《市場總監(jiān)培訓教材》建立高執(zhí)行力的營銷團隊

建立高執(zhí)行力的營銷團隊德人都資深顧問王國興【學歷】?臺灣大學政治系?臺灣大學企業(yè)高級經理人研習班?政治大學企業(yè)經理人研習班?中國生產力中心經營管理顧問師?美國查浦曼大學工商管理博士【經歷】?麗琦傳播集團營業(yè)處副總?海麗唱片集團總經理特別助理?景盟針織企業(yè)有限公司經營管理顧問兼集團人力資源總監(jiān)?專職顧問與講師(八年）?中華人民共和國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓上海中心課程總監(jiān)?上海德人都高級人才顧問公司資深顧問【專精科目】◎主管管理技巧（基層，中層）◎顧客滿意系列課程◎領導與激勵技巧◎顧問式銷售技巧◎企業(yè)教育訓練規(guī)劃與診斷

◎顧客滿意的服務策略◎團隊共識建立與經營◎項目管理◎問題分析與解決技巧

◎職場溝通與表達技巧◎時間管理與工作安排◎有效的會議技巧◎如何克服工作低潮

◎建立良好工作關系◎簡報技巧◎人力資源管理系列課程【輔導及培訓部分客戶】上海金山電信局、湖南唐人神集團、北京實達銘泰計算機應用開發(fā)公司、北京德達創(chuàng)新信息技術有限責任公司、南京熊貓移動通信設備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福-益普生制藥有限公司、福建省海峽信息技術有限公司、江蘇景盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博威管理顧問公司、德恒證券有限責任公司、三得利（中國）投資有限公司、蘇州安信國際投資顧問有限公司、香港喜悅集團、TCL集團有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國）有限公司、上海德人都高級人才顧問公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業(yè)部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企業(yè)

王國興老師簡介競爭越來越劇烈核心優(yōu)勢差距越來越小調整速度越來越一致運營規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業(yè)營運現實競爭大未來－C.K.Prahalad不要以為你掌握了今天的資源，就可以確保明天的成功，因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規(guī)則。當你在為未來作準備時，不是為產品或服務作準備，而是要為企業(yè)的能力作準備。不要以為未來是現在的延伸，它事實上可能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在競爭者供應商MichaelPorter：競爭五力分析基業(yè)長青企業(yè)生存法則

JimCollins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激進步

改變文化習慣營運方式目標策略保存核心

保存核心價值觀核心目的世代交替兼容並蓄GoodtoGreat厚植實力突飛猛進飛輪有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領導先找對人…再決定做什麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器保存核心價值觀與核心目的改變文化習慣和營運方式具體的目標和策略從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量有缺陷的產品就是廢品企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場只有淡季思想，沒有淡季市場顧客的難題，就是開發(fā)的課題創(chuàng)造需求，引導消費名牌=質量＋策劃最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對1000遍企業(yè)界最忽略的重要議題許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領導人最重要的工作。企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執(zhí)行力。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應變化或轉型的最好方法-比企業(yè)文化或經營哲學都管用。執(zhí)行為何不受重視?因為「執(zhí)行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。每當公公司未未能達達成預預訂目目標，，最常常見的的解釋釋就是是執(zhí)行行長的的策略略出了了差錯錯。然然而，，策略略失敗敗的原原因大大都是是因為為執(zhí)行行不力力，而而不在在於策策略本本身。。雖然COMPAQ的的員工工數與與規(guī)模模超出出DELL甚多多，但但DELL多年年前的的市值值就已已超前前，關關鍵就就在於於執(zhí)行行力。。執(zhí)行的的重要要性（（一））承諾與與成果果之間間的鴻鴻溝清清楚可可見，，但是是，有有一道道鴻溝溝卻無無人察察覺，，那就就是「「公司司領導導人所所期望望達成成的目目標」」與「「組織織達成成目標標能力力」之之間的的落差差。少了執(zhí)執(zhí)行，，突破破性思思考沒沒有用用，學學習不不會帶帶來價價值，，員工工無法法達成成延展展性目目標，，革命命也會會半途途而廢廢。如果不不知道道如何何執(zhí)行行，領領導人人的努努力註註定會會事倍倍功半半。未衡量量組織織的執(zhí)執(zhí)行力力，就就不可可能規(guī)規(guī)劃出出像樣樣的策策略。。執(zhí)行的的重要要性（（二））TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執(zhí)執(zhí)行力力?哪哪有競競爭力力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪迪、夏夏藍執(zhí)行力力EXECUTION包熙迪迪（LarryBossidy））◆漢威威聯合合（HoneywellInternational）公司的的前董董事長長兼執(zhí)執(zhí)行長長◆《財財星》》雜誌誌遴選選前100大科科技與與製造業(yè)業(yè)的領領導人人◆擔擔任聯聯合訊訊號公公司董董事長長兼執(zhí)執(zhí)行長長時，該該公司司連續(xù)續(xù)31季每每股盈盈餘成成長超過13％％作者簡簡介MichaelGaffney攝夏藍（RamCharan）◆相當當受歡歡迎的的企管管顧問問，向向他諮諮詢的的公司司從新新創(chuàng)公公司到到《財財星》》500大大公司司皆有有，包包括奇奇異電電器、、杜邦邦、EDS和高高露潔潔–棕棕欖等等?！粼稳谓天鹅豆鸱鹕虒W學院與與西北北大學學凱洛洛格學學院作者簡簡介SteveMcAlister攝攝執(zhí)行的的意義義執(zhí)行是是一種種紀律律，是是策略略不可可分割割的一一環(huán)執(zhí)行是是企業(yè)業(yè)領導導人首首要的的工作作執(zhí)行必必須成成為組組織文文化的的核心心部分分領導人的七大重要行為執(zhí)行力力的三大基基石改變文化，讓公司動起來絕不能授權他人的領導工作--知人善任執(zhí)行力力的三三大基基石領導人人的七七大重重要行行為瞭解你你的企業(yè)與與員工工瞭解自自我傳授經經驗以以提升員員工能能力論功行行賞實事求求是設定明明確的的目標標與優(yōu)先先順序序後續(xù)追追蹤跨越策策略與與現實實之間間的巨巨大鴻鴻溝領導人人必須須參與與唯有公公司領領導人人的心心思與與靈魂魂和公公司融融為一一體時時，這這家公公司才才會具具有執(zhí)執(zhí)行力力。領導人人要做做好執(zhí)執(zhí)行的的工作作，必必須管管理三三項核核心流流程：：挑選選各級級主管管、設設定策策略方方向、、主導導營運運。親自領領導執(zhí)執(zhí)行的的工作作，並並非事事必躬躬親，，或是是專斷斷獨裁裁，不不肯授授權，，而是是一種種主動動的投投入，，進行行領導導人原原本就就該做做的事事。有執(zhí)行力的的領導人會會建立起一一個執(zhí)行的的架構，營營造出有利利於執(zhí)行的的文化與流流程，獎勵勵並擢昇能能迅速完成成工作的員員工。領導人對此此架構的參參與，表現現在任務的的分派與後後續(xù)的追蹤蹤上。具執(zhí)行力的的領導人在在設定目標標時讓所有要為為策略計畫畫成果負責責的人員，，包括重要要的生產部部門員工，，參與計畫畫規(guī)劃的過過程，並根根據組織的的能力來設設定目標。。其次詢問員員工要「如如何」執(zhí)行行，例如，，如何達到到業(yè)績，如如何降低庫庫存?如何何提高品質質?如何提提高品質?第三，為計計畫的進展展，設定階階段性目標標，並要求求負責人嚴嚴守權責分分明原則。。例如，計計畫有X%在日期Y之前完成成，而且有有Z%員工工要在流程程中接受訓訓練。第四，領導導人會制定定應變方案案。了解你的企企業(yè)與員工工在執(zhí)行成效效不彰的企企業(yè)中，領領導人往往往與日常運運作的真實實情況脫節(jié)節(jié)–雖雖然有人呈呈送大量的的資訊。企業(yè)管理的的三現主義義（現場、、現物、現現況）。鰻魚與泥鰍鰍。松下的經營營訣竅有人問：『請用一句句話來概括括您的經營營訣竅』松下幸之助助：『首先要細細心傾聽他他人的意見見』松下的管理理技巧聆聽同仁的的建議，因因為他們也也有好主意意。解釋為什么么要做某事事，如此員員工會把事事情做得更更好實地接觸員員工、了解解他們的興興趣、習慣慣。提出建設性性批評，批批評要有理理由并找出出改進方法法。在責備某人人之前，先先指出他的的優(yōu)點。如果有人舉舉止怪異，，應該追查查。如果團隊有有某種改變變，應事先先通知。實事求是此乃執(zhí)行的的核心所在在，但許多多企業(yè)卻是是充滿著迴迴避或是隱隱瞞實情的的員工。因因為實事求求是會讓日日子難過。。首先，領導導人須有務務實的態(tài)度度，然後才才能確保所所有的對話話都展現出出實事求是是。誰有能力判斷目前是實事求是?設定明確的的目標與優(yōu)優(yōu)先順序有執(zhí)行力的的主管會將將焦點集中中於少數幾幾項優(yōu)先執(zhí)執(zhí)行的重點點，讓大家家都能清楚楚掌握。項目不能多多的理由：：專注於三到到四個重點點，才能使使企業(yè)資源源的運用獲獲致最佳成成效員工必須清清楚了解事事情的先後後順序一個領導人人若是說：：「我列了了十項重點點?！贡硎臼舅静徊贿M入狀況況。有時候企業(yè)業(yè)必須由新新的角度來來釐清優(yōu)先先順序。即使有了簡簡單明確的的目標，如如果沒有人人把它當回回事也不管管用。企業(yè)中有不不少計畫，，都是因為為不能貫徹徹後續(xù)追蹤蹤而導致失失敗，這也也是執(zhí)行無無力的主要要原因。你參加過多多少次未能能達成確切切結論的會會議，直到到結束時，，還無法決決定何時執(zhí)執(zhí)行、誰來來執(zhí)行、執(zhí)執(zhí)行哪些工工作?就就算是大家家覺得構想想頗佳，如如果未指定定專人負責責成敗，一一定會半途途而廢。後續(xù)追蹤論功行賞想要員工努努力拼出績績效，就應應該要論功功行賞。在所見到缺缺乏執(zhí)行力力的公司中中，許多都都是因為不不會評鑑員員工，不懂懂得論功行行賞，也不不提拔有工工作績效的的優(yōu)秀人才才。領導人必須須明定論功功行賞的原原則，讓全全公司都能能認同，並並成為一種基基本的生活活態(tài)度。傳授經驗以以提升員工工能力身為企業(yè)主主管在工作作多年之後後，一定累累積許多知知識與經驗驗，甚至智智慧。主管管最重要的的任務之一一，就是將將這些功力力傳承給準準備接班的的下一代領領導人。傳授經驗是是幫助別人人提升能力力最重要的的一個環(huán)節(jié)節(jié)。最有效的指指點方法是是觀察受教教者的工作作方法，再再針對個人人做出適切切的指導。。集合眾人智智慧來辯論論具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的議題題，徹底討討論正反兩兩方的見解解，最後得得到一項合合理的結論論。這也是是可以提升升團體的能能力。傳授經驗的的技巧，首首重發(fā)問的的藝術。提提出一針見見血的問題題，能迫使使受教者去去思考、反反省與發(fā)現現。了解自我缺乏所謂的的情緒韌性性，你將無無法誠實面面對自己、、企業(yè)以及及組織的真真相，也無無法坦率地地提供別人人有關公司司的評量資資料。將無無法容忍員員工的多元元觀點、思思想與成長長背景，殊殊不知這正正是使組織織免於故步步自封必須須的條件。。情緒韌性來來自自我反反省與自我我控制，它它是人際關關係的基礎礎所在。不不斷地省視視自己的優(yōu)優(yōu)缺點及改改正缺點。。許多企業(yè)遲遲遲不處理理績效不佳佳的員工，，其中癥結結往往就在在於領導人人的情緒障障礙。上班族必備備？QIQ（聰明明、機警））EQ（情緒緒管理良好好）FQ（理財財觀念、預預作安排））LQ（領導導自己、影影響他人））TQ（與人人團隊合作作）AQ（面對對逆境與挑挑戰(zhàn)）SQ（常保保笑顏、與與人為善））HQ（運動動維持健康康）EQ五大大領域認識自己的的情緒妥善管理自自己的情緒緒自我激勵認知他人的的情緒圓融的人際際關係Petersalovey：耶魯心理學學家從信念及行行為改變企業(yè)文文化*改變特定定影響的信信念，而非全盤否否定既有價價值觀建立執(zhí)行力力的社會運作機機制報酬與績效效連結起來展開強力的的對話上行下效改變文化，，讓公司動起起來改變文化，，讓公司動動起來要變革成功功1.以執(zhí)行行為導向2.以事實實為根據3.建立社社會運作機機制，坦誠誠進行強力力的對話4.與績效效改善做連連結5.預想並並討論有待待進行的具具體事項6.在每個階階段都繼續(xù)保保持執(zhí)行的紀紀律34從信念及行為為改變企業(yè)文文化光是思考，不不會找到新的的行動方案：：要行動，才能能找到新的思思考方式組織的文化，，乃是組織員員工所共享的的價值觀。有些人以為要要改變文化，，要先改變價價值觀，其實實這是放錯了了焦點。價值觀指的是是基本的原則則與標準。例例如誠信、以以客為尊。會影響特定行行為的信念，，才是需要改改變的部份。。因為這些會會受到各種因因素的制約，，例如學養(yǎng)、、經驗、有關關公司前景的的傳言、隊領領導人言行的的觀感等。只有新的證據據出現時，而而且足以充分分證明原有的的信念錯誤時時，人們才會會改變信念。。企業(yè)遭遇問題外在生存問題內部整合問題發(fā)展一致基本本任務、核心心使命發(fā)展一致的目目標發(fā)展達成目標標的有效手段段發(fā)展衡量目標標達成度的標標準發(fā)展目標未達達成時之修正正策略共同語言與觀觀念一致的組織界界定與判斷標標準權力地位分配配的標準關係、親密度度的標準懲罰分配的標標準一致的意識型型態(tài)解決各種問題題的具體方法法企業(yè)文化企業(yè)文化的定定義哲學思想（Philosophies）意識型態(tài)（Ideologies））價值觀（Values））信仰（Belief）規(guī)範（Norms）基本假設（Assumptions）RalphHKilman認識企業(yè)文化化企業(yè)文化是立立足於企業(yè)核核心價值觀的的行為企業(yè)文化是企企業(yè)成敗的關關鍵真正的企業(yè)文文化是行為展展現而非觀念念文字企業(yè)文化的塑塑造，領導人人負相當之責責任企業(yè)文化使企企業(yè)與競爭者者不同領袖無法長存存，企業(yè)文化化卻可流傳企業(yè)文化的內內容經營理念制度規(guī)章溝通網絡典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範組織環(huán)境行動策略人力資源絕不能授權他他人的領導工工作--知人善任如何做到適才才適所--深入分析析工作性質--勇於採取取果斷行動--擺脫個人人好惡--培養(yǎng)個人人擔當該網羅何種人人才--能激發(fā)員員工活力--能果決處處理棘手問題題--能透過他他人完成任務務--能做後續(xù)續(xù)追蹤知人善任尋找到“適合合的人”來做做“適合的事事”坦誠評量與溝溝通，發(fā)掘真相實績績如何做到適才才適所深入分析工作作性質許多領導人並並未界定某人人到底具備何何種特質，才才能勝任目前前的工作。其實很多領導導人也不清楚楚出任某項工工作該具備的的三到四項的的條件–缺缺乏這些條條件的人必定定無法勝任。。勇於採取果斷斷行動許多人都會遇遇到單位裡某某人績效不佳佳，卻能年復復一年穩(wěn)如泰泰山。主要的的原因是，其其主管缺乏情情緒韌性，不不願採取果斷斷處理而導致致衝突。這種情況會傷傷害公司，如如果缺乏績效效者占據高位位，更可能斷斷送公司的前前途。如何做到適才才適所擺脫個人好惡惡許多用人不當當的情況，是是因為主管晉晉升的人是與與自己合得來來的下屬。若是這種信賴賴感來自錯誤誤的原因，可可能會釀成公公司嚴重的問問題。培養(yǎng)個人擔當當讓員工獲得正正確的工作經經驗，如接處處多方面的工工作、向別人人討教、給予予坦承的回饋饋，並向他們們提供指導。。你該網羅何種種人才當我們以教育育程度與聰明明程度審視一一個人時，常常忽略一個重重要的問題：：此人完成任任務的能力是是否優(yōu)秀？擅長紙上談兵兵的人，往往往不見得是能能在惡劣環(huán)境境中或是危急急關頭上順利利完成任務的的人。每當有優(yōu)秀的的幕僚人員或或顧問想轉任任高階業(yè)務工工作時，我們們往往會看到到一些問題。。這些人員通常常出身企管名名校，原先任任職顧問公司司，或是擔任任企業(yè)內部的的財務、會計計或策略規(guī)劃劃人員。問題題是這些人員員從來沒有接接受過協(xié)調現現場人員執(zhí)行行任務的考驗驗，也沒有足足以培養(yǎng)企業(yè)業(yè)敏銳度的經經驗可言。你該網羅何種種人才要能激發(fā)員工工活力鼓舞士氣並非非只是靠放言言高論而已。。真正能使願願景成真的領領導人，必須須能帶動並長長期維繫員工工的士氣。這些務實的領領導人腳踏實實地，專注於於完成短期性性的階段性任任務–這這些目標有如如強心針，在在贏得長期勝勝利的途中，，為員工打氣氣。處理棘手問題題要果決主管無法面對對棘手的決策策時，員工也也會看出他們們是如何搖擺擺不定、猶豫豫不決、企圖圖逃避真象。。另一種棘手的的狀況是自己己的愛將表現現不力時。你該網羅何種種人才透過他人完成成任務透過他人之力力完成任務，，是一種基本本的領導能力力。做不到這這一點，就不不算是個領導導人。有些主管壓抑抑部屬，不讓讓他們發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)意與主導工工作。有些主主管事必躬親親，缺乏安全全感，不相信信別人可以把把事情做好。。因為他們不不知如何教導導部屬或是不不知如何評斷斷員工的績效效。能做後續(xù)追蹤蹤後續(xù)追蹤是成成功執(zhí)行計畫畫不可或缺的的要素。執(zhí)行力良好的的領導人，都都會嚴謹地進進行後續(xù)追蹤蹤，以確保負負責計畫的人人員，能依照照原定的進度度，完成當初初承諾的目標標。並找出缺缺乏紀律或理理念與行動不不配合等問題題，同時也能能釐清各項具具體細節(jié)，讓讓組織各運作作單位的步伐伐協(xié)調。如何找到適合合的人來做適適合的工作傳統(tǒng)的面談方方式，在挑選選具執(zhí)行力的的主管，並不不太管用，因因為主事者大大多將焦點放放在應徵者的的生涯發(fā)展與與負責過的任任務，但是卻卻忽略其真正正的表現。我們應注意應應徵者是如何何設定工作順順序、如何決決策、是否會會傾聽別人的的意見、公司司的傑出表現現是否是自己己的功勞或是是運氣好?確認應徵者過過去的成就、、想法及工作作抱負背後的的驅動力。成長的最大瓶瓶頸在於人才才只要還有疑慮慮,寧可暫暫不錄用,繼繼續(xù)尋找千千里馬當你感受到需需要改革人事事時,趕快快採取行動讓最優(yōu)秀的人人才掌握公司司最大的契機機,而不是是讓他們去解解決公司最嚴嚴重的問題要求嚴格的標標準,但不不無情.為追求卓越而而追求卓越,是一種道道德規(guī)範普克定律(Packard’slaw):當一家公司的的成長速度一一直高過於延延攬人才的速速度時,就就不可能成為為一家卓越的的公司.坦白溝通，發(fā)發(fā)掘真象審核應徵者的的資料時，必必須找出是哪哪些特質讓他他有效地完成成工作?他曾曾完成的任務務困難度如何何?是否有鼓鼓勵團隊同心心協(xié)力，共同同完成任務?許多公司的評評量方式缺點點之一，就是是無法顯示應應徵者是如何何完成任務。。因為「如何何」完成比「「是否」完成成還重要。完成任務的過過程，是否同同時厚實公司司的實力及培培養(yǎng)團隊的實實力，並賦與與他們成長的的空間。人員流程執(zhí)行力的核心流程

策略流程營運流程執(zhí)行力的三個個核心流程請謹記：三大大核心流程是是「執(zhí)行力的的加值循環(huán)」」，而非執(zhí)執(zhí)行力的本體體策略流程人員流程營運流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力健全人才流程程的三項目標標1.精確深入入地評量每位員工工2.提供鑑別別與培養(yǎng)各類類領導人的架構構，以配合組織未來執(zhí)執(zhí)行策略的需要3.充實領導導人才儲備管道，以作為為健全接班計劃的基基礎人才流程的四四項關鍵作法法1.連結策略略流程的短、、中、長期的的階段目標，，乃至於營運運計劃的目標標2.透過領導導能力評量摘摘要表（包括持續(xù)改善善摘要表、接接班人深度分分析與人員流流失風險分析析）來建構領導人人才儲備管道道3.處理績效效差的員工4.連結人力力資源與企業(yè)業(yè)營運成果的的（找出關鍵鍵性職務）基基礎人員流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環(huán)境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執(zhí)行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業(yè)單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執(zhí)行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續(xù)追蹤策略流流程策略，原本就就是為執(zhí)行而而擬定出來的的九大問題，讓讓策略更健全全1.對外在在環(huán)境的評量量如何？2.對現有有客戶與市場場的了解有多多少？3.能兼顧顧獲利的最佳佳成長之道為為何？4.競爭者者是誰？5.企業(yè)是是否具備執(zhí)行行策略的能力力？6.計畫執(zhí)執(zhí)行過程中的的階段性目標標為何？7.是否能能兼顧短期與與長期的平衡衡？8.企業(yè)面面對的關鍵性性課題為何？？9.該如何何在永續(xù)性的的基礎上追求求獲利？營運流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案）取得參與者的共識與結論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施營運計劃：將策略轉化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算）讓各部門同步邁向目標（同步化）目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術營運流流程後續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄事先規(guī)劃應變變之道每季進進行檢檢討營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標1.營營運計計畫要要以現現實為為基礎礎，並並跟相相關人人員確確認及及討論論2.由由團體體對營營運計計畫的的假設設進行行辯論論，做做出取取捨，，公開開承諾諾3.預預算編編列要要以營營運計計畫為為根據據，而而不是是先編編好預預算，，再去去執(zhí)行行4.協(xié)協(xié)調各各個單單位的的步伐伐，以以達成成目標標5.提提供員員工接接受指指導的的機會會有執(zhí)行行力的的營運運流程程APCD確立目目標與與方針針作業(yè)過過程再再檢核核尋找真真因教育訓訓練防止再再發(fā)與與標準準化對策成成效確確認確立解解決對對策執(zhí)行工工作計計畫建立績績效指指標設定工工作計計畫管理實實務運運作Quality質量Cost成成本Delivery交交期Moral士士氣氣Safety安安全Service服服務務目標涵涵蓋目標管管理的的SMART法法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：：標準準化S：Standardize標準準化D：Do執(zhí)行行C：Check檢查查A：Action糾糾正或或修正正PDCA：：合理理化P：Planning改改善計計畫D：Do實實施C：Check防漏漏A：Action再再改善善路是人人走出出來的的真正的的成就就來自自於實實踐，，非來來自於於規(guī)劃劃實驗是是檢證證真理理的不不二法法則經驗必必須靠靠實作作才能能累積積萬丈高高樓平平地起起立最遠遠的志志向，，作最最理想想的規(guī)規(guī)劃，，行最最悲觀觀的實實踐（（實事事求是是）集合群群力，，超越越目標標推銷人人員團團隊組組建德人都都資深深顧問問王國興興傳統(tǒng)銷銷售心心理模模式建立信信賴挖掘需需求展示商商品異議、、締結結顧問式式銷售售心理理模式式建立信信賴挖掘需需求展示商商品異議、、締結結營銷主主管職職責組建戰(zhàn)戰(zhàn)鬥隊隊伍領導營營銷團團隊挑選營營銷菁菁英訓練營營銷高高手激勵團團隊士士氣規(guī)劃獎獎酬方方案預估業(yè)業(yè)務績績效考核工工作表表現業(yè)務主主管責責任確保業(yè)業(yè)績達達成與與突破破持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)造利利潤不斷擴擴大市市場與與業(yè)務務範圍圍建設並並維持持銷售售團隊隊產值值擬定有有效策策略與與工作作計畫畫優(yōu)秀業(yè)業(yè)務主主管特特質充滿熱熱忱追求卓卓越目標明明確意志堅堅定善於領領導樂於溝溝通與人為為善不斷學學習優(yōu)秀業(yè)業(yè)務組組織特特性市場導導向功能考考量權責相相符管理幅幅度適適中穩(wěn)定與與彈性性兼具具協(xié)調性性佳營銷團團隊人人員招招聘人才是是企業(yè)業(yè)競爭爭的根根本傳統(tǒng)招招聘流流程常常有缺缺失招聘作作業(yè)是是企業(yè)業(yè)形象象一環(huán)環(huán)成功的的招聘聘源於於事先先規(guī)劃劃事先收收集招招聘相相關渠渠道高效率率招聘聘流程程企業(yè)組組織與與工作作盤點點企業(yè)人人力盤盤點用人需需求提提出－計劃用人人、臨臨時用用人各崗位位職務務說明明書審審查招聘渠渠道選選擇與與運行行－外招、、內招招結構式式、情情境式式面談談起薪核核定新工適適性調調查了解市市場與與組織織的人人力供供需狀狀況人力盤盤點預估未未來人人力供供給需求預預估分析人人力需需求現現況預估未未來人人力需需求人力規(guī)規(guī)劃人力規(guī)規(guī)劃程程序人力盤盤點的的模式式人力配配置計計劃人員發(fā)發(fā)展人員員向外外安安置置人員員配配置置人員員招招聘聘工作作設設計計組織織設設計計人才才評評鑒鑒組織織分分析析組織織架架構構工作作分分析析職務務說說明明書書職務務規(guī)規(guī)范范人員員分分析析能力力數數據據庫庫求職職者者接接受受工工作作的的決決定定要要素素工作作機機會會的的選選擇擇性性－可可選選機機會會數數量量？？機機會會質質量量？？公司司的的吸吸引引性性－工工資資、、福福利利、、晉晉升升機機會會、、工工作作地地點點、、公公司司知知名名度、、培培訓訓與與發(fā)發(fā)展展機機會會工作作的的吸吸引引力力－工工作作發(fā)發(fā)展展性性、、同同事事親親切切度度、、主主管管態(tài)態(tài)度度招聘聘計計劃的的質質量量－招招聘聘方方式式、、招招聘聘態(tài)態(tài)度度、、傳傳達達訊訊息息招聘聘渠渠道道內部部員員工工轉轉任任員工工推推薦薦或或介介紹紹毛遂遂自自薦薦征才才廣廣告告（（網網絡絡、、報報紙紙、、夾夾報報、、電電視視））獵頭頭公公司司校園園選才建教教合合作作人才才市市場場目標標甄甄選選法法明確確的的工工作作分分析析：：－成功功運運行行工工作作的的行行為為、、知知識識、、動動機機面談談問問題題設設計計－過過去去的的行行為為是是未未來來行行為為的的指指針針－著著重重于于工工作作的的實實際際行行為為，，非非應應該該行行為為－探探詢詢受受甄甄選選者者，，在在過過去去經經驗驗中中如如何何展展現現出出工工作作必必要要能能力力目標標甄甄選選法法-問問題題示示范范判斷斷能能力力－在在你你前前任任工工作作中中，，最最難難作作出出的的決決定定為為何何？？－敘敘述述你你當當時時在在哪哪種種情情境境之之下下作作出出該該項項決決定？？－你你所所做做的的決決定定為為何何？？－決決定定所所造造成成的的影影響響為為何何？？目標標甄甄選選法法-問問題題示示范范團隊隊精精神神－請請略略述述在在你你以以前前的的工工作作經經驗驗中中，，成成功功與與同事事協(xié)協(xié)作作的的經經驗驗－請請略略述述在在你你以以前前的的工工作作經經驗驗中中，，失失敗敗的的與同同事事協(xié)協(xié)作作的的經經驗驗－請請描描述述你你曾曾經經與與同同事事發(fā)發(fā)生生沖沖突突的的經經驗驗結構構式式面面談談案例例顧客客上上門門來來取取回回兩兩周周前前送送修修的的計計算算機機。。原本本估計計三三天天可可以以修修好好的的計計算算機機還還在在維維修修中中心心，，顧客客十十分分生生氣氣，，身身為為門門市市經經理理的的你你會會……1.告告訴訴顧顧客客計計算算機機還還沒沒修修好好，，請請回回去去三三后后再再來電電查查詢詢。。2.道道歉歉??！并并請請顧顧客客先先回回去去，，待待確確認認原原因因后后再再以電電話話告告知知顧顧客客狀狀況況。。3.請請顧顧客客稍稍坐坐喝喝茶茶，，立立刻刻查查明明原原因因并并向向顧顧客客說明明。。結構構式式面面談談案例例請談談談談最最近近和和其其他他人人一一起起合合作作的的經經驗驗？？?項目目內內容容是是什什么么？？?多少少人人一一起起工工作作？？?你覺覺得得團團隊隊運運作作中中最最困困難難的的是是什什么么？？?在面面對對沖沖突突時時你你的的角角色色是是什什么么？？?你多多久久需需要要和和其其他他人人共共事事一一次次？？關鍵鍵事事例例法法(Critical-IncidentsTechnique)每一個人人的行為為都是有有脈絡可可循的；；若要預預測一個個人未來來的成就就，最好好以他過過去的表表現作為為依據。。發(fā)展與搜搜集績效效評核與與訓練需需求的相相關消息息－團隊討討論－個別面面談﹝尤尤其具隱隱私或機機密性事事例﹞－問卷調調查行為的要要素(STAR)S=Situation狀況T=Task任務務A=Action行動R=Result結果面談問題題參考你為什么么離開上上一個工工作？為什么你你會選擇擇我們公公司？什么是你你當初進進入我們們公司的的主要期期望，但但是到現現在都還還沒有達達成？工作以外外，你有有什么消消遣（運運動、閱閱讀、園園藝）？？舉出可以以你個人人認為，，幫助你你達到事事業(yè)成功功的的三三個個人人特質或或性格。。什么是你你繼續(xù)留留下來的的第一個個因素？？公司有什什么舉動動會讓你你萌生離離開的念念頭？選才面談談中易見見的問題題過度美化化工作內內容－提供工作作職掌表表或勾勒勒出一天天/一星星期的例例行工作作及職責責內容面試者口口若懸河，應應征者缺缺乏表達達機會－說話的比比例：7〈應應征者〉〉:1〈面面試者〉〉記錄不詳詳－面試后未未立即記記錄，后后補記錄錄憑記憶憶避免的問問話方式式一次問太太多問題題引導性問問題評斷性問問題歧視性問問題侵犯個人人隱私結構式面談程序序面談開始始時〈十十分鐘〉〉寒暄并歡歡迎應征征者，閑閑話家常常簡介公司司與工作作內容，，并適時時導入正正題結構化面面談〈三三十至四四十分鐘鐘〉依實際工工作需要要詢問相相關問題題審慎地澄澄清并評評估所得得的消息息面談退出出時〈十十分鐘〉〉確認是否否有任何何消息遺遺漏并鼓鼓勵發(fā)問問告知后續(xù)續(xù)的程序序并對應應征者表表達謝意意如何看履履歷表探詢求職職者上次次離職的的原因評估教育育背景分析資料料的可靠靠性回答相關關問題時時的反應應回答問題題的態(tài)度度受聘記錄錄文筆程度度導正或規(guī)規(guī)劃面談談方向候選人條條件方向向學歷經歷經驗個人特質質技巧用人背景景調查聘用資料料的正確確性過去工作作頭銜薪資水平平考勤率績效表現現（績效效評比記記錄）自我紀律律用人背景景調查人格特質質與人溝通通的狀況況優(yōu)、缺點點對該員整整體評價價離職原因因再次雇用用的意愿愿從一堆爛爛頻果中中選一個個較不爛爛的時間壓力力下不夠夠細緻雇用討喜喜且不會會威脅大大家的人人未將招聘聘作業(yè)視視為重要要工作招聘渠道道來源太太少未對準候候選人作作背景調調查未運用結結構式有有效面談談營銷總監(jiān)監(jiān)常犯招招聘錯誤誤營銷總監(jiān)監(jiān)常犯招招聘錯誤誤面試時說說太多話話未預先準準備崗位位說明書書或候選選人標準準沒有確實實做到汰汰弱留強強未充分考考量新工工未來職職業(yè)適性性業(yè)績導向向的營銷銷培訓訓練有素素的業(yè)務務團隊能能提高公公司績效效業(yè)務人員員是可以以後天培培訓的業(yè)務團隊隊培訓需需著重其其實操性性新舊業(yè)務務人員之之經驗傳傳承很重重要1.人材材變人才才2.提高高成效3.分擔擔任務4.降低低風險5.提高高士氣培育的重重要性1.深度度與廣度度2.數量量與質量量3.穩(wěn)定定與變動動4.成本本與效益益5.任務務與培訓訓培育的兩兩難業(yè)績導向向式營銷銷培訓內內容產品知識識競爭情況況客戶資訊訊市場及產產業(yè)動態(tài)態(tài)銷售技能能企業(yè)政策策時間與銷銷售管理理技能衝突管理理業(yè)務人員員訓練方方式新工上崗崗前培訓訓實地輔導導業(yè)務會議議問題解決決處理分分析機會教育育培育人才才的五個個途徑人才教育歷煉學習發(fā)展訓練訓練的三三大領域域SDPOJTOFFJ.T營銷總監(jiān)監(jiān)需注意意之培訓訓誤區(qū)未選派適適當之培培訓師培訓規(guī)劃劃草率培訓非以以績效提提升為重重心未因材施施教未關注注顧客客與市市場層層面訓練方方法過過於呆呆板營銷團團隊時時代來來臨單打獨獨斗時時代已已經過過去個人英英雄主主義不不再風風光英明領領導神神話經經常幻幻滅智者千千慮必必有一一失三個臭臭皮匠匠勝過過一個個諸葛葛亮員工的的參與與度要要求越越來越越高團隊的的效益益改善關關系提高績績效避免內內耗增進競競爭力力基本觀觀念不同領領導帶帶出不不同的的團隊隊不同成成員形形成不不同團團隊每個團團隊都都不一一樣團隊可可以長長期、、也可可以是是短期期團隊建建立需需要時時間成熟速速度與與時間間無關關卓越團團隊領領導者者的工工作導引方方向激勵團團隊分配資資源發(fā)展人人才團隊形形成過過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期團隊形形成過過程探探討階段特色注意事項混沌期目標模糊、任務不明確建立明確目標與任務、盡速決定是否組建團隊沖撞期目標清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會議與溝通不斷建立良性溝通渠道、需找到一位意見領袖、逐漸建立規(guī)范創(chuàng)造期目標明確、步驟較一致、溝通較有默契、團隊生產力呈遞增曲線建立公平績效考核機制、導入完善培訓系統(tǒng)、建立知識管理體系成熟期團隊默契高、主動補位、效益極大化、人員士氣最佳積極思考團隊下階段發(fā)展、建立危機思考習慣停滯期組織開始僵化、制度取代革命情感、生產力停滯強化團隊組建初始精神宣導、積極再創(chuàng)業(yè)衰退期官僚現象出現、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德厲行創(chuàng)新管理、導入淘汰機制、舉辦非正式活動

團隊溝溝通的的過程程接受受解碼碼傳遞遞傳遞遞解碼碼接受受訊息訊息溝通與與表達達溝通的的方式式單向溝溝通雙向溝溝通多向溝溝通溝通與與表達達單向溝溝通練練習溝通與與表達達雙向溝溝通練練習人際風風格分分析外向工作公牛老鷹人際獵犬蜜蜂內向公牛型型風格運用思思考動作快快、事事必躬躬親攻擊力力強、、控制制欲強強不用討討論、、直接接指派派老鷹型型風格格靠直覺覺看機會會、不不看問問題行動力力強、、虎頭頭蛇尾尾喜歡討討論、、激發(fā)發(fā)熱情情獵犬型型風格格喜歡思思考分析冷靜踩煞車車蜜蜂型型風格格憑感覺覺討論、、可否否決以和為為貴謹慎保保守公牛老鷹獵犬蜜蜂可以不可可以與與不可可可以不可不一定定不可可以不一定定不一定定不一定定營銷渠渠道選選擇銷售型型態(tài)客戶需求型型態(tài)營運相關事事項產品與服務務類型需控制之區(qū)區(qū)域與資金金、成本營銷團隊架架構思路銷售型態(tài)客戶需求型型態(tài)營運相關事事項產品與服務務類型需控制之區(qū)區(qū)域與資金金、成本依據市場區(qū)區(qū)隔組建營營銷團隊綜合式營銷銷團隊營銷團隊細細項管理銷售業(yè)績管管理銷售渠道管管理銷售人員管管理銷售預測管管理新時代領導導者的角色色Leader良師教練益友韓愈--『『師者：傳傳道、授業(yè)業(yè)、解惑者者也』益者三友：：友直、友友諒、友多多聞識人之明、、用人之長長、激發(fā)團團隊出自陳怡安安博士情境領導《《SituationalLeadership》--Dr.Ken.Blanchard領導者對部部屬常進行行的行為指示行為《《Ordering&Monitoring》關心行為《《Caring&Supporting》》判斷部屬發(fā)發(fā)展的成熟熟性指標能力《勝任任工作所需需之知識與與技能》意願《達成成工作績效效之動機與與意願》指示行為明確的指示示操作方法法目標與績效效標準設定定掌握資源的的分配角色分工與與任務指派派清楚的工作作指導與改改善方向掌握5W2H原則關心行為積極傾聽部部屬真誠的關心心與支持時常溝通工工作內容鼓勵與讚賞賞部屬表現現信賴部屬主動提供部部屬相關資資訊雙向溝通頻頻率高辨識領導者者的行為這些檔案在在下午三點點以前歸檔檔完畢那個客戶的的抱怨處理理的如何？？需要幫忙忙嗎？請在明天早早上十點整整，到總部部開會最近同仁士士氣不佳，，去辦個聚聚會激勵大大家一下以一個新人人來說，你你的簡報實實在很精采采幫個忙，不不要再遲到到了如果這個月月你的業(yè)績績不能有效效提升，我我只好將你你調回總公公司員工行為判判斷基準個人效能＝＝意願X能力員工發(fā)展的的階段D1意願高、能能力差D2意願降低、、能力稍提提升D3意願變動、、能力更成成熟D4意願高、能能力高情境領導《《SituationalLeadership》--Dr.Ken.Blanchard高指示高關心高關心低指示低關心低指示高指示低關心指導教練支持授權s1s2s3s4關心行為指示行為低高高部屬的發(fā)展展階段D2D1D3D4發(fā)展中已發(fā)展哪一種領導導風格最好好沒有最好的的領導風格格只有因應部部屬發(fā)展狀狀況，選擇擇最適當的的領導型態(tài)態(tài)同一部屬在在不同的工工作任務上上會有不同同的發(fā)展階階段，因此此須選擇不不同的領導導風格領導是科學學更是藝術術如何授權權力與責任任都要給清楚告知期期待與規(guī)範範約定回報方方式與完成成期限給予必要之之資源與支支援刺激思考而而非直接給給答案不干涉部屬屬工作方式式給予督導與與鼓勵如何養(yǎng)猴子子與部屬共同同確認需餵餵養(yǎng)的猴子子協(xié)議討論猴猴子生存狀狀況的方式式與時間分析、決定定需射殺的的猴子必要時調整整猴子的排排序讓部屬說明明猴子餵養(yǎng)養(yǎng)心得常見的激勵勵迷思資源不在我我手上，我我心有餘而而力不足物質的激勵勵是最好的的激勵方式式我太忙了，，沒空常做做激勵大家工作那那麼久了，，他們應該該了解我對對他們的信信心與期待待每年年終不不是都有年年終考績與與獎金嗎？？要做到公平平實在很難難士氣激勵的的原則需要與行為為需要→目標標導向的行行為→需要要的滿足馬斯洛的需需要層級論論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現需需求激勵兩因子子論—HertzBerg.維持因子《《MaintenanceFactors》激勵因子《《MotivationFactors》》有效激勵的的基本原則則激勵要及時時，除了定定期的激勵勵，也要有有不定期激激勵激勵行使手手法要不斷斷創(chuàng)新要賞也要有有罰，賞罰罰要分明與與公平公開激勵，，私下規(guī)勸勸激勵四到《《眼、口、、手、心心》激勵措施必必須與企業(yè)業(yè)成本及經經營目標結結合激勵必須與與績效目標標配套運作作常見的激勵勵手法正式激勵加薪與晉升升賦予更重要要職責公開表揚給予教育訓訓練機會非正式激勵勵不經意的嘉嘉許肢體的適當當接觸授予主辦活活動之責真心的對話話業(yè)務人員激激勵原則滿足個別業(yè)業(yè)務人員需需求與其個人職職涯發(fā)展相相結合業(yè)務人員激激勵六大要要訣激勵的目標標要明確且且實際達到獎賞的的標準要清清楚告知獎懲依績效效表現非依依個人好惡惡精神與物質質激勵並重重激勵手法要要不斷翻新新創(chuàng)造一個能能長期激勵勵業(yè)務人員員的工作環(huán)環(huán)境激勵方程式式E＝M×C×CEnthusiasm（熱情情）Mission（明明確任務））Cash（（現金報酬酬）Congratulations（喝喝采）TRUE真真心的讚美美Timely（及時時的）Responsive（有回回應的）Unconditional（無條件件的）Enthusiasm（熱情情的）業(yè)務薪酬制制度設計原原則公平性穩(wěn)定性激勵性簡便性能吸引與維維持優(yōu)異人人才鼓勵優(yōu)異表表現導引業(yè)務發(fā)發(fā)展方向以最低費用用達最大效效果與顧客建立立持續(xù)良好好關係便於管理業(yè)務人員報報酬制度純底薪制純傭收制混合制業(yè)務人員報報酬系統(tǒng)安定性激勵性福利性費用性底薪傭金獎金獎品分紅津貼保險娛樂教育訓練配車出差費交際費搬遷費傭金計算基基準以銷售額為為基礎計算算以毛利為基基礎計算以銷售量為為基礎計算算凡辛苦耕耘耘者