zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計

zzz大學(xué)xxx教育集團組織架構(gòu)、管理流程及人力資源發(fā)展方案設(shè)計

–項目建議書–

yyy管理咨詢

北京，2002年7月

引言

本項目方案是基于xxx集團提供的需求和介紹文件并經(jīng)過yyy與xxx集團高層經(jīng)理間的溝通而撰寫的，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系做準備。本項目方案簡述了yyy對本項目的初步理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟。 本項目方案中的內(nèi)容僅屬于初步的設(shè)想，尚需得到xxx的認可。yyy將很高興能與xxx集團就本項目進行進一步的討論。目錄 頁碼項目背景4

A1xxx教育集團背景5

A2xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述7

A3組織和流程——yyy的咨詢經(jīng)驗17

項目內(nèi)容與工作計劃37

C. 項目組織和擬參加本次項目主要成員簡介59D. 項目預(yù)算及其他事項 75咨詢方法與工具78A.項目背景A1.xxx教育集團背景xxx教育集團是國內(nèi)具有較大規(guī)模和實力的教育集團

zzz大學(xué)xxx教育集團依托于zzz大學(xué)及其附屬學(xué)校雄厚的教育資源，是zzz大學(xué)為適應(yīng)國家教育改革及社會發(fā)展的需要，更好的整合師大百年豐富的教育資源，促進師大產(chǎn)、學(xué)、研協(xié)調(diào)發(fā)展而設(shè)立的專門為基礎(chǔ)教育服務(wù)的機構(gòu)xxx教育發(fā)展的重點是基礎(chǔ)教育，xxx教育將以初中、高中這兩個學(xué)段，特別是高中學(xué)段作為發(fā)展的重中之重。zzz大學(xué)在培養(yǎng)中學(xué)教師方面，處于全國頂尖水平，豐富的教育和管理資源為xxx教育的發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)和廣闊空間，這一切將促使“xxx”成為中國發(fā)展基礎(chǔ)教育最具影響力的品牌zzz大學(xué)xxx教育集團以開闊的視野關(guān)注中國基礎(chǔ)教育的時代變革，堅守“人必須獲得自由、充分、和諧發(fā)展”的教育理念，以弘揚民族文化、傳播現(xiàn)代科學(xué)知識，服務(wù)教育，服務(wù)學(xué)生為宗旨，堅定不移地執(zhí)行黨的教育方針政策，按照既定的信念和目標(biāo)，實現(xiàn)追求，為培養(yǎng)和造就德、智、體、美全面發(fā)展的人才而努力陣容強大、水平一流的專家學(xué)者隊伍，對zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校從辦學(xué)方向、辦學(xué)特色、課程設(shè)置、教育科研到教育教學(xué)全過程進行全面有效的參與和指導(dǎo)，保證了zzz大學(xué)xxx教育集團附屬學(xué)校的穩(wěn)定性、規(guī)范性及其高起點和高品位zzz大學(xué)xxx教育集團既充分尊重教育規(guī)律，又順應(yīng)市場規(guī)律；在有效地整合、利用zzz大學(xué)現(xiàn)有教育資源的基礎(chǔ)上，通過靈活的辦學(xué)機制，形成以基礎(chǔ)教育為支柱，以信息產(chǎn)業(yè)、資本運營為兩翼的發(fā)展格局。集團爭取兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建起自己的學(xué)校網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)信息化管理，成為國內(nèi)較大規(guī)模和實力的教育集團A2.xxx教育集團管理現(xiàn)狀描述附屬學(xué)校發(fā)展中心來源于zzz大學(xué)的一個附屬民間機構(gòu)，又是xxx集團的一個部門附屬學(xué)校發(fā)展中心的主要了職責(zé)為：負責(zé)編輯附屬學(xué)校學(xué)報和簡訊負責(zé)組織專家對附屬學(xué)校進行科研指導(dǎo)和服務(wù)負責(zé)組織各類學(xué)科研討會現(xiàn)狀的描述附屬學(xué)校發(fā)展中心目前在日常的工作中更多地承擔(dān)了zzz大學(xué)的職能組織工作，較少涉及xxx的業(yè)務(wù)附屬學(xué)校發(fā)展中心沒有起到xxx集團對接、過渡師大資源的作用存在的問題方向一：xxx教學(xué)研究機構(gòu)組強附屬學(xué)校的教學(xué)、科研活動負責(zé)提升附屬學(xué)校的整體發(fā)展水平方向二：關(guān)系事業(yè)部負責(zé)集團對外關(guān)系協(xié)調(diào)工作研究、整合、協(xié)調(diào)、利用師大資源開拓、整合教育領(lǐng)域的其他可用資源可能的選擇學(xué)校服務(wù)中心作為xxx集團目前唯一的業(yè)務(wù)部門，在集團內(nèi)部具有關(guān)鍵作用負責(zé)為附屬18所合作學(xué)校提供教學(xué)培訓(xùn)、指導(dǎo)、評估服務(wù)現(xiàn)狀的描述至今未能形成一套完整的合作學(xué)校服務(wù)體系與合作學(xué)校間只是單向提供服務(wù)，缺乏主動性和互動性目前存在職責(zé)不清的現(xiàn)象：學(xué)校服務(wù)中心只負責(zé)合作辦學(xué)的服務(wù)工作，并不負責(zé)xxx自辦學(xué)校的事務(wù)，但目前并沒有執(zhí)行本部門的設(shè)置初衷存在的問題方向一：負責(zé)管理xxx集團全部附屬學(xué)校，提供各項教學(xué)、后勤服務(wù)及相關(guān)服務(wù)方向二：維持學(xué)校服務(wù)中心職責(zé)現(xiàn)狀不變，專注于管理合作學(xué)校，另成立機構(gòu)管理集團自辦學(xué)?？赡艿倪x擇行政人事中心主要負責(zé)xxx集團管理制度的貫徹執(zhí)行、人員考勤及行政后勤工作制定了非常詳細的人事規(guī)章制度，但是得不到執(zhí)行隨著集團的迅速發(fā)展，人事工作的作用日益顯現(xiàn)現(xiàn)狀的描述行政人事中心以集團內(nèi)部行政工作為主，人事功能弱化所制定的規(guī)章制度未能服務(wù)于集團內(nèi)部，執(zhí)行力度不夠隨xxx的迅速發(fā)展，人力資源管理的作用日益突顯，但是集團人力資源管理工作存在空白缺乏人才的聘用機制缺乏激勵機制缺乏績效考核機制缺乏集團統(tǒng)一的文化和共有價值觀存在的問題方向一：保持行政人事中心不變，強化人力資源管理職能，聘用專業(yè)人才負責(zé)方向二：將行政工作和人力資源管理工作分離可能的選擇投資中心心投資中心心負責(zé)集集團的融融資、調(diào)調(diào)研、投投資決策策及投資資控制部門正在在組建之之中，缺缺乏專業(yè)業(yè)人員，，由集團團孫總一一人承擔(dān)擔(dān)全部工工作現(xiàn)狀的描描述缺乏投資資、融資資、市場場研究、、行業(yè)分分析專業(yè)業(yè)人員，，缺乏對對高層投投資決策策的支持持公司缺乏乏投資決決策體系系，投資資決策存存在風(fēng)險險隱患存在的問問題方向一：：保持現(xiàn)有有職能、、引入專專業(yè)人才才方向二：：建立健全全投資決決策體系系可能的選選擇財務(wù)中心心為其它六六大部門門服務(wù)，，主要工工作為會會計記帳帳，業(yè)務(wù)務(wù)處理較較為簡單單正在建立立及規(guī)范范相關(guān)各各項管理理制度現(xiàn)狀的描描述存在的問問題建立相關(guān)關(guān)的財務(wù)務(wù)流程及及規(guī)章制制度建立預(yù)算算控制機機制，并并保證其其有效實實施建立成本本控制體體系實現(xiàn)財務(wù)務(wù)事前預(yù)預(yù)測、事事中控制制及事后后分析完善其審審批制度度，并加加強監(jiān)控控的執(zhí)行行力度可能的選選擇沒有建立立預(yù)算控控制制度度沒有制定定相關(guān)的的財務(wù)流流程及財財務(wù)規(guī)章章制度缺乏成本本控制財務(wù)審批批制度不不健全中國基礎(chǔ)礎(chǔ)教育網(wǎng)網(wǎng)對外是由由教育部部和北京京師范大大學(xué)合作作成立的的公司，，對xxx而言，作作用相當(dāng)當(dāng)于其IT部門主要的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍即收入入來源有有三大塊塊：資源源庫銷售售、校園園網(wǎng)建設(shè)設(shè)及網(wǎng)頁頁制作（（其中包包含廣告告）。銷銷售業(yè)績績不理想想，至今今未贏利利中基網(wǎng)雖雖是獨立立核算的的子公司司，但其其財務(wù)還還是由xxx集團統(tǒng)一一管理子公司共共有二十十六人，，但主要要的業(yè)務(wù)務(wù)人員約約十人，，資源力力量弱于于競爭對對手現(xiàn)狀的描描述本公司定定位不明明，對發(fā)發(fā)展前景景無整體體規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍圍狹窄，，無開拓拓性，缺缺乏贏利利來源與xxx集團的利利益關(guān)系系不明確確，缺乏乏財務(wù)自自主權(quán)技術(shù)力量量及人力力資源薄薄弱，尚尚未形成成核心競競爭力存在的問問題方向一：：xxx的IT支持部門門負責(zé)xxx集團總部部的信息息化建設(shè)設(shè)方向二：：教育軟軟件開發(fā)發(fā)中心聯(lián)合合作作伙伴共共同開發(fā)發(fā)教育資資源軟件件方向三：：xxx的信息中中心負責(zé)xxx集團總部部的信息息化建設(shè)設(shè)負責(zé)xxx下屬學(xué)校校的信息息化建設(shè)設(shè)建立集團團的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源體體系可能的選選擇培訓(xùn)中心心業(yè)務(wù)主要要涉及對對教師及及中小學(xué)學(xué)生的培培訓(xùn)，其其產(chǎn)品———培訓(xùn)訓(xùn)服務(wù)具具有一定定的市場場競爭力力目前處在在生存與與發(fā)展的的銜接期期，主要要的困難難在于宣宣傳力度度不夠，，銷售渠渠道不暢暢通有明確的的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展方向向，對前前景有較較好地規(guī)規(guī)劃內(nèi)部管理理較好，，但與其其他部門門的業(yè)務(wù)務(wù)溝通則則較多地地利用私私人關(guān)系系進行業(yè)務(wù)尚未未形成一一定的規(guī)規(guī)模現(xiàn)狀描述述缺乏一定定的管理理流程來來保證與與xxx其他部門門間的溝溝通對銷售渠渠道缺乏乏一定的的策劃缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的決策策機制和和完整的的監(jiān)控體體系。存在問題題建立xxx集團對下下級分公公司的管管理監(jiān)控控流程，，和集團團各機構(gòu)構(gòu)建立溝溝通機制制在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上策策劃其渠渠道銷售售策略建立該機機構(gòu)決策策機制和和內(nèi)部監(jiān)監(jiān)控體系系可能的選選擇通過針對對xxx教育集團團的訪談?wù)?，我們們對企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀有了了一個基基本的認認識總經(jīng)理的的管理幅幅度過大大，組織織過于扁扁平化集團缺少少為高層層決策提提供支持持必要的的研究、、參謀部部門部門設(shè)立立不明，，部門間間職能有有些混淆淆不清，，業(yè)務(wù)中中一些重重要職能能沒有專專門的執(zhí)執(zhí)行部門門部門之間間缺乏溝溝通機制制，不能保證證彼此間間信息共共享集團缺乏乏投資、、融資決決策體系系集團財務(wù)制度度及流程程缺乏規(guī)規(guī)范性，，沒有系系統(tǒng)的財財務(wù)預(yù)算算制度集團缺乏乏人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略，缺乏大大量的專專業(yè)化人人才集團缺乏乏人員考考核、聘聘用和激激勵機制制集團缺乏乏統(tǒng)一的的企業(yè)文文化和共共有的價價值觀集團缺乏乏固定的的管理流流程，管管理存在在較大的的隨意性性xxx教育集團團希望邀邀請專業(yè)業(yè)咨詢公公司進行行集團組組織機構(gòu)構(gòu)和管理理流程的的再設(shè)計計，提升升企業(yè)管管理平臺臺，支撐撐集團業(yè)業(yè)務(wù)的飛飛速發(fā)展展通過本次次咨詢，，達到以以下目的的：通過對集集團外部部環(huán)境和和內(nèi)部資資源的診診斷明確確集團未未來發(fā)展展戰(zhàn)略，，以培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展展集團核核心能力力為中心心，擬定定與xxx集團未來來發(fā)展相相適應(yīng)的的企業(yè)管管理模式式設(shè)計與xxx集團未來來發(fā)展目目標(biāo)相適適應(yīng)的組組織架構(gòu)構(gòu)、管理理流程和和人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略建立與xxx集團未來來發(fā)展相相適應(yīng)的的企業(yè)共共有文化化和統(tǒng)一一價值觀觀xxx集團進行行企業(yè)管管理變革革，并提提供管理理培訓(xùn)基于對自自身能力力的合理理估計，，yyy有信心幫幫助xxx集團完成成上述任任務(wù)A3.組織和流流程－yyy咨詢經(jīng)驗驗關(guān)鍵影響響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運組織工作作的重要要性在提提高發(fā)展的市市場環(huán)境境戰(zhàn)略改變變的節(jié)奏奏日益加加快持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢經(jīng)常根根植于獨獨特的組組織能力力發(fā)展的競競爭對手手許多企業(yè)業(yè)掌握了了制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略的能能力驅(qū)動變革革仍是““被忽視視的藝術(shù)術(shù)”23557745設(shè)計方案案幫助實施施變革企業(yè)需要要的咨詢詢服務(wù)在在組織事事務(wù)與變變革管理理方面提提供幫助助的要求求增加核心框架架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的的組織來來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能能遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式式關(guān)鍵工作作設(shè)計的杠杠桿變革板變革三角角形議程/綱要設(shè)定方向向形成結(jié)構(gòu)構(gòu)自下而上上的進行行動力因素素績效管理理溝通遠景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施解決問題題的流程程人力發(fā)展展“高效能能(績優(yōu)優(yōu)）公司司（HPO））”的成功因因素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進行行變革？？變革的進進程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠景景來建立立競爭激烈烈、以績績效驅(qū)動動的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力通過簡化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來調(diào)調(diào)整以行業(yè)專專業(yè)技能能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過完善善的人力力系統(tǒng)來來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公公司（HPO））”的成功因因素由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈地追追求前瞻性的的戰(zhàn)略/遠景景來建立競爭激烈、以以績效驅(qū)動的的環(huán)境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都有的極極高的績效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高層工工作團隊能夠透徹了解解業(yè)務(wù)的微觀觀層面執(zhí)著地堅持簡簡單的、清晰晰的成功尺度度—不僅僅僅是財務(wù)的的由于“害怕失失敗”而不斷斷追求更高的的效率時刻不忘成為為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追追求贏利與增增長核心業(yè)務(wù)矢志志不渝的守衛(wèi)衛(wèi)者了解行業(yè)內(nèi)部部是如何運作作的、目標(biāo)客客戶群想要什什么、競爭對對手會做什么么—以及所所有這些可能能如何變化緊張的的工作作節(jié)奏；時刻刻保持警覺真正負起責(zé)任任——尤其是是高層積極從錯誤或或低效中學(xué)習(xí)習(xí)績效稍有滑落落就會改變你你的職業(yè)生涯涯成員們感到身身為成功企業(yè)業(yè)的一分子本本身就是一種種獎勵“績優(yōu)公司（（HPO）”的成功因素（續(xù)）通過簡化結(jié)構(gòu)構(gòu)與核心流程程來調(diào)整以行業(yè)專業(yè)技技能為基礎(chǔ)通過完善的人人力系統(tǒng)來激激活組織權(quán)威、責(zé)任、、及績效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡單單而有效整個公司個單單位的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管管理流程相似似關(guān)鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關(guān)鍵管理理流程日程及及經(jīng)常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種本本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先的功能性技技能支持其戰(zhàn)戰(zhàn)略重視在運作中中建設(shè)公司技技能公司關(guān)鍵管理理流程被看作作是真正的競競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官官清晰地關(guān)注績績效與激勵——成功的的建立財富的的長期計劃被被認為很關(guān)鍵鍵管理流程確保保領(lǐng)導(dǎo)者時刻刻注意下面2-3層中作作出關(guān)鍵貢獻獻的人員員工評審——最好的人人/團隊在最最關(guān)鍵/急需需的工作中“人員素質(zhì)””是最重要的的“績優(yōu)公司（（HPO）”的績效與授權(quán)權(quán)關(guān)注績效的、、自上而下驅(qū)驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、、授權(quán)的并自自負其責(zé)的組組織等級制的、命命令與控制導(dǎo)導(dǎo)向的的、““entitled”的組織以行動為驅(qū)動動力的、承諾諾與授權(quán)的組組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公公司的道路未能成功貫徹徹績效倫理的的公司所經(jīng)歷歷的道路7-S框架需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景改進組織績效效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)方式式重新定位后貫串所有人的的重大變革結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織織的更高的一一致性集權(quán)小的控制跨度度，眾多的層層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)應(yīng)變化的或復(fù)復(fù)雜的環(huán)境，，或更積極地地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略略指導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)品的的/市場區(qū)割割的）3、快速的技技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)術(shù)員工，以追追求知識的經(jīng)經(jīng)濟性分散化的任務(wù)務(wù)隊伍，以追追求專注、進進取心4、削減成本本只在整合是十十分必要的那那些層級上集集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)構(gòu)；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動承諾的能能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領(lǐng)域域的領(lǐng)導(dǎo)團隊隊受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據(jù)公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應(yīng)商、、工會變革三角形需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一線績效效的改進一個單位一個個單位地，團團隊導(dǎo)向地解解決問題最高管理層營運1、自上而下下地設(shè)定方向向流程設(shè)計、設(shè)設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)發(fā)動以新的突破業(yè)業(yè)績的方式聯(lián)聯(lián)系活動與信信息自下而上的績績效改進自上而下地設(shè)設(shè)定方向/形形成文化核心流程再設(shè)設(shè)計三個維度的平平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠遠景顧客/股東/員工三位一一體清晰的業(yè)績目目標(biāo)具備業(yè)績上的的勝利建造必要的知知識與技能擴展的期望了解不連貫性性清晰地理解所所建立的流程程消除舊的系統(tǒng)統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程程維度過度依賴造成成的潛在風(fēng)險險缺乏承諾責(zé)任混淆喪失信心力量不夠?qū)Ｗ⒆⒈还芾韺雍鲆曇暬虻凸绬适Я丝缏毮苣艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的的技能與能力力5種業(yè)績變革革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程程驅(qū)動的問題題解決（服從從）分權(quán)的機會驅(qū)驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適適應(yīng)性改進跨職能的流程程再造自上而下的技技能驅(qū)動的建建造/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組組合適的時機迫切需要步進進式變革”按資論賞““的文化有變革準備的的、彈性組織織接近理論極限限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再再造需要競爭優(yōu)勢勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的的）推進到每個團團隊；較典型的，如如對質(zhì)量、成成本的高要求求持續(xù)改進更快、更便宜宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢動力因素需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施雄心勃勃的、、可測量的目目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中新的心智模式式新的技能、行行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息息流管理期望鼓勵行動管理者角色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開開發(fā)者共識的創(chuàng)造者者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’’sadvocator]團隊基礎(chǔ)的原原則團隊基礎(chǔ)有意義的目的的清晰的業(yè)績目目標(biāo)界定清晰的工工作途徑技能互補小規(guī)模相互負責(zé)教練與團隊隊開發(fā)者B.項項目內(nèi)內(nèi)容與工作作計劃項目的主要目標(biāo)是對xxx集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織織機構(gòu)和管管理流程進進行分析,并提出具體管理設(shè)計方方案項目目標(biāo)通過外部分分析和內(nèi)部部診斷，明明確xxx集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，現(xiàn)有有企業(yè)關(guān)鍵鍵流程和核核心業(yè)務(wù)在明確企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)上上，進行組組織機構(gòu)的的設(shè)計，核核心流程的的優(yōu)化和人人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的制定為xxx集團管理變變革的實施施提供培訓(xùn)訓(xùn)yyy建議此次管管理咨詢項項目分為三三個階段外部分析與與內(nèi)部診斷斷組織機構(gòu)管管理流程設(shè)設(shè)計人力資源發(fā)發(fā)展規(guī)劃公司組織策策略及組織織結(jié)構(gòu)建議議職責(zé)范圍和和報告關(guān)系系主要管理流流程人力資源發(fā)發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵績效評評估指標(biāo)績效考核體體系和管理理人員激勵勵機制行業(yè)趨勢分分析外部環(huán)境分分析行業(yè)關(guān)鍵成成功要素（（KSF）分析公司全面診診斷公司核心能能力/資源源審計明確集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略組織設(shè)計和和人力資源源發(fā)展戰(zhàn)略略的制定需需要明確企企業(yè)的外部部環(huán)境、內(nèi)內(nèi)部資源和和企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略（1）項目內(nèi)容項目方法-A：外部分析階段結(jié)果1了解相關(guān)行行業(yè)國家政政策的趨向向及其對xxx的影響了解競爭對對手可能對對xxx造成的威脅脅借鑒國外同同業(yè)成功經(jīng)經(jīng)驗內(nèi)部訪談集團管理層層訪談職能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)訪談集團員工訪訪談外部訪談行業(yè)主管部部門訪談行業(yè)專家訪訪談問卷調(diào)查研討會案頭研究/數(shù)據(jù)庫SWOT分析基準分析（（Benchmarking））行業(yè)分析（（行業(yè)存量量、發(fā)展速速度、預(yù)計計投資、發(fā)發(fā)展趨勢））政策分析（（相應(yīng)行業(yè)業(yè)國家政策策，包括支支持或限制制趨向、可可能采取的的措施等））主要競爭對對手分析（（技術(shù)、人人員、規(guī)模模、優(yōu)劣勢勢）國外同業(yè)最最佳實踐分分析組織設(shè)計和和人力資源源發(fā)展戰(zhàn)略略的制定需需要明確企企業(yè)的外部部環(huán)境、內(nèi)內(nèi)部資源和和企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略（2）項目內(nèi)容項目方法階段結(jié)果-B：內(nèi)部診斷1內(nèi)部訪談公司管理層層訪談職能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)訪談公司員工訪訪談問卷調(diào)查業(yè)務(wù)組合分分析SWOT分析GAP分析了解xxx集團業(yè)務(wù)組組成和發(fā)展展?fàn)顩r了解xxx集團的戰(zhàn)略略資源條件件及其對未未來戰(zhàn)略的的支持和限限制能力了解xxx集團現(xiàn)有人力力資源狀況了解xxx集團的核心能能力集團發(fā)展歷史史（沿革、核核心管理層的的形成、重大大事件等）集團戰(zhàn)略集團組織結(jié)構(gòu)構(gòu)集團現(xiàn)有管理理流程集團專有技術(shù)術(shù)/競爭優(yōu)勢勢集團整體財務(wù)務(wù)狀況（歷年年銷售額、利利潤、投資、、現(xiàn)金流量等等）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計的目的是為為了更好地實實現(xiàn)公司戰(zhàn)略略，這就需要要研究公司總總部和下屬業(yè)業(yè)務(wù)部門之間間的關(guān)系項目內(nèi)容項目方法集團各部門的的戰(zhàn)略作用實施戰(zhàn)略過程程，集團各部部門的權(quán)限功能職責(zé)描述述明確在現(xiàn)階段段戰(zhàn)略條件下下，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的側(cè)重重順序：業(yè)務(wù)組合地域分布功能協(xié)調(diào)研討會重點訪談內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果對集團各部門門間的關(guān)系形形成統(tǒng)一認識識明確為了實施施戰(zhàn)略、各機機構(gòu)需要的權(quán)權(quán)力和必須承承擔(dān)的職責(zé)解決業(yè)務(wù)和指指揮支撐功能能之間的相互互關(guān)系明確組織設(shè)計計時側(cè)重因素素的次序-A：組織模式設(shè)計計2xxx集團組織管理理體系構(gòu)建概概述xxx集團組織設(shè)計計需要貫徹以以戰(zhàn)略導(dǎo)向為為核心的一系系列基本原則則精于高效原則則在保證公司任任務(wù)完成的前前提下，應(yīng)力力求做到機構(gòu)構(gòu)簡練，人員員精干，管理理效率高權(quán)責(zé)利對等原原則公司每一管理理層次、部門門、崗位的責(zé)責(zé)任、權(quán)力和和激勵都要對對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則則組織設(shè)計應(yīng)高高保證公司以以統(tǒng)一的形象象面對顧客，，并滿足顧客客需要有效管理幅度度原則管理人員直接接管理的下屬屬人數(shù)應(yīng)在合合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)環(huán)境的變化能能夠作出及時時、充分的反反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理理的效率和集集團目標(biāo)、任任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)起到應(yīng)有的的作用管理明確原則則避免多都指揮揮和無人負責(zé)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心心的組織設(shè)計計以公司戰(zhàn)略取取向決定組織織結(jié)構(gòu)和功能能的設(shè)置，而而組織的設(shè)計計應(yīng)保證戰(zhàn)略略的有效實施施方法在明確戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，依依據(jù)合適的組組織模式設(shè)計計組織結(jié)構(gòu)項目內(nèi)容項目方法集團機構(gòu)設(shè)置置方案部門設(shè)置部門職能崗位描述人員編制業(yè)務(wù)單元設(shè)置置方案部門設(shè)置部門職能案頭研究場景分析頭腦風(fēng)暴討論基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果設(shè)置集團的部部門結(jié)構(gòu)明確集團部門門的職責(zé)和崗崗位選擇代表性的的業(yè)務(wù)單位，，設(shè)計與集團團相適應(yīng)的基基本結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)責(zé)-B：部門設(shè)置2部門作為具體體的職能單位位，是貫徹并并完成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的保證表明公司設(shè)置置該部門的主主要目的以及及各部門負責(zé)責(zé)事項通過部門職責(zé)責(zé)的分解設(shè)立立不同的小組組，各小組完完成相對完整整的工作職能能確定各小組具具體工作職責(zé)責(zé)，以便進一一步確定小組組內(nèi)各崗位職職責(zé)以財務(wù)中心為為例部門職能說明明：會計核算資金管理財務(wù)分析與計計劃部門組織機構(gòu)構(gòu)：財務(wù)分析計劃劃資金管理會計核算財務(wù)中心主要負責(zé)帳務(wù)務(wù)處理、納稅稅申報、銀行行/現(xiàn)金出納納，報表的編編制，以及其其他相關(guān)財務(wù)務(wù)支持等方面面的工作主要負責(zé)融資資、對外擔(dān)保保，資金管理理報表的統(tǒng)計計、分析工作作，建立和保保持與銀行客客戶的良好合合作關(guān)系等主要負責(zé)財務(wù)務(wù)預(yù)算的編制制、財務(wù)預(yù)算算的匯總，日日常財務(wù)報表表的收集與分分析，以及公公司的部門費費用預(yù)算、高高管人員費用用管理等舉例職務(wù)說明書是是集團部門各各級管理內(nèi)容容的具體表現(xiàn)現(xiàn)崗位職責(zé)是該該部門總體職職責(zé)的細化，，是是指導(dǎo)部部門內(nèi)所有崗崗位員工努力力完成部門任任務(wù)的具體內(nèi)內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是是該崗位開展展工作的前提提條件，也是是部門權(quán)限限和責(zé)任在該該崗位的分解解與上中下級溝溝通表明該崗崗位在本部門門系統(tǒng)中所處處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)標(biāo)表明公司對對該崗位最關(guān)關(guān)注的工作內(nèi)內(nèi)容，它建立立在部門考核核指標(biāo)基礎(chǔ)上上崗位資格與技技能要求是能能完成該崗位位各項工作的的最低要求職業(yè)發(fā)展是該該崗位可以向向本部門或其其它部門晉升升的職位舉例還要針對xxx集團教育產(chǎn)業(yè)業(yè)的特點，設(shè)設(shè)計和優(yōu)化關(guān)關(guān)鍵流程項目內(nèi)容項目方法梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程之間存存在的沖突形成常規(guī)業(yè)務(wù)務(wù)的操作流程程，明確部門門之間關(guān)系投資管理決策策管理系統(tǒng)學(xué)校管理系統(tǒng)統(tǒng)研討會重點訪談頭腦風(fēng)暴案頭研究基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果投資管理市場研究信息息管理投資決策管理理學(xué)校管理師資培訓(xùn)教學(xué)研究教學(xué)質(zhì)量評估估-C：關(guān)鍵流程2關(guān)鍵流程的識識別企業(yè)能否實現(xiàn)現(xiàn)他的使命或或者目標(biāo)，關(guān)關(guān)鍵還是要落落實到流程的的執(zhí)行上。應(yīng)應(yīng)該給每個““關(guān)鍵流程““制定相應(yīng)的的“流程經(jīng)理理”或者“流流程所有者””。正確的關(guān)鍵流流程識別增值的流程、、非增值的流流程部門內(nèi)部的流流程、跨職能能部門的流程程能產(chǎn)生收入的的流程、不能能產(chǎn)生收入的的流程錯誤的關(guān)鍵流流程識別能夠為自身業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值值能為一些增值值的流程創(chuàng)造造各種資源，，作為這些增增值的輸入對其他核心流流程有統(tǒng)率作作用方法關(guān)鍵流程的優(yōu)優(yōu)化消除非增值活活動簡化過量程序序消除不必要等等待避免反復(fù)流程任務(wù)自動動化自動化簡單和和程序化強的的工作信息的采集與與傳輸資料的分析任務(wù)整合整合同一崗位位承擔(dān)多項工工作各部門整合與分支進行整整合增加環(huán)節(jié)企業(yè)用以規(guī)避避風(fēng)險的關(guān)鍵鍵點企業(yè)用以強化化控制的關(guān)鍵鍵點有利于提升員員工及客戶滿滿意度的流程程環(huán)節(jié)簡化活動簡化過于復(fù)雜雜的表格簡化過于復(fù)雜雜的系統(tǒng)簡化過于專業(yè)業(yè)分工的程序序簡化復(fù)雜的溝溝通形式重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)復(fù)、提升效率率的環(huán)節(jié)調(diào)整整可以縮短時間間、降低成本本的環(huán)節(jié)調(diào)整整方法人力資源體系系的設(shè)計必須須以公司戰(zhàn)略略為核心，同同時結(jié)合公司司內(nèi)部要求和和外部人力資資源市場狀況況項目內(nèi)容項目方法市場薪酬水平平（固定工資資、福利、獎獎金或提成等等）構(gòu)成分析析現(xiàn)有的薪酬激激勵和業(yè)績評評價體系分析析確定公司職級級序列確定員工收入入構(gòu)成（固定定工資、福利利等）各部分的比例例和數(shù)量公司總體薪酬酬規(guī)模估算內(nèi)部訪談外部調(diào)查內(nèi)部問卷重點訪談基準研究（Benchmarking）階段結(jié)果國內(nèi)同行業(yè)不不同管理階層層員工的薪酬酬結(jié)構(gòu)國內(nèi)同行業(yè)考考核激勵考慮慮的主要指標(biāo)標(biāo)xxx集團業(yè)績評價價的有利和限限制因素確定xxx集團的職級序序列確定薪酬體系系-A：人力資源發(fā)展展規(guī)劃3人力資源管理理過程舉例分析方法：海海氏職務(wù)分析析法職務(wù)相對貢獻獻職務(wù)所承擔(dān)的的責(zé)任解決問題的能能力知識技能管理技巧溝通交往能力力專業(yè)知識、專專業(yè)經(jīng)驗和實實際方法思維環(huán)境：職職務(wù)所處環(huán)境境對擔(dān)任職務(wù)務(wù)人員的思維維設(shè)置的限制制思維難度：職職務(wù)需要擔(dān)任任者進行創(chuàng)造造思維的程度度大小職務(wù)責(zé)任可能能造成的經(jīng)濟濟后果職務(wù)對結(jié)果的的作用行動的自由度度方法針對不同對象象，具體規(guī)劃劃考核指標(biāo)，，并制定可行行的執(zhí)行方案案項目內(nèi)內(nèi)容項目方方法目標(biāo)體體系的的建立立關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）確定業(yè)績考考核流流程設(shè)設(shè)計業(yè)績考考核的的組織織和溝溝通/實施施方案案重點訪訪談基準研研究（（Benchmarking））案頭研研究階段結(jié)結(jié)果確定各各崗位位的關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)設(shè)計各各崗位位的績績效指指標(biāo)清清單確定各各崗位位績效效指標(biāo)標(biāo)根據(jù)各各崗位位的工工作職職責(zé)確確定各各崗位位對員員工能能力的的要求求設(shè)計員員工績績效評評估表表編制績績效考考核實實施手手冊-B：考核體體系與與實施施方案案3績效管管理模模型公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績績效目目標(biāo)短期目目標(biāo)長期目目標(biāo)確認績績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流流程克服績績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流流程評估與與監(jiān)控控平衡記記分卡卡意外報報告行動計計劃指導(dǎo)與與激勵勵員工評評估激勵制制度將企業(yè)業(yè)經(jīng)營營方向向轉(zhuǎn)換換為績績效標(biāo)標(biāo)準啟動實實現(xiàn)績績效標(biāo)標(biāo)準的的行動動根據(jù)績績效標(biāo)標(biāo)準監(jiān)監(jiān)控什么是是我們們的障障礙？？運用績績效管管理影影響員員工行行為確定經(jīng)經(jīng)營方方向方法關(guān)鍵績績效指指標(biāo)（（KPI）關(guān)鍵績績效指指標(biāo)必必須具具有以以下特特點:與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的聯(lián)聯(lián)系指標(biāo)是是否能能和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)相相吻合合?可控性性結(jié)果是是否能能在職職責(zé)范范圍內(nèi)內(nèi)可控控?可實施施性是否能能采取取行動動以提提高績績效?簡明性性指標(biāo)是是否簡簡單并并能被被清楚楚的理理解?可信性性指標(biāo)是是否難難以操操縱?整合性性指標(biāo)是是否能能有機機地將將整個個組織織聯(lián)系系起來來?可衡量量性指標(biāo)是是否能能量化化?與整個個指標(biāo)標(biāo)體系系一致致相關(guān)指指標(biāo)是是否有有沖突突？方法員工績績效評評估表表樣表表舉例項目工工作提提交成成果《xxx集團管管理模模式和和體系系》《主要要部門門及主主要崗崗位設(shè)設(shè)計及及職責(zé)責(zé)描述述》《工作作分析析與職職位評評估》》《業(yè)務(wù)務(wù)流程程現(xiàn)狀狀描述述》《目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程程設(shè)計計》《業(yè)務(wù)務(wù)流程程優(yōu)化化方案案》組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和管理理流程程設(shè)計計《xxx集團人人力資資源發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃》》《員工工招聘聘體系系設(shè)計計》《員工工培訓(xùn)訓(xùn)與發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃》》《薪酬酬管理理體系系設(shè)計計》《績效效考評評體系系設(shè)計計》《激勵勵機制制體系系設(shè)計計》人力資資源發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃項目實實施時時間安安排示示意圖圖（預(yù)預(yù)計九九周））周月1123456789101112項目內(nèi)內(nèi)容項目啟啟動會會23階段一一階段二二階段三三外部分分析內(nèi)部診診斷關(guān)鍵流流程組織模模式設(shè)設(shè)計部門設(shè)設(shè)計人力資資源發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃考核體體系與與實施施方案案中期報報告最終報報告項目啟啟動會會E.咨咨詢詢方法法與工工具簡簡介行業(yè)分分析：：S-C-P分分析行為C績效P結(jié)構(gòu)S行業(yè)企業(yè)技術(shù)突突破本行業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)相關(guān)技技術(shù)社會變變化人口統(tǒng)統(tǒng)計規(guī)規(guī)律政策變變化國內(nèi)國際……需求替代產(chǎn)產(chǎn)品可可獲得得性產(chǎn)品差差異性性增長率率變動性性/周周期性性供給生產(chǎn)商商集中中度進口競競爭生產(chǎn)商商多樣樣性固定/可變變成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能運運用科技機機遇供給曲曲線進入/退出出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈鏈上游供供應(yīng)商商議價價能力力顧客議議價能能力信息市市場失失靈垂直市市場失失靈營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝離縱向整合前向/后向向整合縱向合資企企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流流程R&D組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展技術(shù)革新的的能力企業(yè)外部變化行業(yè)分析：：S-C-P分析(案例分析析)績效模式P行業(yè)結(jié)構(gòu)S需求液化石油氣氣市場有近近十年的快快速增長由于增長過過快，在中中國形成供供不應(yīng)求的的局面民用氣占總總消費量的的結(jié)構(gòu)比在在上升，工工業(yè)用氣不不僅結(jié)構(gòu)比比下降，而而且絕對量量也在減少少汽車用氣量量從無到有有，潛力較較大煤制氣由于于環(huán)保原因因正在被逐逐步取代天然氣是最最理想的替替代品供給國際市場呈呈現(xiàn)供大于于求的局面面國內(nèi)產(chǎn)能遠遠不能滿足足需求，進進口量已超超過50%進口商主要要分布在東東南沿海國產(chǎn)氣主要要由煉廠提提供，但地地域分布不不均衡進口氣價格格較高，且且價格不穩(wěn)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整整合度低國際油氣市市場集中度度高，合謀謀行為頻繁繁，侃價能能力高隨著一級批批發(fā)市場集集中度降低低，下游環(huán)環(huán)節(jié)的侃價價地位在提提升客戶規(guī)模較較小，分布布比較離散散市場營銷主要依靠價價格競爭，，缺乏其他他營銷手段段銷售價格的的制定主要要依靠采購購價，并最最終在很大大程度上受受國際價格格的影響各企業(yè)的采采購價差異異不大受國產(chǎn)氣的的擠壓，企企業(yè)進入受受地域限制制在各各企企業(yè)業(yè)的的有有效效半半徑徑的的交交叉叉地地帶帶展展開開激激烈烈競競爭爭產(chǎn)能能變變化化煉油油廠廠生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力閑閑置置較較多多各企企業(yè)業(yè)不不斷斷增增大大庫庫容容，，以以緩緩解解采采購購價價的的波波動動國際際大大型型貿(mào)貿(mào)易易商商進進入入中中國國縱向向整整合合不斷斷向向下下游游環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)延延伸伸一級級市市場場目目前前的的利利潤潤水水平平較較高高利潤潤受受國國際際價價格格波波動動、、企企業(yè)業(yè)的的庫庫容容影影響響極極大大附加加值值較較低低，，每每個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)靠靠買買賣賣價價差差盈盈利利，，利利潤潤的的支支撐撐不不足足企業(yè)行為C行業(yè)業(yè)分分析析：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略三三角角形形（（3C））客戶供應(yīng)商分銷商競爭者企業(yè)客戶戶分分析析理解解客客戶戶的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)和和購購買買流流程程理解解客客戶戶的的行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和運運動動規(guī)規(guī)律律分別別對對客客戶戶總總體體和和各各類類客客戶戶進進行行收收益益/價價格格分分析析確定定最最佳佳細細分分市市場場競爭爭者者分分析析識別別現(xiàn)現(xiàn)存存/可可能能的的競競爭爭對對手手理解解競競爭爭對對手手的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)分析析為為客客戶戶所所提提供供的的價價值值供應(yīng)應(yīng)商商分分析析理解解供供應(yīng)應(yīng)商商的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)和和成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)理解解客客戶戶的的行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)評價價供供應(yīng)應(yīng)商商對對企企業(yè)業(yè)和和競競爭爭對對手手的的議議價價能能力力和和動動機機企業(yè)業(yè)（（內(nèi)內(nèi)部部））分分析析按照照細細分分市市場場評評估估價價值值號號召召力力深入入理理解解自自身身業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，明明確確各各個個階階段段的的成成本本和和增增值值狀狀況況理解解產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)在在技技術(shù)術(shù)、、流流程程等等方方面面所所受受的的限限制制評價價核核心心技技能能評價價進進行行變變革革的的就就緒緒程程度度，，包包括括總總體體上上的的和和針針對對關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)域域的的確確定定最最佳佳細細分分市市場場客戶戶分分析析理解解分分銷銷商商的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)理解解分分銷銷商商的的行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)理解解供供應(yīng)應(yīng)商商對對分分銷銷商商以以及及分分銷銷商商對對客客戶戶的的議議價價能能力力和和動動機機內(nèi)部部診診斷斷7S框框架架技能戰(zhàn)略價值觀組織架構(gòu)人力資源運營系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優(yōu)秀的業(yè)績組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數(shù)人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結(jié)果是組織所期望的一系列一致的、聯(lián)貫的的行動，旨在取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢組織架構(gòu)反映了部門設(shè)置情況、報告關(guān)系、以及工作如何劃分和整合日常業(yè)務(wù)流程與程序領(lǐng)導(dǎo)層整體的行為方式，包括分權(quán)/集權(quán)、象征性行動、時間和注意力的分配組織中的人員構(gòu)成情況內(nèi)部部診診斷斷：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理診診斷斷預(yù)算算計計劃劃基于于預(yù)預(yù)測測的計計劃劃面向向外外部部的計計劃劃戰(zhàn)略略管管理理戰(zhàn)略略決決策策的有有效效性性階段段價值值體體系系第一一階階段段平衡衡預(yù)預(yù)算算與與進進度度年度度預(yù)預(yù)算算注重重功功能能第二二階階段段預(yù)測測未未來來多年年度度預(yù)預(yù)算算差距距分分析析靜態(tài)態(tài)資資源源分分配配第三三階階段段戰(zhàn)略略性性思思考考情景景分分析析與與競競爭爭評評估估評價價備備選選戰(zhàn)戰(zhàn)略略動態(tài)態(tài)資資源源分分配配第四四階階段段創(chuàng)造造未未來來良好好的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架戰(zhàn)略略性性的的關(guān)關(guān)注注組組織織普遍遍的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考能能力力強有有力力的的管管理理流流程程支持持性性的的價價值值體體系系和和氛氛圍圍業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷分銷服務(wù)來源成熟度專利產(chǎn)品/流程

選擇功能實體特性美學(xué)特性質(zhì)量集成原材料產(chǎn)能布局采購零部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售人員包裝品牌渠道整合度庫存?zhèn)}儲運輸質(zhì)保速度提供者價格戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：致致勝勝三三角角形形運營營戰(zhàn)略略組織織使命命遠景景目標(biāo)標(biāo)三年年目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合競爭爭要要素素核心心技技能能資本本運運作作ROI分析析監(jiān)控控體體系系運作作計計劃劃管理理體體系系及及流流程程人員員考考核核與與激激勵勵技術(shù)術(shù)管管理理營銷銷管管理理生產(chǎn)產(chǎn)管管理理財務(wù)務(wù)管管理理采購購管管理理項目目管管理理組織織構(gòu)構(gòu)架架權(quán)責(zé)責(zé)描描述述人員員招招聘聘及及培培養(yǎng)養(yǎng)團隊隊建建設(shè)設(shè)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：遠遠景景規(guī)規(guī)劃劃競爭領(lǐng)域資源需求競爭角色可持續(xù)競爭優(yōu)勢階段1階段2階段3階段4遠景戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略三三維維模模型型如何競爭何時競爭在哪里競爭行業(yè)細分市場區(qū)域市場戰(zhàn)略的時間展開業(yè)務(wù)組合競爭要素核心能力控制手段遵循游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則單一細分市場跨細分市場建立/追求獨特競爭優(yōu)勢做得更多更好重新細分市場在整個行業(yè)范圍發(fā)掘獨特優(yōu)勢戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：不不確確定定下下的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略123可了了解解到到什什么么分析析手手段段前景景清清晰晰明明顯顯有幾幾種種可可能能的的前前景景前景景有有一一定定變變化化范范圍圍前景景不不明明確確對確確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略足足夠夠精精確確的的單單一一預(yù)預(yù)測測全套套傳傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略手手段段一些些明明確確的的未未來來的的離離散散結(jié)結(jié)果果決策策分分析析選項項評評估估模模型型博弈弈論論一系系列列可可能能的的結(jié)結(jié)果果，，但但不不是是自自然然的的未未來來情情景景潛在在需需求求調(diào)調(diào)查查技術(shù)術(shù)預(yù)預(yù)測測未來來情情景景規(guī)規(guī)劃劃沒有有預(yù)預(yù)測測前前景景的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)類似似和和類類型型確確認認非線線性性動動態(tài)態(tài)模模型型不確確定定性性低高戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：三三層層面面戰(zhàn)戰(zhàn)略略時間利潤第三層面第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計計：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇矩矩陣陣全球球/全全國國獨獨家家銷銷售售權(quán)權(quán)建立立合合資資企企業(yè)業(yè)少量量參參股股自建建工工廠廠與與分分銷銷渠渠道道收購購競競爭爭對對手手收購購工工廠廠與與分分銷銷渠渠道道數(shù)家家公公司司取取得得當(dāng)當(dāng)?shù)氐氐牡莫毆毤壹忆N銷售售權(quán)權(quán)數(shù)家家公公司司取取得得不不同同渠渠道道的的獨獨家家銷銷售售權(quán)權(quán)在不不同同地地區(qū)區(qū)與與不不同同公公司司建建立立合合資資企企業(yè)業(yè)眾多多公公司司取取得得銷銷售售權(quán)權(quán)獨家家多家家行業(yè)業(yè)標(biāo)準準范圍合同同伙伙伴伴獨獨行行形式式大蛋蛋糕糕中中的的小小塊塊小蛋蛋糕糕中中的的大大塊塊多元元化化分分析析總總體體模模型型市場場容容量量行業(yè)業(yè)整整體體發(fā)發(fā)展展?fàn)顮顩r況消費費者者偏偏好好行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)競競爭爭的的激激烈烈程程度度業(yè)內(nèi)內(nèi)