踐實行全面面預算管管理方案案(草））引言一，實施施全面預預算管理理概要全面預算算及全面面預算管