XX公司管理咨詢的標準流程三

此報告僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復制。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業(yè)領域和36個職能領域的專業(yè)技能為75%的“幸福500強”服務最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結(jié)束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家參加關(guān)鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負責實施設計項目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持指導委員會由集團部分領導組成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經(jīng)理組成參加關(guān)鍵的會議設定方向批準建議收集數(shù)據(jù)進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程5-6周進一步分析業(yè)務組合在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設計制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設計具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務組合業(yè)務群規(guī)劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策/

業(yè)務組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容1.1評估、篩選各類業(yè)務1.2重點分析核心業(yè)務1.3明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合3.1設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2設計經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3設計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃2.1根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群2.2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式2.3初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的購并設想8麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業(yè)務領域有16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差）。招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。9要提高財務業(yè)業(yè)績，獲取業(yè)業(yè)務快速增長長，招商局必必須做到調(diào)整業(yè)務組合合，明確核心心業(yè)務，確定定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務務單元和公司司管控模型實施有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃和管管理流程對招商局目前前參與行業(yè)的的潛力進行評評估選擇有潛力的的行業(yè)，把它它作為潛在的的核心業(yè)務評估招商局在在每一種有潛潛力的行業(yè)的的競爭地位根據(jù)上述分析析，確定招商商局的未來核核心業(yè)務確定招商局核核心業(yè)務和非非核心業(yè)務的的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務務組合，確定定戰(zhàn)略業(yè)務單單元確定公司管控控模型設計初步的過過渡實施方案案設計戰(zhàn)略計劃劃流程設計業(yè)績管理理流程和激勵勵體系實施新的流程程和系統(tǒng)10使用麥肯錫的的方法，篩選選與評估業(yè)務務組合16個行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸吸引力？市場有顯著潛潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報的能能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘盈利能力是9個行業(yè)第二步招商局是否能能成為業(yè)內(nèi)領領先的公司？？有形資產(chǎn)質(zhì)量量優(yōu)良市場份額收入/利潤增增長現(xiàn)金流投資資本回報報可以相對較容容易地獲得控控股和管理權(quán)權(quán)目前持有相當當?shù)墓蓹?quán)或管管理權(quán)獲取經(jīng)營控制制力的可能性性/成本外部條件的影影響無形資產(chǎn)價值值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控控制的不良資資產(chǎn)招商局無法控控制的優(yōu)良資資產(chǎn)招商局能夠控控制的優(yōu)良資資產(chǎn)第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋尋找轉(zhuǎn)化成第第一類業(yè)務的的契機，否則則屬于投資類類業(yè)務，著重重于獲取現(xiàn)金金回報第一類業(yè)務招商局的核心心業(yè)務，應加加大投資，積積極發(fā)展并逐逐步取得管理理權(quán)否第三類業(yè)務第三類業(yè)務11麥肯錫進行行行業(yè)劃分及其其吸引力分析析的基本原則則原則通過行業(yè)分析析，應確定重重點業(yè)務加以以開發(fā)針對整個行業(yè)業(yè)的分析判斷斷，而不是單單個的企業(yè)行業(yè)分析針對對未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整整體業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)，而并非僅僅依據(jù)招商局局現(xiàn)有的業(yè)績績工業(yè)區(qū)不做為為專門的行業(yè)業(yè)加以分析理由國際上成功的的多元企業(yè)大大多都重點經(jīng)經(jīng)營3-4項項核心業(yè)務，，而不是追求求更多的多元元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)業(yè)績表現(xiàn)證明明，招商局由由于在過去過過多地追求大大而全的形式式導致其無法法實現(xiàn)業(yè)務組組合的優(yōu)勢效效應重點發(fā)展有利利于依靠現(xiàn)有有的人員、資資金、經(jīng)驗等等資源，進一一步提高和發(fā)發(fā)展競爭技能能招商局在同一一行業(yè)中往往往有多家經(jīng)營營、投資企業(yè)業(yè)，對單一企企業(yè)的分析無無法對行業(yè)做做出整體判斷斷根據(jù)資產(chǎn)或管管理重組，招招商局應逐步步將不同的關(guān)關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合合成相關(guān)業(yè)務務單元一般的經(jīng)濟周周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可可獲取性和準準確性，未來來3-5年的的分析相對可可靠招商局在長遠遠發(fā)展的目標標下，首先應應對未來3-5年做出明明確規(guī)劃無法僅僅通過過招商局現(xiàn)狀狀判斷整體行行業(yè)效益，因因為有人的因因素、內(nèi)部業(yè)業(yè)務組合不盡盡合理的因素素等招商局能通通過提高管管理水平提提高競爭力力和業(yè)績從國際范疇疇來看，很很少有工業(yè)業(yè)區(qū)這一行行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)區(qū)因歷史原原因形成，，但一些政政府的特殊殊政策正逐逐步消失目前國內(nèi)新新型工業(yè)區(qū)區(qū)眾多，二二十年前蛇蛇口工業(yè)區(qū)區(qū)作為第一一家的優(yōu)勢勢已逐步消消失目前園區(qū)內(nèi)內(nèi)的某些業(yè)業(yè)務可能要要走出園區(qū)區(qū)才能有效效發(fā)展，而作為工業(yè)業(yè)區(qū)核心的的房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務已經(jīng)作作為一個專專門的行業(yè)業(yè)加以分析析了12根據(jù)上述評評估分析，，麥肯錫建建議將招商商局目前業(yè)業(yè)務劃分為為三大類行業(yè)吸引力力第一類業(yè)務務行業(yè)吸引力力很大，而而且招商局局擁有相當當資產(chǎn)和技技能等競爭爭優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)產(chǎn)*招商局集團團在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造造修船內(nèi)地房地產(chǎn)產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房房地產(chǎn)作為為招商地產(chǎn)產(chǎn)的核心可可逐步由深深圳向外發(fā)發(fā)展，內(nèi)地地房地產(chǎn)業(yè)業(yè)績不佳，，應與蛇口口地產(chǎn)整合合以改善業(yè)業(yè)績** 石化化貿(mào)易可與與物流業(yè)務務結(jié)合起來來***銀銀行、證證券和保險險可以在低低資本投入入模式下形形成個人金金融服務的的核心業(yè)務務****交交通基建建經(jīng)整合獲獲取管理權(quán)權(quán)可以與港港口合成基基礎行業(yè)***** 國家家能源船隊隊的形成將將使這一業(yè)業(yè)務的重要要性明顯提提高，但有有一定的未未來不確定定性第二類業(yè)務務市場具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面臨進進一步發(fā)展展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務務剩下的吸引引力不大的的各類業(yè)務務13物流核心業(yè)務必必須集中于于有優(yōu)勢的的細分市場場如何競爭集中于提供供實物及非非實物資產(chǎn)產(chǎn)投資的物物流服務與信息物流流提供商建建立聯(lián)盟或或合資采用用電子商務務模式作最少實物物性資產(chǎn)投投資(除戰(zhàn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)產(chǎn)或碼頭外外)，但通通過聯(lián)盟或或其它方式式與他們共共同為客戶戶提供一條條龍服務集中于幾個個行業(yè)，建建立技能和和競爭優(yōu)勢勢，提供最最優(yōu)秀服務務發(fā)揮招商目目前的實物物資產(chǎn)(如如碼頭、運運輸?shù)?作作用，建立立先行競爭爭優(yōu)勢港口通過分析選選擇性地投投資于將來來進入壁壘壘高，短期期獲利潛力力大的港口口保留MTL，大力整合深深圳西部港港口，對漳漳州或類似似有潛力的的港口僅作作期權(quán)性投投資全面提高港港口的協(xié)同同效應，同同時通過市市場營銷和和電子物流流等其它方方式提高獲獲利能力房地產(chǎn)近期立足于于蛇口和深深圳地區(qū)，，通過品牌牌和區(qū)域性性的競爭優(yōu)優(yōu)勢確保獲獲利能力選擇性地保保留或謹慎慎發(fā)展經(jīng)濟濟發(fā)展?jié)摿αΩ叩某鞘惺兄械牡禺a(chǎn)產(chǎn)，如：上上海、北京京等處理其它發(fā)發(fā)展前景差差城市中的的地產(chǎn)銀行設法分開銀銀行中零售售和對公業(yè)業(yè)務通過資產(chǎn)置置換加強對對零售運作作的控股和和管控在低資本需需求的情況況下，進一一步發(fā)展零零售銀行的的業(yè)務通過金融超超市服務的的模式為客客戶提供全全方位的服服務，不一一定擁有其其它金融服服務的實體體如無法獲得得對零售業(yè)業(yè)務管控，，應考慮選選擇最佳時時機套現(xiàn)14根據(jù)重新組組合后各業(yè)業(yè)務的不同同定位，麥麥肯錫提出出相應的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策建建議業(yè)務定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務務–港口、、物流、房房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)業(yè)務資產(chǎn)，，并加大、、加快招商商對該業(yè)務務的投資，，保證通過過控股或最最大股東的的控制優(yōu)勢勢等手段獲獲得管理權(quán)權(quán)聘用行業(yè)的的一流管理理人才，加加強招商對對業(yè)務的管管理控制能能力設定明確戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展和和財務回報報目標，建建立長期價價值創(chuàng)造第二類業(yè)務務–低資本本投入金融融服務、公公路、石化化貿(mào)易、油油輪航運、、集裝箱制制造、油漆漆招商對該類類業(yè)務應采采取機會投投資的戰(zhàn)略略，限制風風險，在可可能的情況況下對現(xiàn)有有業(yè)務資產(chǎn)產(chǎn)加以整合合，并與第第一類業(yè)務務相結(jié)合，，可能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成為核核心業(yè)務使用能將現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的的經(jīng)營運作作不斷完善善的管理人人才，最大大可能地為為集團創(chuàng)造造出凈現(xiàn)金金流在適當時機機，考慮以以最優(yōu)的價價格套現(xiàn)在在一段時間間內(nèi)無法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成核心心業(yè)務的業(yè)業(yè)務第三類業(yè)務務–修船、、旅游、散散貨航運、、海事貿(mào)易易等限制招商對對該業(yè)務的的進一步投投資，并對對現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)加以整頓頓盡快改善經(jīng)經(jīng)營運作，，提高財務務業(yè)績積極尋找合合適的套現(xiàn)現(xiàn)機會15明確購并方方案與對象象以重組各各戰(zhàn)略業(yè)務務群——麥麥肯錫沒沒有提出具具體的建議議，有待推推廣階段進進行購并方式目的具體工作內(nèi)部購并調(diào)整子公司司在新的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務群群體系中的的歸屬優(yōu)化、調(diào)整整各戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務群資產(chǎn)產(chǎn)組合和質(zhì)質(zhì)量列出各子公公司通過購購并所要獲獲取的無形形資產(chǎn)初步確定可可能購并對對象預計購并的的綜合效益益外部購并通過購并外外部公司獲獲取無形資資產(chǎn)退出某些低低潛力行業(yè)業(yè)16麥肯錫認為為，通過業(yè)業(yè)務重新組組合以及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策和和業(yè)績指標標的實施，，招商局集集團將成為為具有世界界一流競爭爭能力的多多元業(yè)務公公司示意招商商局局集集團團招商商交交通通基基建建(深深圳圳西西部部港港口口、、漳漳州州港港口口及及可可能能的的中中國國北北方方港港口口、、公公路路橋橋梁梁等等)招商商物物流流(新新科科安安達達、、天天白白安安達達、、招招商商運運輸輸物物流流等等以以信信息息為為基基礎礎的的實實物物物物流流業(yè)業(yè)務務)招商商房房地地產(chǎn)產(chǎn)(蛇蛇口口地地區(qū)區(qū)、、深深圳圳地地區(qū)區(qū)以以及及可可能能的的全全國國拓拓展展)招商金金融(以低低資本本投入入為特特征的的個人人金融融服務務)ROICWACC創(chuàng)造價價值招商投投資(國家家能源源船隊隊、集集裝箱箱制造造、油油漆以以及可可能的的新的的機會會投資資等遠景目目標理想狀狀態(tài)下下單獨獨的專專業(yè)上上市公公司17*企業(yè)追追求業(yè)業(yè)績的的強弱弱程度度和特特殊習習慣麥肯錫錫結(jié)合合國內(nèi)內(nèi)國際際大量量成功功企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗總總結(jié)出出“業(yè)業(yè)績理理念*”為為各領領先企企業(yè)成成功的的基礎礎五個基本要要素可供選選擇的的控制制協(xié)調(diào)調(diào)與激激勵““杠桿桿”“業(yè)績績理念念”的的體現(xiàn)現(xiàn)+人力資資源計計劃/流程程財物管管控與與計劃劃/流流程營運管管控與與計劃劃/流流程控制協(xié)協(xié)調(diào)杠杠桿獎勵機會價值觀觀與信信念激勵槓槓桿使命/抱負目標組織結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)績反反饋業(yè)績獎獎懲管理5個基基本要要素對對領先先企業(yè)業(yè)缺一一不可可控制協(xié)協(xié)調(diào)和和激勵勵杠桿桿的各各方面面均需需在普普通水水平以以上2杠桿桿中需需至少少各有有一方方面達達到卓卓越的的水準準18麥肯錫錫的調(diào)調(diào)查顯顯示，，招商商局在在5個個基本本要素素和2個管管理杠杠桿上上與卓卓越水水準相相比都都有很很大差差距明確的的使命命和抱抱負明確而而雄心心勃勃勃的業(yè)業(yè)績目目標扁平的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)透明的的業(yè)績績回饋饋和溝溝通系系統(tǒng)明確的的業(yè)績績獎懲懲管理理方法法可供選選擇的的控制制協(xié)調(diào)調(diào)/激激勵杠杠桿與世界級公公司的差距距業(yè)績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財務控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會價值觀/信信念控制與協(xié)調(diào)調(diào)激勵差距大中小五項基本要要素缺乏明確的的使命/抱抱負和透明明的業(yè)績反反饋系統(tǒng)導導致目標不不明，業(yè)績績獎懲不力力2個管理杠杠桿各方面面都低于普普通水平，，尤其缺乏乏對人員的的考核/培培養(yǎng)、薪酬酬獎勵和機機會19招商局在5個基本要要素上的差差距主要表表現(xiàn)在……招商現(xiàn)狀舉證缺乏清晰的的抱負、規(guī)規(guī)劃和使命命描述歷史的因素素造成業(yè)務務繁多而各各自為營，，缺乏重點點“招商局需要要用一句話話概括說出出其主業(yè)是是什么。””–某高層層領導使命/抱負負目標制訂主主要依據(jù)過過去業(yè)績，，強調(diào)自下下而上的制制訂，而缺缺少自上而而下的指導導戰(zhàn)略規(guī)劃與與經(jīng)營目標標制訂脫鉤鉤只有總體目目標而缺乏乏根據(jù)價值值樹而制定定的細化方方向“每年的目標標主要靠下下級上報，，所以目標標多半偏于于保守”“預算目標標只停留在在對財務目目標設定，，而沒有對對業(yè)務的詳詳細計劃””–某職能能部領導目標總部職能重重疊，職責責不清實現(xiàn)了初步步的業(yè)務歸歸并，但還還有進一步步整合潛力力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復復雜，難以以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實到到人的可以以量化的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標業(yè)績反饋過過份依賴于于手下員工工/干部反反映“過去的業(yè)業(yè)績評估100%靠靠下級反映映，現(xiàn)在好好一點了，，下級反映映只占50%的比重重”–某職能能部領導業(yè)績反饋獎懲差別不不大，工資資浮動比例例低于國際際水平?jīng)]有清晰的的職業(yè)發(fā)展展軌道“獎金最多為為三個月的的工資，最最少也有一一個多月，，好壞差別別不明顯””“干活靠覺覺悟”–某高層層領導業(yè)績獎懲管管理“招商局控控股公司環(huán)環(huán)節(jié)多，有有的業(yè)務公公司上面要要經(jīng)過三級級控股才到到達集團總總部。”–某職能能部領導資料來源：： 招商局局訪談20招商局在控控制協(xié)調(diào)和和激勵兩方方面的問題題具體表現(xiàn)現(xiàn)在…控制協(xié)調(diào)杠杠桿激勵杠桿人力資源計計劃/流程程財務控制與與計劃/流流程運作控制與與計劃/流流程激勵機制機會價值觀和信信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪輪換使干部部只做短期期打算，集集團因此也也缺乏穩(wěn)定定的干部儲儲備”“集團的人人力資源配配置不能與與戰(zhàn)略發(fā)展展相配合，，因為在整整體規(guī)劃上上沒有充分分考慮人事事規(guī)劃”“財務力量薄薄弱，只停留留在會計、出出納的水平，，而不是戰(zhàn)略略規(guī)劃和集團團管控的有力力工具”“總部制定了許許多流程，看看上去都不錯錯，但實行下下去就變樣了了”“干活靠覺悟悟。經(jīng)常是任任務重了，責責任大了，但但錢卻少了””“該下的人下下不去，該上上的人上不來來”“招商局干部的的輪換使集團團很難形成公公司的理念和和價值”招商局在控制制協(xié)調(diào)和激勵勵兩方面均沒沒有突出的杠杠桿21麥肯錫認為，，組織架構(gòu)、、業(yè)績考核/激勵和管理理流程是企業(yè)業(yè)管理三個互互動而緊密掛掛鉤的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)構(gòu)1.1 建立立職責明確而而相互配合的的總部組織架架構(gòu)1.2 明確確定義總部新新組織架構(gòu)中中關(guān)鍵崗位的的職能1.3 通過過董事會運作作加強對下屬屬子公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核核/激勵2.1設立關(guān)鍵崗位位的關(guān)鍵業(yè)績績指標，并以以此考核管理理層業(yè)績2.2 根據(jù)據(jù)業(yè)績實行有有效的薪酬和和機會激勵3.管理流程程3.1 進行行規(guī)范的戰(zhàn)略略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標標為依據(jù)進行行嚴格的經(jīng)營營業(yè)績考核3.3 建立立以個人業(yè)績績考核為基礎礎的人力資源源管理改革22麥肯錫對招商商局的組織架架構(gòu)提出如下下建議建立業(yè)績考核核部，強化業(yè)業(yè)績管理的推推行和實施明確并充實目目前的研究部部和企業(yè)規(guī)劃劃部在職能上上分工下屬公司管控控總部部門職能能副總裁設置職能副總裁設設置應專門化化，以分擔集集團總部管理理工作充分運用董事事會來加強對對下屬上市控控股公司和聯(lián)營公司的管管控，而對非非上市控股公公司則應通過關(guān)鍵管理流流程進行管控控23麥肯錫對招商商局業(yè)績考核核/激勵的建建議不同類別業(yè)務務的關(guān)鍵業(yè)績績指標和權(quán)重重要有所不同同。第一類業(yè)業(yè)務著重考核核其增長和/或盈利目標標。同時監(jiān)控控、跟蹤一些些重要的信息息指標。第二二類業(yè)務要強強調(diào)其盈利指指標。而第三三類業(yè)務則更更側(cè)重其經(jīng)營營指標。大幅提高薪酬酬激勵中的浮浮動薪酬部分分。管理層的的收入應由固固定工資、業(yè)業(yè)績獎金和股股票期權(quán)三部部分組成。考考慮到目前集集團和大部分分業(yè)務尚未上上市，短期可可以超額獎金金暫時取代股股票期權(quán)，但但獎金不應封封頂，以使特特別優(yōu)異者的的總體薪酬達達到香港市場場同類水平，，但業(yè)績低劣劣者的收入會會遠低于目前前水平。這樣樣的薪酬制度度既可真正起起到激勵先進進的作用，也也考慮到了招招商局的現(xiàn)實實情況。在業(yè)績考核核/激勵方方面，麥肯肯錫建議招招商局對關(guān)關(guān)鍵部門和和崗位根據(jù)據(jù)其工作重重點制訂關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標，作為為衡量并獎獎懲業(yè)績好好壞的根本本依據(jù)。24麥肯錫對招招商局管理理流程的建建議戰(zhàn)略規(guī)劃是是企業(yè)管理理程序中的的關(guān)鍵連接接和起始點點。招商局局不同層面面的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重點各各有不同。。集團總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃主要包括括發(fā)展目標標和資源要要求，而一一級公司和和運作公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃則注重重具體的競競爭手段。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定是是一項跨部部門、跨職職能的工作作，戰(zhàn)略與與企業(yè)規(guī)劃劃部應配合合總裁在其其中起到主主導作用。。經(jīng)營業(yè)績管管理流程分分四步。第第一步是根根據(jù)價值樹樹和各業(yè)務務的經(jīng)營重重點分解和和明確各崗崗位、各層層面的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標。第二步步是制定具具體指標高高低并簽訂訂業(yè)績合同同。第三步步是根據(jù)經(jīng)經(jīng)營結(jié)果進進行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核。。最后是及及時找出經(jīng)經(jīng)營問題并并明確下一一步行動計計劃。每季季度的經(jīng)營營業(yè)績審核核應由總裁裁主導，業(yè)業(yè)績考核部部具體負責責。人力力資資源源考考核核要要全全面面考考核核人人員員各各方方面面技技能能，，總總裁裁和和其其他他高高層層領領導導都都應應充充分分介介入入。?？伎己撕诉€還應應充充分分重重視視員員工工發(fā)發(fā)展展機機會會，，并并根根據(jù)據(jù)考考核核結(jié)結(jié)果果嚴嚴格格執(zhí)執(zhí)行行獎獎懲懲。。為為建建立立嚴嚴謹謹?shù)牡臉I(yè)業(yè)績績考考核核流流程程，，招招商商局局各各層層面面都都應應建建立立““指指導導員員””考考核核機機制制，，總總裁裁應應親親自自擔擔任任集集團團前前30-40個個關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的指指導導員員。。業(yè)業(yè)績績考考核核部部具具體體負負責責考考核核工工作作和和材材料料的的匯匯總總。戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程業(yè)績考核核流程人力資源源考核流程程25目錄一.麥麥肯錫公公司及項項目工作作小組簡簡況二.項項目目的主要要內(nèi)容與與麥肯錫錫的建議議三.參參與與項目工工作的收收獲與啟啟示26我們向麥麥肯錫學學到了什什么？向麥肯錫錫學到的的是———還沒有學學到的是是——價值理念念和以價價值為基基礎的管管理如何融融入企企業(yè)文文化系統(tǒng)的的方法法與分分析工工具的的綜合合運用用如何接接受技技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移大量的的信息息占有有和充充分的的數(shù)據(jù)據(jù)基礎礎如何獲獲取內(nèi)內(nèi)外信信息現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的的分析析與判判斷如何尋尋求創(chuàng)創(chuàng)新業(yè)業(yè)務嚴謹?shù)牡牧鞒坛膛c嚴嚴格的的標準準如何進進入操操作層層次27企業(yè)的的價值值就是是其為為股東東所創(chuàng)創(chuàng)造的的財富富國家組織機機構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價價值的的創(chuàng)造造來源源于生生產(chǎn)和和資本本經(jīng)營營*ROIC為投資資資本本回報報率生產(chǎn)制制造市場營營銷銷售開發(fā)/研究究生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營資本經(jīng)經(jīng)營投資者者債務人人：貸款債券股權(quán)人人：優(yōu)先股股普通股股公司經(jīng)經(jīng)營能能力，，技術(shù)術(shù)、管管理水水平企業(yè)的的經(jīng)營營利潤潤投資資資本=ROIC*加權(quán)平平均的的資本本成本本(WACC)–經(jīng)濟利利潤=投投資資資本本*(ROIC-WACC)經(jīng)濟利利潤是是企業(yè)業(yè)在一一年中中創(chuàng)造造價值值的度度量，，其于于凈利利潤的的區(qū)別別在于于考慮慮了股股東權(quán)權(quán)益的的機會會成本本29現(xiàn)金流量是是衡量企業(yè)業(yè)價值的標標準未含利息收收支的稅前前經(jīng)營利潤潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益益表)-順延稅款款變化(資產(chǎn)負債債表)=扣除調(diào)整整稅后的凈凈經(jīng)營利潤潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流流量(GrossCashflow)+凈資本開支支(流動資資本、固定定資本)(資資產(chǎn)負債表表)=自由現(xiàn)金金流量(FreeCashflow)* 詳細定定義參見《《價值評估估》一書現(xiàn)金流量定定義*30……然而，傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)業(yè)績衡量方方法并不完完善不能提供財財務業(yè)績方方面的信息息可能會產(chǎn)生生誤導；在在虧損的情情況下增加加產(chǎn)量和市市場份額反反而會破壞壞價值凈利潤銷售回報率率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生生誤導，只只注重利潤潤忽略了資本本需求和資資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)產(chǎn)成本，銷銷售費用及及其它管理理費用31中國企業(yè)的的一些特點點在持續(xù)發(fā)展展的經(jīng)濟/行業(yè)中有有高增長的的目標有限的管理理資源和技技能專注于銷售售收入，市市場地位及及利潤需大量籌集集資金以供供增長需求求市場開放后后，面臨來來自跨國公公司和國內(nèi)內(nèi)其他企業(yè)業(yè)的日益激激烈的競爭爭32股東價值優(yōu)優(yōu)先被認為為是美國企企業(yè)

與歐歐洲、日本本企業(yè)相區(qū)區(qū)別的一個個主要特征征公司價值在這種背景景下，美國國理所當然然地成為股股東價值優(yōu)優(yōu)先論的主主要產(chǎn)地。。持有股票或或共同基金金的美國家家庭已達總總數(shù)的60%，通過過養(yǎng)老金間間接持有股股票的不計其其數(shù)。美國國的養(yǎng)老基基金、共同同基金目前前持有美國國最大的1000家家公司股份總總數(shù)的57%，持有有美國股市市總市值的的47%。。德國公司發(fā)發(fā)展了分別別由所有者-股股東和雇員員等組成的雙重重董事會的的是、治理架構(gòu)構(gòu)來平衡雙雙方的利益。日本發(fā)展了了終身雇傭傭制、由上下游公公司組成的的企業(yè)系列制以以及銀行等等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互互持股的體體制。歐日企業(yè)更更強調(diào)相關(guān)關(guān)利益者，，包括雇員員、供應商商、主要客客戶等群體體的價值。。33管理股東價值企業(yè)經(jīng)營的的目的歸根根結(jié)底是股股東價值的的最大化股東關(guān)心以以下兩大內(nèi)內(nèi)容持續(xù)而強勁勁的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績績現(xiàn)代化的公公司必須集集中于創(chuàng)造造價值以凈現(xiàn)值的的角度來推推動各項重重大投資以經(jīng)濟利潤潤或投資資資本回報率率作為內(nèi)部部管理的指指標手段要點企業(yè)應如何何向投資者者顯示其強強勁的戰(zhàn)略略發(fā)展情況況？企業(yè)每一項項主要業(yè)務務的經(jīng)濟利利潤（或投投資資本回回報率）是是多少？什么是快速速改善投資資資本回報報率最有效效的手段？？企業(yè)的回應應34麥肯錫的價價值理念———

資本本市場要求求公司轉(zhuǎn)變變對價值創(chuàng)創(chuàng)造的傳統(tǒng)統(tǒng)觀念從只關(guān)注：：到關(guān)注更多多指標，包包括：產(chǎn)量市場占有率率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回回報差幅經(jīng)濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流流量價值股票市值(適用于上上市公司)價值是最佳佳標準股東增加各各利益方要要求的價值值（股東要要求完整的的信息）趨向利潤的的資本流動動35N/A港口招商局業(yè)務務因此，麥肯肯錫認為招招商局的大大多數(shù)業(yè)務務不能實現(xiàn)現(xiàn)高于資本本成本的價價值回報，，因而都不不創(chuàng)造價值值投資資本回回報率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造造收費公路石化貿(mào)易銀行證券券保險險油輪輪散貨貨運運輸輸內(nèi)地地房房產(chǎn)產(chǎn)旅行行社社修船船海事事貿(mào)貿(mào)易易油漆漆集團團平平均均集團團平平均均資資本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局現(xiàn)現(xiàn)有有的的大大多多數(shù)數(shù)業(yè)業(yè)務務都都不不創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值凈資資產(chǎn)產(chǎn)總總額額單位位：：百百萬萬港港幣幣*銀銀行行、、證證券券為為ROA36麥肯肯錫錫倡倡導導以以價價值值為為基基礎礎的的管管理理(VBM)———一個個公公司司的的價價值值源源于于它它產(chǎn)產(chǎn)生生現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量和和基基于于現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的投投資資回回報報的的能能力力將管管理理者者的的決決策策重重點點放放在在價價值值的的趨趨動動因因素素上上適用用于于大大型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及日日常常經(jīng)經(jīng)營營決決策策將總總體體遠遠景景目目標標、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)起起來來價值值管管理理的的方方法法由其其未未來來現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的折折現(xiàn)現(xiàn)值值決決定定當回回報報大大于于資資本本成成本本時時即即創(chuàng)創(chuàng)造造了了價價值值一個個公公司司的的價價值值股東東價價值值最最大大化化管理理者者的的目目標標37價值值管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容股東東價價值值最最大大化化制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略確定定指指標標工作作計計劃劃/預預算算績效效測測定定/獎獎懲懲重視視價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的企企業(yè)業(yè)文文化化38價值值管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵驅(qū)動動因因素素帳面面價價值值+市場場增增值值年經(jīng)經(jīng)濟濟利利潤潤(EP)分解解落落實實折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流量量值值用于于衡衡量量各各業(yè)業(yè)務務的的短短期期總總體體效效益益戰(zhàn)略略的的評評估估和和比比較較：：用用于于衡衡量量、、權(quán)權(quán)衡衡長長期期性性項項目目股東東價價值值=生產(chǎn)產(chǎn)周周期期時時間間銷售售回回報報單位位成成本本廢品品率率勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率關(guān)鍵鍵價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素公司司各各級級用用來來制制訂訂目目標標和和衡衡量量績績效效39價值值管管理理的的支支柱柱制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略確定定指指標標工作作計計劃劃/預預算算成績測定定/獎獎懲措施施立足于價價值最大大化，評評估各種種備選戰(zhàn)戰(zhàn)略，決決定開展展哪些業(yè)業(yè)務，如如何利用用各經(jīng)營營單位之之間的協(xié)協(xié)同作用用，以及及如何分分配業(yè)務務資源將價值最最大化戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為具體體的長期期和短期期指標，，以在組組織內(nèi)部部傳達管管理部門門的期待待目標經(jīng)營單位位通過制制定工作作計劃及及預算以以確定在在未來12個月月內(nèi)為實實現(xiàn)其指指標應采采取的具具體步驟驟，確保保有條不不紊地實實現(xiàn)目標標通過成績績測定和和相應的的獎懲措措施追蹤蹤指標的的實現(xiàn)進進度，激激勵經(jīng)理理和其他他雇員努努力實現(xiàn)現(xiàn)指標40價值是進進行資源源配置的的較好尺尺度可較快地地計算出出來易于理解解可較容易易地將潛潛在的項項目進行行評級可非常方方便地用用作其它它兩個指指標的輔輔助性工工具利于不同同項目的的對比相對于基基準投資資回報率率較容易易理解考慮了貸貸幣的時時間價值值用一個數(shù)數(shù)字即可可表示出出項目所所創(chuàng)造的的價值考慮了貸貸幣的時時間價值值相應現(xiàn)金金的風險險性做出出調(diào)整是衡量相相互排斥斥的項目目適宜方方法回收期IRR(內(nèi)部報酬酬率)價值=凈凈現(xiàn)值(NPV)標準優(yōu)點缺點忽略了貸貸幣的時時間價值值沒有顧及及達到回回收以后后的現(xiàn)金金流量沒有考慮慮不同項項目的風風險性潛在假定定投資所所產(chǎn)生的的現(xiàn)金仍仍以內(nèi)部部收益率率的比例例進行再再投資沒有考慮慮不同項項目的風風險性只明確了了回報率率并未強強調(diào)所創(chuàng)創(chuàng)造的絕絕對價值值有些人仍仍不熟悉悉這一概概念41價值管理理用于中中國公司司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機會對經(jīng)營業(yè)務的深層目標進行思考(模式重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻42運用價值值進行資資源配置置的決策策潛在的項項目交易易等1.投投入了多多少現(xiàn)金金價值？？2.產(chǎn)出出多少現(xiàn)現(xiàn)金流量量？價值折現(xiàn)為現(xiàn)現(xiàn)值43價值管理理的實施施步驟評估價值值創(chuàng)造潛力力改進經(jīng)營營提高價價值創(chuàng)造造能力培育重視視價值創(chuàng)創(chuàng)造的企企業(yè)文化化制定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標建立考核核獎懲制制度目的主要活動動關(guān)注公司司價值狀狀況，充充分發(fā)掘掘潛力評估公司司目前價價值及與與市場的的差距評估公司司價值增增加的潛潛力，聯(lián)聯(lián)系內(nèi)部部流程改改進，企企業(yè)重組組，外部部購并及及出售和和財務工工程增加加價值的的機會進行結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，，釋放公公司內(nèi)蘊蘊含的價價值根據(jù)價值值評估結(jié)結(jié)果，采采取相應應措施，，包括資資產(chǎn)收購購，出售售，企業(yè)業(yè)重組，，流程改改善等以以實現(xiàn)公公司價值值創(chuàng)造潛潛力將價值管管理制度度化以鞏鞏固結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的勝利果果實在制定公公司總部部及經(jīng)營營單位的的業(yè)務計計劃時，，強調(diào)價價值創(chuàng)造造，把注注意力集集中在驅(qū)驅(qū)動業(yè)務務價值的的關(guān)鍵因因素上，，深入分分析每項項業(yè)務在在不同情情況下的的價值將預算，，重大資資本開支支與戰(zhàn)略略和經(jīng)營營計劃密密切聯(lián)系系起來，，以保證證切實地地實事求求是地評評估預算算將價值納納入決策策和計劃劃根據(jù)關(guān)鍵鍵的價值值驅(qū)動因因素制定定業(yè)績指指標短期指標標與長期期指標相相聯(lián)系財務尺度度與業(yè)務務尺度相相結(jié)合獎懲考核核制度應應激勵員員工關(guān)注注價值創(chuàng)創(chuàng)造價值管理理制度化化44價值創(chuàng)造造潛力評評估框架架15432評估價值值創(chuàng)造機機會的五五角形框框架當前市場場價值看法的差差距重組價值值最大化化公司價值值現(xiàn)況內(nèi)部改進進后的潛潛在價值值資產(chǎn)收購購和出售售的機會會財務工程程內(nèi)部和外外部改進進后的潛潛在價值值重組后最最大化價價值內(nèi)部改進進后可帶帶來的潛潛在價值值從企業(yè)整整體出發(fā)發(fā)，用以以分析企企業(yè)當前前價值有有無提高高可能以以及提高高程度的評估企企業(yè)價值值的工具具。45改進關(guān)鍵鍵業(yè)務流流程企業(yè)重組組調(diào)整結(jié)構(gòu)構(gòu)購并優(yōu)良良資產(chǎn)剝離不良良資產(chǎn)財務工程程企業(yè)當前前市值是是分析與與行動的的起點，，股東價價值最大大化是分分析的目目的和改改善的結(jié)結(jié)果股東價值值最大化化46計算經(jīng)濟濟利潤計算加權(quán)權(quán)平均資資本成本本(WACC)經(jīng)濟利潤潤的計算算過程計算投資資資本回回報率(ROIC)計算扣除除調(diào)整稅稅的凈營營業(yè)利潤潤(NOPLAT)計算投資資資本計算資本本回報率率計算債務務成本計算股本本成本計算加權(quán)權(quán)平均資資本成本本計算經(jīng)濟濟利潤47投資資本本回報率率(ROIC)不付利息息的流動動負債流動資產(chǎn)產(chǎn)非營業(yè)利利潤稅凈利息支支出減稅稅所得稅折舊銷售與行行政管理理費售出商品品成本銷售收收入扣除調(diào)調(diào)整稅稅的的凈營營業(yè)利利潤(NOPLAT)–––+––息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅流動資資本固定資資本無形及及遞延延資產(chǎn)產(chǎn)長期投投資–+++投資資資本投資資資本回回報率率÷48*RF為無風風險報報酬率率，Rm為平均均風險險股票票必要要報酬酬率，，為股股票的的貝他他系數(shù)數(shù)加權(quán)平平均資資本成成本(WACC)股本占占總資資本比比例股本機機會成成本*RF+(Rm-RF)債務占占總資資本比比例1-所所得稅稅率債務利XXX債務成成本股本成成本加權(quán)平平均資資本成成本+49經(jīng)濟利利潤(EP)投資資資本回回報率率(ROIC)–差幅投資成成本經(jīng)濟利利潤加權(quán)平平均資資本成成本(WACC)X50企業(yè)價價值(折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流量量)根據(jù)加加權(quán)平平均資資本成成本折折現(xiàn)計算連連續(xù)價價值預測自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值值19989920000102以10%折折現(xiàn)第第1年年4.用用加加權(quán)平平均資資本成成本率率將自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量及及連續(xù)續(xù)價值值折算算為凈凈現(xiàn)值值以10%折折現(xiàn)第第2年年以10%折折現(xiàn)第第3年年以10%折折現(xiàn)第第4年年以10%折折現(xiàn)第第5年年以10%折折現(xiàn)第第6年年51預測自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量計算銷售收收入經(jīng)營成成本折舊息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅扣除調(diào)調(diào)整稅稅的凈凈營業(yè)業(yè)利潤潤折舊毛現(xiàn)金金流量量營運資資金的的增加加資本支支出自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量–)–)–)+)–)–)損益表表資產(chǎn)負負債表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計算算連連續(xù)續(xù)價價值值連續(xù)續(xù)價價值值=自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量(FCF)加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本(WACC)-增長長率率(g)說明明由于于企企業(yè)業(yè)生生命命期期的的無無限限性性，，所所以以可可用用以以上上公公式式估估計計在在預預測測期期之之后后的的企企業(yè)業(yè)價價值值，，而而無無須須詳詳細細預預測測公公司司在在無無限限期期內(nèi)內(nèi)的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量增長長率率g是企企業(yè)業(yè)自自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的名名義義長長期期增增長長率率，，一一般般g在3%到到6%之之間間g比加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本(WACC)小g小于于經(jīng)經(jīng)濟濟增增長長率率53根據(jù)據(jù)加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本折折現(xiàn)現(xiàn)*假假設設加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本為為10%自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量折現(xiàn)現(xiàn)因因子子*折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續(xù)續(xù)價價值值3,729(1+0.10)51,437=凈現(xiàn)現(xiàn)值值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54價值值管管理理術(shù)術(shù)語語匯匯總總術(shù)語語解釋釋折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量(DCF)經(jīng)濟濟利利潤潤(EP)投資資資資本本回回報報率率(ROIC)加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本(WACC)扣除除調(diào)調(diào)整整稅稅的的凈凈營營業(yè)業(yè)利利潤潤(NOPLAT)自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量(FCF)投資資資資本本指用用某某一一折折現(xiàn)現(xiàn)率率計計算算的的某某企企業(yè)業(yè)或或項項目目未未來來所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的現(xiàn)現(xiàn)金金收收入入與與開開支支的的現(xiàn)現(xiàn)期期值值投資資資資本本乘乘以以投投資資資資本本回回報報率率與與加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本的的差差值值扣除除調(diào)調(diào)整整稅稅的的凈凈營營業(yè)業(yè)利利潤潤除除以以投投資資資資本本債務務成成本本與與股股本本成成本本的的加加權(quán)權(quán)平平均均息稅稅前前利利潤潤減減去去納納稅稅毛現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量減減去去資資本本支支出出及及流流動動資資本本的的增增長長流動動資資本本加加固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)及及遞遞延延、、無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)和和長長期期投投資資用途途衡量量該該企企業(yè)業(yè)或或項項目目的的價價值值衡量量企企業(yè)業(yè)在在單單一一年年份份中中創(chuàng)創(chuàng)造造的的價價值值衡量企業(yè)業(yè)/業(yè)務務單元在在一段時時間里投投入資本本的使用用效率度量企業(yè)業(yè)投資者者所要求求的最小小投資回回報率度量企業(yè)業(yè)/業(yè)務務單位的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績用加權(quán)平平均資本本成本折折現(xiàn)后衡衡量企業(yè)業(yè)的內(nèi)在在價值度量股東東及債權(quán)權(quán)人投入入資本的的大小55中國國有有企業(yè)還還缺少形形成這種種價值觀觀的環(huán)境境，管理者對為為何及如如何創(chuàng)造造股東價價值似乎乎不甚了了然管理者也也是經(jīng)濟濟人，他他們同樣樣以自身身利益最最大化為為目標，，當這種種目標與與所有者的利益相相沖突時，，犧牲股東東利益對他他們來說顯顯然是合理理的選擇。。這種情況況在上世紀70年代美美國企業(yè)界界大量存在在。例如，，本來股東東的投資風風險可以通通過對其他公司司的組合投投資得到平平衡，但管管理者卻通通過更多的的產(chǎn)業(yè)進入入或投資于于更多的業(yè)務務來分散其其就職風險險。中國股民人人數(shù)號稱5000余余萬單就上市公公司國有股股達股份總總數(shù)的62%這一事事實來看，，大部分股股票為全民間接接持有至少少在法律上上是真實的的擬議中的國國有股減持持并變現(xiàn)為為社?；鸾穑锌赡苣苁蛊湓诮?jīng)經(jīng)濟上成為為事實中國的資本本市場如何何？中國的股東東又如何？？56如何將麥肯肯錫的管理理理論與與中國企業(yè)業(yè)的具體實實踐相結(jié)合合？我在過去的的文章中曾曾說，發(fā)達達經(jīng)濟中的的企業(yè)不可可能靠同時時在許多互互不相關(guān)的的行業(yè)中投投資獲得優(yōu)優(yōu)勢，因為為股東們能能利用資本本市場將其其投資多樣樣化。但在在發(fā)展中國國家，資本本市場不發(fā)發(fā)達，管理理水平低下下，也沒有有完善的法法律體系，，因此控股股公司能夠夠發(fā)揮一些些特殊作用用。我們越越來越覺得得，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與商業(yè)業(yè)環(huán)境息息息相關(guān)，過過去許多人人認為可以以將發(fā)達經(jīng)經(jīng)濟中制定定企業(yè)戰(zhàn)略略的方法直直接照搬到到新興經(jīng)濟濟中去，我我認為這是是不正確的的。哈佛佛商商學學院院教教授授波波特特1999年年7月月2日日接接受受中中國國學學者者訪訪談談。。在在回回答答““關(guān)關(guān)于于波波特特在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理領領域域發(fā)發(fā)明明的的許許多多分分析析工工具具在在中中國國如如何何使使用用””的的問問題題時時，，這這位位權(quán)權(quán)威威如如是是說說：：57我們們向向麥麥肯肯錫錫學學到到了了什什么么？？向麥麥肯肯錫錫學學到到的的是是————還沒有學到的的是——價值理念和以以價值為基礎礎的管理如何融入企業(yè)業(yè)文化系統(tǒng)的方法與與分析工具的的綜合運用如何接受技能能轉(zhuǎn)移大量的信息占占有和充分的的數(shù)據(jù)基礎如何獲取內(nèi)外外信息現(xiàn)有業(yè)務的分分析與判斷如何尋求創(chuàng)新新業(yè)務嚴謹?shù)牧鞒膛c與嚴格的標準準如何進入操作作層次58麥肯錫安排了了四項專題培培訓，

并沒沒有為項目小小組人員提供供專門的培訓訓麥肯錫工作方方法“七步成詩法法”“頭腦風暴法法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表表小組討論會演講技巧小組工作方式式項目管理技巧巧原定的項目小小組培訓課程價值管理人力資源管理理流程業(yè)績管理體系系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)經(jīng)營計劃流程程培訓各位已經(jīng)參加加的培訓提高效率加強合作作獲取技能能59麥肯錫的的程式看看似刻板板，卻有有其內(nèi)在在的思維維邏輯善于解解決決問題題的的能力力通通常是是縝縝密而而系系統(tǒng)化化思思維的的產(chǎn)產(chǎn)物，，任任何一一個個有才才之之士都都能能獲得得這這種能能力力。有有序序的思思維維工作作方方式并并不不會扼扼殺殺靈感感及及創(chuàng)造造力力，反反而而會助助長長靈感感及及創(chuàng)造造力力的產(chǎn)產(chǎn)生生。60分析工具具之一：：波士頓頓矩陣低高高相對市場場份額市場增長長低波士頓矩矩陣幫助助多種經(jīng)經(jīng)營的公公司確定定：哪些些產(chǎn)品宜宜于投資資，宜于于操縱哪哪些產(chǎn)品品以獲取取利潤，，宜于從從業(yè)務組組合中剔剔除哪些些產(chǎn)品，，從而使使業(yè)務組組合達到到最佳經(jīng)經(jīng)營成效效明星金牛問題瘦狗確定某單單位精確確的市場場實際占占有率。。該方法法可用于于分析產(chǎn)產(chǎn)品、企企業(yè)單位位或其他他要分析析的單位位。就每一個個要分析析的產(chǎn)品品或企業(yè)業(yè)單位收收集其年年銷售額額、年市市場增長長率及其其競爭對對手年銷銷售額的的數(shù)據(jù)計算相對對市場份份額即一一單位的的收益除除以其最最大競爭爭對手的的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單單位按相相對份額額和市場場增長率率標于矩矩陣上，，建立市市場增長長份額矩矩陣根據(jù)波士士頓關(guān)于于矩陣內(nèi)內(nèi)現(xiàn)金流流動和每每一象限限內(nèi)產(chǎn)品品/企業(yè)業(yè)單位業(yè)業(yè)績的假假設，對對公司業(yè)業(yè)務組合合進行評評估61分析工具具之一：：波士頓頓矩陣（（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長長相對市場場份額高增長、、高相對對份額。。處于產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的成長階段段。盡管管現(xiàn)金流流動性強強，卻可可能難以以滿足市場場迅速擴擴張的需需要。在成熟市市場階段段占主導導地位的的產(chǎn)品能能提供大大量現(xiàn)金，，可用于于投資明明星產(chǎn)品品和問題題產(chǎn)品若一個成成長中的的市場所所占相對對份額低低，意味味著現(xiàn)金流流動較差差，需相相當數(shù)量量的現(xiàn)金金以維持持份額。在在問題產(chǎn)產(chǎn)品上投投資可能能增加相相對份額額在緩慢成成長的市市場上的的低相對對份額產(chǎn)產(chǎn)品。由由于競爭地地位差，，其現(xiàn)金金流動慢慢，還常常常出現(xiàn)現(xiàn)負數(shù)。可可以考慮慮放棄該該產(chǎn)品，，把資金金轉(zhuǎn)而投投向問題產(chǎn)產(chǎn)品和明明星產(chǎn)品品62分析工具具之二：：通用電電氣矩陣陣缺乏無形形資產(chǎn)只有一些些無形資資產(chǎn)有關(guān)鍵無無形資產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)業(yè)吸吸引引力力中**高*憑借借現(xiàn)現(xiàn)有有資資產(chǎn)產(chǎn)的的競競爭爭地地位位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務新業(yè)務63麥肯錫依據(jù)通通用電氣矩陣陣，建議將招招商局目前業(yè)業(yè)務劃分為三三大類行業(yè)吸引力第一類業(yè)務行業(yè)吸引力很很大，而且招招商局擁有相相當資產(chǎn)和技技能等競爭優(yōu)優(yōu)勢石化貿(mào)易**蛇口房地產(chǎn)*招商局集團在在行業(yè)內(nèi)的競競爭能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)**散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航航運*****蛇蛇口房房地產(chǎn)產(chǎn)作為為招商商地產(chǎn)產(chǎn)的核核心可可逐步步由深深圳向向外發(fā)發(fā)展，，內(nèi)地地房地地產(chǎn)業(yè)業(yè)績不不佳，，應與與蛇口口地產(chǎn)產(chǎn)整合合以改改善業(yè)業(yè)績**石石化化貿(mào)易易可與與物流流業(yè)務務結(jié)合合起來來***銀銀行行、證證券和和保險險可以以在低低資本本投入入模式式下形形成個個人金金融服服務的的核心心業(yè)務務****交交通通基建建經(jīng)整整合獲獲取管管理權(quán)權(quán)可以以與港港口合合成基基礎行行業(yè)*****國國家家能源源船隊隊的形形成將將使這這一業(yè)業(yè)務的的重要要性明明顯提提高，，但有有一定定的未未來不不確定定性第二二類類業(yè)業(yè)務務市場場具具有有一一定定吸吸引引力力，，招招商商具具有有近近期期盈盈利利能能力力，，但但面面臨臨進進一一步步發(fā)發(fā)展展挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)第三三類類業(yè)業(yè)務務剩下下的的吸吸引引力力不不大大的的各各類類業(yè)業(yè)務務64謹慎慎進進入入市場場選擇擇性性成長長全力力奮奮斗斗保持持優(yōu)優(yōu)勢勢有限限收收獲獲選擇擇性性補充全面收獲獲有限擴充充或先撤退退減少少損損失失用通通用用電電氣氣矩矩陣陣進進行行業(yè)業(yè)務務組組合合管管理理（市市場場吸吸引引力力））高高中中低低（企企業(yè)業(yè)競競爭爭力力））通用用電電氣氣矩矩陣陣也也有有其其不不足足按照照GE的思思想想，，同同一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的企企業(yè)業(yè)只只有有自自身身實實力力的的不不同同，，而而不不存存在在外外部部環(huán)環(huán)境境的的區(qū)區(qū)別別，，事事實實上上具具體體企企業(yè)業(yè)層層次次上上的的外外部部環(huán)環(huán)境境與與整整個個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)層層次次上上的的外外部部環(huán)環(huán)境境是是不不同同的的。。該矩陣考考察的因因素大為為增加，，其中相相當一部部分要通通過主觀觀判斷。盡管選擇擇的內(nèi)外外部因素素較多，，但基本本上都是是資源和和環(huán)境的的因素，，沒有直直接體現(xiàn)現(xiàn)關(guān)系未未來長期期趨勢的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部能力力因素和和產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的特征征。65分析工具具之三：：市場吸吸引力矩矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長長率集中程度度（市場場領先者者份額））步驟估測每一一市場的的銷售增增長率估測每一一市場的的集中程程度將各市場場標于矩矩陣上作出詮釋釋矩陣的四四個象限限顯示了了相應