XXXX銷售渠道及終端管理

一、國內(nèi)營銷渠道模式分析、比較(一)批發(fā)商帶動零售商模式1．營銷渠道的組織結(jié)構(gòu)

在國內(nèi)每個行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在一個區(qū)域市場內(nèi)，分公司和辦事處一般通過當?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商。批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨(批發(fā)市場模式)。營銷渠道結(jié)構(gòu)

利用這種模式從渠道融資，吸引經(jīng)銷商的淡季預付款，緩解資金壓力。2．渠道政策(1)銷售政策經(jīng)銷商向制造商支付預付款，付款較多的大經(jīng)銷商自然要求得到更多的優(yōu)惠。例如年度銷售政策如下：①經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進貨權(quán)，以淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。②經(jīng)銷商淡季累計付款返利表：淡季表

③

經(jīng)銷商旺季累計付款返利對照表：旺季表(2)經(jīng)銷商利差

根據(jù)以上政策計算可知，如果一個年銷售額不很大的零售商向批發(fā)商進貨的話，比起直接從制造商進貨，不僅無需在淡季投入那么多資金，而且旺季也可得到更多的價格優(yōu)惠。由于大經(jīng)銷商進貨價格較低，在競爭中自然就占據(jù)了優(yōu)勢，批發(fā)和零售價格比小經(jīng)銷商要低許多，甚至比制造商出貨的價格還要優(yōu)惠，因此可以獲得很多零售商的訂單，銷售額顯著增加，進而第二年又可以付更多的預付款，享受更多優(yōu)惠政策。(3)批發(fā)商的角色批發(fā)商不一定有穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，往往是利用大量資金向制造商爭取優(yōu)惠政策，然后再利用這種優(yōu)惠政策招攬一批中小零售商組成其分銷網(wǎng)絡(luò)。因此這一階段的銷售模式是鼓勵大批發(fā)商的做法，大批發(fā)商成了分銷渠道中舉足輕重的主導力量。3．渠道成員分工(1)批發(fā)商負責分銷一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，公司直接向其供貨，再由他們向零銷商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強制批發(fā)商遵守。(2)制造商負責促銷制造商各地分公司或辦事處雖不直接向零售商供貨，但會要求批發(fā)商上報其零售商名單，這樣可以和零售商建立聯(lián)系，一方面了解實際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修、派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。(3)共同承擔售后服務在這種模式中，安裝和維修等修后服務工作一般由經(jīng)銷商負責實施，但費用由制造商承擔。制造商保留了價格、促銷、服務管理等工作，因為這些內(nèi)容都和品牌建設(shè)有關(guān)，而像分銷、產(chǎn)品庫存等工作就交給市場中的其他企業(yè)去完成。4．模式的利弊分析(1)渠道優(yōu)點①降低營銷成本由于很多零售商的規(guī)模并不大，一次提貨量往往并不是最經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，利用批發(fā)商管理零售商就可以減少制造商和零售商的頻繁交易。②可以利用批發(fā)商的資金

批發(fā)商必然要有一定的庫存以應付零售商隨時可能有的提貨要求，而且批發(fā)商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，還要在銷售淡季向制造商打款，這樣大量的資金就進入了制造商的資金循環(huán)鏈中。

③充分發(fā)揮渠道的滲透能力制造商進入某一市場初期，短期內(nèi)很難將區(qū)域內(nèi)的零售商全部網(wǎng)羅進來。而批發(fā)商由于已和區(qū)域內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系，往往可以迅速將本來沒有經(jīng)銷這個品牌的零售商發(fā)展過來。(2)渠道弊端①價格混亂許多批發(fā)商淡季打款都是采用銀行承兌匯票方式，匯票到期時間一般是在銷售旺季結(jié)束以后，但如果銷售情況不理想就無法向銀行還本付息。這時同一品牌的批發(fā)商之間不得不展開價格大戰(zhàn)以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨。而由于分銷渠道并不由制造商完全控制，應對措施往往難以奏效。所以每年總有一些在價格戰(zhàn)中受傷的經(jīng)銷商退出該品牌經(jīng)營。②渠道不穩(wěn)定

許多批發(fā)商經(jīng)營上不太穩(wěn)健，加上許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營風險極大，而且由于批發(fā)企業(yè)資金運轉(zhuǎn)快，一旦操作失誤則可能滿盤皆輸，制造商苦心扶持的銷售網(wǎng)絡(luò)又不得不重新組織。

聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。與集團直接發(fā)展業(yè)務關(guān)系的為一級經(jīng)銷商。做一級批發(fā)商，必須先給公司打進年銷售額10%的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足，公司支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。(二)零售商為主導的渠道系統(tǒng)1．渠道的組織結(jié)構(gòu)

本營銷渠道模式最大的特點就在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——工貿(mào)公司。工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了專賣店。當然也有一些批發(fā)商，但分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。

(直營體系：主要做終端。又稱繡花針模式)2．渠道政策(1)在模式中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。(2)銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，而且保證零售商可以獲得更高的毛利率。(3)模式中的批發(fā)商不掌握分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%~4%，在制造商設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過銷量大，價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。3．渠道成員分工(1)制造商在模式中，制造商承擔了大部分工作職責，而零售商基本依從于制造商。以一個典型的海爾模式的商業(yè)流程為例說明：①海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機；

②公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨最快速送到各零售店；

③公司提供專柜促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理；

④公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作；

⑤海爾建立的售后服務網(wǎng)絡(luò)承擔安裝和售后服務工作；

⑥對設(shè)有賬期的大零售店，公司業(yè)務人員要辦理各種財務手續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制止。

(2)零售商

由于制造商公司承擔了絕大部分的工作，零售店只需要提供位置較好的場地作為專柜。4．模式的利弊分析(1)模式優(yōu)點

①

掌控零售終端，避免渠道波動，穩(wěn)定擴大銷量。②提高渠道企業(yè)利潤水平。由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，不但給零售商更多利潤，制造商利潤水平也得以提高。③占據(jù)賣場有利位置，并由此一定程度上限制競爭對手的銷售活動。④推廣、服務深入終端，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理、快速的意見反饋有利于品牌形象建設(shè)。⑤可以實現(xiàn)精益管理。由于沒有中間環(huán)節(jié)，直接掌握終端銷售情況，更易于實現(xiàn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)模式，提高收益率。⑥銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動，經(jīng)常和顧客接觸，對市場變化反應速度加快，提高市場應變能力。

⑦由于于和和零零售售商商之之間間長長期期穩(wěn)穩(wěn)定定的的關(guān)關(guān)系系，，營營銷銷成成本本大大大大降降低低。。(2)模式式弊弊端端①渠道道建建設(shè)設(shè)初初期期需需要要消消耗耗大大量量資資源源，，并并且且由由于于零零售售業(yè)業(yè)競競爭爭激激烈烈，，也也面面臨臨資資金金投投入入風風險險。。②收效效較較慢慢。。建建立立零零售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)需需要要很很長長的的時時間間，，難難以以實實現(xiàn)現(xiàn)短短期期內(nèi)內(nèi)迅迅速速打打開開市市場場的的目目的的。。③管理理難難度度大大。。一一方方面面由由于于要要，，及及時時地地向向眾眾多多零零售售商商發(fā)發(fā)送送多多規(guī)規(guī)格格的的貨貨品品，，物物流流工工作作變變得得復復雜雜，，對對企企業(yè)業(yè)物物流流系系統(tǒng)統(tǒng)要要求求大大大大提提高高；；另另一一方方面面，，相相應應的的財財務務管管理理也也復復雜雜化化，，經(jīng)經(jīng)常常調(diào)調(diào)整整差差價價和和調(diào)調(diào)換換貨貨物物使使賬賬目目繁繁多多，，而而且且增增加加稅稅務務方方面面的的麻麻煩煩。。(三)廠廠商股股份合合作制制模式式1．渠渠道的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司在在每個個省和和當?shù)氐亟?jīng)銷銷商合合資建建立了了銷售售公司司，即即所謂謂的使使經(jīng)銷銷商之之間化化敵為為友，，“以以控價價為主主線，，堅持持區(qū)域域自治治原則則，確確保各各級經(jīng)經(jīng)銷商商合理理利潤潤”，，由多多方參參股的的區(qū)域域銷售售公司司形式式，各各地市市級的的經(jīng)銷銷商也也成立立了合合資銷銷售分分公司司，由由這些些合資企業(yè)負負責銷銷售工工作。。廠家家以統(tǒng)統(tǒng)一價價格對對各區(qū)區(qū)域銷銷售公公司發(fā)發(fā)貨，，當?shù)氐厮杏幸患壖壗?jīng)銷銷商必必須從從銷售售公司司進貨貨，嚴嚴禁跨跨省市市竄貨貨?？偪偛拷o給產(chǎn)品品價格格劃定定一條條標準準線，，各銷銷售公公司在在批發(fā)發(fā)給下下一級級經(jīng)銷銷商時時結(jié)合合當?shù)氐貙嶋H際情況況“有有節(jié)制制地上上下浮浮動””。模式下下的營營銷渠渠道結(jié)結(jié)構(gòu)2．渠渠道政政策(1)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整這種模模式根根本性性的變變化在在于，，公司司與經(jīng)經(jīng)銷商商組織織起來來建立立一個個地區(qū)區(qū)性的的、制制造商商為大大股東東的合合資銷銷售公公司，，以這這個公公司來來充當當?shù)姆址止舅竟芾砝懋數(shù)氐厥袌鰣觥８鞲鲄^(qū)域域銷售售公司司董事事長由由廠商商出任任，總總經(jīng)理理按參參股經(jīng)經(jīng)銷商商的出出資數(shù)數(shù)目共共同推推舉產(chǎn)產(chǎn)生，，各股股東年年終按按股本本結(jié)構(gòu)構(gòu)分紅紅，入入股經(jīng)經(jīng)銷商商形成成一個個利益益聯(lián)盟盟。在在這種種模式式下有有幾層層組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：①省省級合合資銷銷售公公司即廠家家的區(qū)區(qū)域銷銷售公公司，，由省省內(nèi)最最大的的幾個個批發(fā)發(fā)商同同廠家家合資資組成成，向向總部部承擔擔一定定數(shù)量量的銷銷售計計劃，，并同同總部部結(jié)算算價格格。區(qū)區(qū)域銷銷售公公司相相當于于制造造商的的一個個二級級管理理機構(gòu)構(gòu)，也也是一一個獨獨立的的經(jīng)濟濟核算算實體體。銷銷售公公司負負責對對當?shù)氐厥袌鰣鲞M行行監(jiān)控控，規(guī)規(guī)范價價格體體系和和進貨貨渠道道，以以統(tǒng)一一的價價格將將產(chǎn)品品批發(fā)發(fā)給下下一級級經(jīng)銷銷商。。除了了與總總部有有貨源源關(guān)系系，聽聽從總總部““宏觀觀調(diào)控控”外外，價價格、、服務務、促促銷實實行““區(qū)域域自治治”。。②區(qū)級合資資分公司各地市級批發(fā)發(fā)商也組成相相應的合資分分公司，負責責所在區(qū)域內(nèi)內(nèi)的銷售，但但廠家在其中中沒有股份。。合資分公司司向省級合資資公司承擔銷銷售任務，兩兩者之間結(jié)算算價格。③零售商合資銷售分公公司負責向所所在區(qū)域內(nèi)的的零售商供貨貨，零售商在在此模式下顯顯得沒什么發(fā)發(fā)言權(quán)，他們們的毛利率較較低。(2)分配配方式的改變變在這種模式的的分銷網(wǎng)絡(luò)中中，原來互為為競爭對手的的大批發(fā)商都都作為股東加加入合資公司司，各自的銷銷售網(wǎng)絡(luò)也合合并在一起執(zhí)執(zhí)行統(tǒng)一的價價格政策，批批發(fā)商的利潤潤來源不再是是批零差價，，而是合資公公司稅后利潤潤分紅。省級級合資公司的的毛利水平最最高可達到10%以上，，入股的經(jīng)銷銷商會全力推推廣，促使銷銷售量迅速上上升。(3)垂直直營銷系統(tǒng)概概念的應用這種分銷模式式從根本上解解決了批發(fā)商商渠道問題，，稱之為“福福特汽車式的的營銷系統(tǒng)””。3．渠道成員員分工模式中制造商商由于不再建建立獨立的銷銷售分支機構(gòu)構(gòu)，很多工作作轉(zhuǎn)移給了合合資銷售公司司。(1)促銷銷制造商總公司司負責實施全全國范圍內(nèi)的的廣告和促銷銷活動，而像像當?shù)貜V告和和促銷活動以以及店面裝修修之類工作則則由合資銷售售公司負責完完成，制造商商只對品牌建建設(shè)提出建議議。有關(guān)費用用可以折算成成價格在貨款款中扣除，或或上報總部核核定后予以報報銷。(2)分銷銷分銷工作全部部由合資公司司負責，他們們制定批發(fā)價價格和零售價價格，并要求求下級經(jīng)銷商商嚴格遵守，，物流和往來來結(jié)算無需制制造商過問。。(3)售后后服務由合資公司承承擔并管理，，他們和各服服務公司簽約約，監(jiān)督其執(zhí)執(zhí)行。安裝或或維修工作完完成后，費用用單據(jù)上報合合資公司結(jié)算算，廠家總只只對其中一部部分進行抽查查和回訪。4．模式的的利弊分析析(1)渠渠道優(yōu)點①與自建建渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)相比，節(jié)節(jié)省了大量量資金用股份將廠廠家和商家家捆綁在一一起，節(jié)約約了自建網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)帶來的的龐大開支支，營銷成成本大幅降降低，并使使風險得以以分散。②消除了了經(jīng)銷商之之間的價格格大戰(zhàn)經(jīng)銷商成為為股東，利利潤來源于于合資銷售售公司年終終紅利，沒沒有必要再再為地盤和和價格爭斗斗不休，即即使有問題題也可以在在公司內(nèi)部部會議上解解決。③解決了了經(jīng)銷商在在品牌經(jīng)營營上的短期期行為在模式中，，經(jīng)銷商由由于資本上上的合作而而對制造商商的信任程程度大大加加強，會把把該品牌的的銷售放在在長遠來看看。(2)該該種模式需需解決的問問題①如何規(guī)規(guī)范股份制制銷售公司司的管理規(guī)范的管理理制度是公公司長期發(fā)發(fā)展的保證證，由于股股份制銷售售公司的總總經(jīng)理和財財務人員都都是經(jīng)銷商商選派的，，一些銷售售費用的支支出可能成成為各方爭爭論的焦點點，因為這這直接關(guān)系系到公司的的最終利潤潤。②如何統(tǒng)統(tǒng)一股東的的發(fā)展方向向一些經(jīng)銷商商不會甘心心永遠限制制在經(jīng)銷一一個品牌而而喪失長遠遠發(fā)展的機機會。雖然然理論上重重大事項必必須經(jīng)董事事會討論通通過，但控控股股東往往往“一言言九鼎”。。另外，制制造商的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向與與合資公司司的發(fā)展方方向長期來來看并不一一定吻合。。如果制造造商試圖多多元化發(fā)展展，可能會會要求各地地合資公司司承擔各種種產(chǎn)品的銷銷售任務，，而經(jīng)銷商商很可能達達不到這種種要求，制制造商會陷陷入難以選選擇的困境境。③渠道內(nèi)內(nèi)利益分配配不公本模式中大大批發(fā)商仍仍是主要力力量，與制制造商合資資使其他位位較以前更更加提高，，因而利益益分配也更更傾向他們們。由于渠渠道總體盈盈利水平并并未提高，，犧牲的將將是零售商商利益，長長期如此渠渠道穩(wěn)定性性就會有問問題。④以單純純利益維系系的渠道具具有先天的的脆弱性“無利而不不往”，按按一些入股股經(jīng)銷商的的說法，區(qū)區(qū)域銷售公公司最大的的好處是““壟斷了當當?shù)嘏l(fā)市市場”。不不難看出，，支撐廠商商合作的是是較為豐厚厚的利潤空空間，隨著著利潤漸趨趨萎縮，合合資銷售公公司的利潤潤也在轉(zhuǎn)薄薄，加之服服務、宣傳傳等費用的的“區(qū)域自自治”，渠渠道的穩(wěn)定定性將受到到越來越大大的挑戰(zhàn)。。(四)區(qū)域總代理理制1．營銷渠道道的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式的特點點在于對經(jīng)經(jīng)銷商的倚倚重。公司司在建立全全國營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時，一一般是在各各省尋找一一個非常有有實力經(jīng)銷銷商作為總總代理，把把全部銷售售工作轉(zhuǎn)交交給總代理理商。這個個總代理商商可能是一一家公司，，也可能由由2~3家經(jīng)經(jīng)銷銷商商聯(lián)聯(lián)合合組組成成，，公公司司在在其其中中沒沒有有權(quán)權(quán)益益，，雙雙方方只只是是客客戶戶關(guān)關(guān)系系。。總總代代理理商商可可以以發(fā)發(fā)展展多多家家批批發(fā)發(fā)商商或或直直接接向向零零售售商商供供貨貨。。模式式下下的的營營銷銷渠渠道道結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2．．渠渠道道政政策策(1)總總代代理理制制的的銷銷售售政政策策比比較較簡簡單單，，制制造造商商和和總總代代理理商商就就該該區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)的的銷銷售售目目標標達達成成一一致致后后，，雙雙方方確確定定結(jié)結(jié)算算價價格格，，然然后后就就由由代代理理商商管管理理區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售，，至至于于代代理理商商是是再再發(fā)發(fā)展展其其他他批批發(fā)發(fā)商商還還是是自自己己直直接接向向零零售售商商供供貨貨，，制制造造商商不不再再過過問問。。(2)渠渠道道利利益益分分配配：：①由由于于代代理理商商可可以以完完全全自自由由地地制制定定區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)的的分分銷銷政政策策，，所所以以代代理理商商毛毛利利水水平平一一般般可可以以有有10%~15%，，比比起起前前幾幾種種分分銷銷模模式式都都要要高高；；②雖雖然然代代理理商商可可以以決決定定分分銷銷價價格格，，但但零零售售商商對對于于不不太太知知名名、、銷銷售售量量又又不不大大的的小小品品牌牌所所追追求求的的毛毛利利率率一一般般都都比比較較高高，，沒沒有有10%以以上上是是很很難難接接受受的的；；③由于于市場零零售價格格要很有有競爭力力，而批批發(fā)商，，零售商商又要求求獲得較較高利益益，制造造商只能能讓出自自己的利利益，因因而制造造商盈利利水平降降低。3．渠道道成員分分工(1)分分銷管管理這種模式式是相對對弱小的的制造商商和相對對強大的的經(jīng)銷商商結(jié)合的的產(chǎn)物，，所以從從一開始始雙方的的定位就就比較明明確，制制造商開開發(fā)出相相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品，總總代理根根據(jù)市場場狀況選選擇中意意的產(chǎn)品品，分銷銷全都交交給代理理商管理理，當?shù)氐氐呐l(fā)發(fā)和零售售價格等等等都是是由當?shù)氐乜偞砝頉Q定。。(2)促促銷管理由于制造商商在各地的的營銷人員員很少，很很難開展大大規(guī)模的促促銷活動，，更談不上上針對各地地情況制訂訂靈活的促促銷方案，，所以幾乎乎所有的促促銷活動都都交由代理理商管理。。(3)售售后服務售后服務是是渠道關(guān)心心的重要問問題，制造造商對渠道道的售后服服務主要體體現(xiàn)在配件件供應、維維修費用結(jié)結(jié)算、售前前不良品換換貨方面。。對于一個個新出現(xiàn)的的小品牌，，渠道對售售后服務的的要求更多多，對此公公司的解決決辦法是每每次總代理理商進貨時時多發(fā)給其其提貨量的的10%作作為售后服服務的“保保證金”，，而所有的的售后問題題都由總代代理商在當當?shù)亟鉀Q。。如此一來來，在實行行總代理的的地區(qū)制造造商幾乎不不用對市場場進行什么么管理，只只是派駐很很少的人員員幫助總代代理分銷以以及處理一一些突發(fā)事事件，大大大減少了市市場壓力，，能夠?qū)Ｐ男挠诋a(chǎn)品生生產(chǎn)制造這這一環(huán)節(jié)。。4．模式的的利弊分析析(1)渠渠道優(yōu)點①能借助助代理商的的力量迅速速擴大銷售售額由于享有壟壟斷利潤，，代理商會會全力以赴赴投入到銷銷售中，而而制造商利利用代理商商的網(wǎng)絡(luò)可可以迅速打打開局面。。②能借助助經(jīng)銷商的的力量快速速募集資金金制造商一般般對于代理理商有全年年銷售額以以及淡季投投入資金等等方面的要要求，可以以在短期內(nèi)內(nèi)籌集到一一筆資金，，對于很多多小品牌來來說這是非非常重要的的。③降低財財務風險由于制造商商可以省去去一大筆用用于建設(shè)分分公司的費費用，大大大降低了固固定成本，，將之轉(zhuǎn)變變?yōu)樽儎映沙杀荆谠谪攧展芾砝砩献儎映沙杀镜娘L險險是小于固固定成本的的。(2)渠渠道弊端①不利于于品牌建設(shè)設(shè)由于在當?shù)氐氐拇黉N和和售后服務務等工作都都由總代理理商包辦，，制造商失失去了主導導地位，而而總代理商商也會懷疑疑制造商是是否會讓自自己長期壟壟斷市場，，因此對品品牌建設(shè)并并不熱心。。制造商給給了代理商商許多包括括返利、樣樣機、展臺臺等政策性性支持，代代理商對下下級經(jīng)銷商商卻往往從從中克扣。。在處理一一些問題上上短期行為為比較嚴重重。②影影響市市場發(fā)發(fā)展代理商商的渠渠道總總是有有限的的，很很難覆覆蓋全全部市市場。。還有有的代代理商商為了了獨占占高額額利潤潤，往往往控控制該該品牌牌的銷銷售額額不發(fā)發(fā)生大大的增增長，，以避避免制制造商商采取取其他他分銷銷模式式，使使一些些市場場得不不到應應有挖挖掘。。③銷銷售不不穩(wěn)定定由于過過分依依賴單單一的的代理理商，，一旦旦合作作出現(xiàn)現(xiàn)問題題，銷銷售就就會大大受影影響。。另外外由于于失去去了市市場控控制力力，制制造商商不敢敢得罪罪代理理商，，代理理商反反而可可能得得寸進進尺，，使制制造商商的長長期利利益受受損。。(五)前前店后后廠模模式1．渠渠道結(jié)結(jié)構(gòu)模式下下的營營銷渠渠道結(jié)結(jié)構(gòu)2．渠渠道政政策這么龐龐大但但并非非完全全緊密密的分分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，蘇寧寧是怎怎么組組建并并管理理的呢呢？①首首先是是巨大大的銷銷售實實力起起了決決定性性作用用。憑憑此往往往能能夠取取得制制造商商最優(yōu)優(yōu)惠的的政策策，各各地的的空調(diào)調(diào)經(jīng)銷銷商一一旦和和合作作，就就有可可能以以低價價擊敗敗同地地區(qū)的的競爭爭者。。②蘇蘇寧用用輸出出管理理制度度的辦辦法將將各企企業(yè)整整合進進來。。由于于使用用電腦腦聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)管理理物流流系統(tǒng)統(tǒng)和資資系統(tǒng)統(tǒng)，可可以較較準確確地了了解網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)部運運營情情況，，這對對許多多雖然然銷售售不錯錯，但但對自自身管管理水水平不不滿意意的公公司也也是一一個有有吸引引力的的地方方。3．渠渠道成成員分分工(1)經(jīng)經(jīng)銷商商承擔擔了完完全的的市場場責任任包括產(chǎn)產(chǎn)品和和價格格、分分銷和和物流流，促促銷和和宣傳傳，對對消費費者的的售后后服務務。(2)制制造商商只是單單純的制制造行為為制造商由由于放棄棄了自己己的品牌牌，惟一一需要考考慮的就就是產(chǎn)品品質(zhì)量導導致的責責任，不不過這只只是對售售前出現(xiàn)現(xiàn)的質(zhì)量量問題負負責，而而不是傳傳統(tǒng)意義義上對顧顧客的售售后服務務了。4．模式式的利弊弊分析(1)模模式的的優(yōu)點①制造造商由于于分工更更明確，，生產(chǎn)效效率得以以提高，，在成本本上更具具競爭力力把市場營營銷工作作交給更更長于此此道的公公司。雙雙方明確確的分工工可以取取得良好好的效果果。②經(jīng)銷銷商(品品牌擁有有者)的的利潤水水平大大大提高在這種模模式下，，分銷渠渠道的利利潤水平平雖然沒沒有提高高，但由由于縮短短了渠道道長度，，減少了了利益分分配者，，經(jīng)銷商商既是批批發(fā)商又又是零售售商，還還是品牌牌擁有者者，將原原來利益益分配者者集于一一身，毛毛利率明明顯提高高。(2)模模式的的弊端①制造造商利潤潤水平低低單純從事事OEM生產(chǎn)的制制造企業(yè)業(yè)將面臨臨比原來來低得多多的利潤潤率，當當然這是是以放棄棄了很多多市場責責任為交交換條件件的。②制造造商的成成本壓力力可能會會越來越越大很多尋找找OEM廠家的公公司并非非不能生生產(chǎn)出同同樣的產(chǎn)產(chǎn)品，可可能只是是出于成成本考慮慮的選擇擇，所以以制造商商和這樣樣的客戶戶談判價價格非常常艱難，，沒有絕絕對的成成本優(yōu)勢勢拿不到到訂單。。③制造造商風險險可能增增加由于喪失失了對市市場的掌掌握，一一個不好好的客戶戶可能就就把公司司置于死死地。況況且目前前大多尋尋求OEM廠家的公公司是處處于快速速多元化化發(fā)展階階段，由由于對新新進入行行業(yè)缺乏乏了解才才采取這這種選擇擇，一旦旦認為自自己了解解市場就就往往自自建工廠廠，把OEM廠家拋在在一邊。。④經(jīng)銷銷商的風風險也可可能增加加由于經(jīng)銷銷商進入入了上游游行業(yè)，，競爭的的對象不不同了，，面臨的的風險也也會加大大；另一一方面，，由于經(jīng)經(jīng)銷商還還要經(jīng)營營其他品品牌的產(chǎn)產(chǎn)品，銷銷售自有有品牌會會讓供應應商懷疑疑其合作作誠意，，這一點點經(jīng)銷商商也必須須認真考考慮。(六)各各種營營銷渠道道模式的的比較表1各各種分分銷模式式下制造造商和經(jīng)經(jīng)銷商市市場責任任的轉(zhuǎn)換換表2不同分銷銷模式下下價格比比較(注：以以主價格格均扣除除了安裝裝費。成成本價指指制造商商在成品品加工完完成以后后的價格格，只包包含了原原材料價價格和加加工費；；出廠價價指批發(fā)發(fā)商可獲獲得的最最低價格格；批發(fā)發(fā)價格指指零售商商可獲得得的最低低價格；；零售指指市場上上的最低低零售價價格。)表3各種分銷銷模式中中企業(yè)盈盈利水平平比較表4企業(yè)“責責任———利益””關(guān)系表表表5各種模式的的綜合比較較(說明：此此表是以制制造商為出出發(fā)點進行行比較的。。)表6不不同渠道模模式的適應應性分析(說明：此此表是以制制造商為出出發(fā)點進行行比較的。。)二、對對分銷銷渠道道進行行管理理的途途徑(一)渠渠道狀狀況價格戰(zhàn)戰(zhàn)耐人人尋味味的是是，前前些年年的價價格競競爭是是企業(yè)業(yè)以價價格的的競爭爭手段段，謀謀取更更多市市場份份額的的主動動行為為，而而近年年，尤尤其是是2000年以以來卻卻是很很多企企業(yè)不不得已已而為為之的的被動動行為為。在在現(xiàn)實實中，，企業(yè)業(yè)在分分銷商商的壓壓力之之下，，不得得不降降價，，不得得不促促銷，，不得得不投投入越越來越越多的的廣告告費用用。這這么多多的““不得得不””集中中反映映了企企業(yè)存存在的的嚴重重缺陷陷。城市的的經(jīng)濟濟改革革是從從流通通體制制開始始的，，這項項改革革表現(xiàn)現(xiàn)為兩兩個方方面，，一是是傳統(tǒng)統(tǒng)商業(yè)業(yè)體系系的改改革，，一是是制造造商分分銷渠渠道再再造。。傳統(tǒng)商商業(yè)體體制和和體系系的改改革最最主要要表現(xiàn)現(xiàn)是打打破統(tǒng)統(tǒng)購統(tǒng)統(tǒng)銷機機制、、機構(gòu)構(gòu)，激激活大大型零零售商商業(yè)，，表現(xiàn)現(xiàn)為大大批個個體從從業(yè)者者進入入批發(fā)發(fā)業(yè)和和零售售業(yè)。。客觀觀地說說，工工業(yè)企企業(yè)的的分銷銷渠道道再造造，正正是圍圍繞利利用和和扶持持個體體分銷銷商逐逐步展展開的的。從從某種種意義義上說說，工工業(yè)企企業(yè)的的發(fā)展展，是是以爭爭奪分分銷商商為主主線的的。它它們的的榮辱辱和興興衰都都維系系在分分銷商商的能能力和和效率率上。。經(jīng)銷商存在在的問題：：(1)沒沒有業(yè)務隊隊伍；(2)沒沒有信息功功能；(3)沒沒有管理功功能；(4)沒沒有長遠打打算；(5)不不能正確處處理和企業(yè)業(yè)的關(guān)系。。(二)渠渠道創(chuàng)新的的信號五種信號標標志著渠道道需要創(chuàng)新新或存在創(chuàng)創(chuàng)新的可能能。1．不滿意意的最終用用戶不滿意的用用戶通常難難以覺察到到，特別是是整個行業(yè)業(yè)都經(jīng)營不不善，比如如說當問題題普遍存在在時。在電電腦行業(yè)，，戴爾正是是由于有了了從電腦知知識比它更更少的分銷銷商購買電電腦的不愉愉快經(jīng)歷后后，才創(chuàng)造造了電腦直直接銷售模模式，開創(chuàng)創(chuàng)了個人電電腦業(yè)的神神話。人們們對分銷系系統(tǒng)要求越越來越高，，不合格的的分銷渠道道將會使越越來越多的的最終用戶戶不滿意。。讓最終用用戶滿意是是對分銷渠渠道的最低低要求。2．有許多多未被使用用的分銷渠渠道新的分銷渠渠道會給企企業(yè)帶來全全新的顧客客期望值，，并且可以以重新定義義分銷成本本或服務標標準。由于消費者眾眾多，并且消消費水平參差差不齊，任何何單一的渠道道都難以達到到理想的效果果，多渠道策策略是提升業(yè)業(yè)績和降低費費用的良好手手段。不同的分銷渠渠道服務于不不同的細分市市場，這就意意味著如果企企業(yè)放棄一種種分銷渠道，，就有可能錯錯過整個細分分市場，造成成市場覆蓋中中的空白，盡盡管在自己的的分銷網(wǎng)絡(luò)覆覆蓋之下，仍仍存在嚴重的的空白。目前市場的分分銷渠道已經(jīng)經(jīng)逐步趨于完完善，僅零售售環(huán)節(jié)就有：：大型零售商商場、連鎖店店、超市、量量販、便民店店和大型倉儲儲式超市等。。事實上，企企業(yè)很少能夠夠系統(tǒng)和合理理利用如此豐豐富的渠道銷銷售自己的產(chǎn)產(chǎn)品。3．持續(xù)上升升的渠道費用用目前企業(yè)最普普遍的做法是是在企業(yè)內(nèi)部部狠抓成本和和費用，并將將成果運用在在分銷渠道上上，有點“再再窮不能窮渠渠道”的味道道，渾然不知知道通過降低低費用提高經(jīng)經(jīng)濟效益。企企業(yè)似乎已經(jīng)經(jīng)將渠道費用用的持續(xù)攀升升視為正?，F(xiàn)現(xiàn)象，最低限限度是對這種種現(xiàn)象無可奈奈何。忽視渠道成本本意味著沒有有通盤考慮整整個系統(tǒng)的競競爭性。其實實，最大最重重要的因素往往往正是渠道道管理。渠道道改進創(chuàng)造的的收益往往會會大大超過企企業(yè)內(nèi)部成本本削減或經(jīng)營營收入的提高高?？梢钥隙ǖ卣f說，對絕大多多數(shù)企業(yè)來說說，尤其是對對那些規(guī)模較較大的企業(yè)來來說，當前最最重要的任務務不是如何滿滿足日益上升升的渠道費用用，而是如何何通過渠道創(chuàng)創(chuàng)新大幅度低低渠道費用。。4．不思進取取的分銷商在許多成熟的的行為中，當當制造商力爭爭取得增長或或面對競爭挑挑戰(zhàn)時，那些些不愿意主動動去適應新市市場，卻收入入頗豐、不思思進取的分銷銷商會成為企企業(yè)的最大障障礙。目前市場上最最不可思議的的現(xiàn)象就是一一方面企業(yè)必必須面對競爭爭對手的強大大沖擊，另一一方面不得不不花太多的時時間去說服那那些永遠也說說不服的分銷銷商。事實上上，當分銷商商不全力去擴擴大銷量時，，企業(yè)的任何何努力都會付付之東流。分分銷商安于現(xiàn)現(xiàn)狀是以企業(yè)業(yè)的損失和不不利于最終用用戶為代價的的。5．客戶關(guān)系系管理方法落落后信息技術(shù)的發(fā)發(fā)展，為管理理分銷商的購購銷調(diào)整創(chuàng)造造了十分優(yōu)越越的條件，但但許多企業(yè)還還繼續(xù)使用盡盡管重要但并并不到位的““走動式”的的人員管理，，安裝費用較較低(與差差旅旅費費和和通通訊訊費費相相比比)的電電子子信信息息交交換換系系統(tǒng)統(tǒng)和和顧顧客客快快速速反反饋饋系系統(tǒng)統(tǒng)幫幫助助分分銷銷商商管管理理庫庫存存，，不不但但可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)減減少少成成本本，，而而且且可可以以較較大大限限度度地地密密切切廠廠商商關(guān)關(guān)系系，，提提高高管管理理效效率率。。(三)對對分銷銷渠道進進行增值值管理對于分銷銷渠道存存在的問問題，幾幾乎所有有企業(yè)都都有切膚膚之痛，，并且都都付諸行行動積極極地采取取措施，，但由于于沒有找找到根源源，沒有有能夠進進行創(chuàng)新新，所以以沒有能能夠采取取卓有成成效的行行動和措措施，這這在管理理上被稱稱作積極極的隋性性。比如如目前許許多企業(yè)業(yè)采取增增加業(yè)務務員的作作法，不不但沒有有降低渠渠道費用用提高銷銷售業(yè)績績，相反反，造成成渠道費費用的進進一步上上升。以下從三三個大的的方面為為企業(yè)整整合分銷銷渠道提提出咨詢詢建議，，供企業(yè)業(yè)參考。。1．渠道道策略和和渠道管管理方面面(1)以以顧客客滿意度度為主要要目標，，將注意意力從服服務于分分銷商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到顧顧客上來來只有顧客客滿意，，企業(yè)才才能取得得良好業(yè)業(yè)績，這這是一個個被許多多企業(yè)忽忽視的簡簡單道理理。顧客客滿意度度決定顧顧客忠誠誠度，只只要顧客客忠誠，，就為企企業(yè)進行行渠道創(chuàng)創(chuàng)新和渠渠道整合合創(chuàng)造良良好前提提。在此此前提下下，企業(yè)業(yè)就可以以集中精精力于幾幾項成本本較低但但卻能為為顧客帶帶來真正正好處事事情上，，從而避避免或者者盡量減減少那些些不被目目標顧客客所重視視的費用用上。目前在許許多行業(yè)業(yè)；企業(yè)業(yè)往往是是置顧客客(最終終用戶)需求于于不顧，，將分銷銷商的需需求置于于顧客需需求之上上，最終終傷害顧顧客滿意意度，直直至顧客客忠誠度度。(2)重重新審審視和制制定渠道道策略和和戰(zhàn)略渠道應該該從滿足足顧客需需求和經(jīng)經(jīng)濟性兩兩個方面面來確定定，應該該關(guān)注渠渠道的運運作(銷銷售、分分銷、報報務和其其它)是是否有效效和迅速速，并且且還應該該從主要要目標顧顧客群角角度來評評價渠道道的業(yè)績績和表現(xiàn)現(xiàn)。渠道的構(gòu)構(gòu)成往往往已對渠渠道有了了明確的的分工，，決定了了哪種渠渠道應服服務于小小批量高高利潤的的顧客，，哪種渠渠道應采采用薄利利多銷的的原則，，服務于于大批量量的消費費者。對于大多多數(shù)企業(yè)業(yè)來說，，徹底研研究現(xiàn)有有的和潛潛在的渠渠道，盡盡可能地地跳出單單一渠道道的束縛縛，采用用合理的的多渠道道策略，，是有效效地提高高市場占占有率和和銷售業(yè)業(yè)績的首首要手段段。企業(yè)在采采用新渠渠道時，，分銷商商和業(yè)務務員最直直接的反反應是擔擔心產(chǎn)生生渠道沖沖突，即即產(chǎn)生價價格競爭爭和竄貨貨問題。。需要強強調(diào)說明明的是，，同品牌牌價格競競爭和竄竄貨首先先是管理理問題，，然后才才是渠道道問題。分分銷和銷銷售是兩兩個概念念，分銷銷環(huán)節(jié)應應慎重把把握，而而對于銷銷售(零售)環(huán)節(jié)則可可全面介介入。有有沖突就就有解決決辦法，，不能因因為擔心心沖突就就放棄具具有細分分價值的的渠道。。渠道沖突突有多種種表現(xiàn)形形式，有有些是無無害的，，只不過過是競爭爭激烈的的市場環(huán)環(huán)境中的的一點磨磨擦而已已；有些些磨擦會會對企業(yè)業(yè)有利，，因為它它對那些些不努力力或運作作不經(jīng)濟濟的分銷銷商具有有制約作作用。比比如專賣賣店。企企業(yè)自己己辦專賣賣店不但但不會影影響分銷銷秩序，，相反，，可以提提高產(chǎn)品品知名度度，塑造造企業(yè)形形象，反反過來可可以幫助助所有分分銷渠道道提高業(yè)業(yè)績。危險的沖沖突是指指一種渠渠道瞄準準另一種種渠道的的目標顧顧客。這這種現(xiàn)象象容易造造成分銷銷商對企企業(yè)的報報復或放放棄銷售售企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品。因因此，企企業(yè)在推推行多渠渠道策略略時，必必須采取取一系列列措施防防止渠道道沖突。。比如給給不同渠渠道提供供不同品品種或品品牌，明明確定義義各分銷銷渠道的的銷售領(lǐng)領(lǐng)域，加加強或改改變分銷銷渠道的的價值定定位，或或通過年年終政策策加以控控制等。。渠道沖突突不可避避免，但但并不是是都那么么危險。。渠道管管理的關(guān)關(guān)鍵是確確定沖突突的根源源及其潛潛在隱患患，真正正具有破破壞性的的沖突并并不多見見。它更更多的時時候不是是企業(yè)難難以處理理的問題題，而是是妨礙企企業(yè)改變變渠道戰(zhàn)戰(zhàn)略，進進行渠道道創(chuàng)新的的一種心心理障礙礙。許多多企業(yè)正正是基于于這些心心理障礙礙才延緩緩和妨礙礙了渠道道創(chuàng)新。。(3)使使渠道道政策與與企業(yè)目目標保持持一致。。為了改變變不求進進取的分分銷商，，企業(yè)必必須重新新考慮獎獎勵機制制和政策策。用支支持業(yè)績績目標(如銷售售量增長長或是顧顧客滿意意度)的的激勵機機制相對對來說最最容易考考核和管管理。根根據(jù)企業(yè)業(yè)目前的的實際情情況，考考核分銷銷商對下下游分銷銷商的滿滿意度也也十分關(guān)關(guān)鍵，目目前的普普遍現(xiàn)象象是下游游分銷商商對企業(yè)業(yè)毫無忠忠誠和感感情可言言。企業(yè)必須須十分清清楚自己己需要渠渠道做什什么和怎怎么做，，否則，，設(shè)計的的激勵機機制很可可能會起起到事與與愿違的的效果。。企業(yè)在設(shè)設(shè)計激勵勵機制時時最容易易犯的錯錯誤是：：①不顧顧及淡旺旺季差別別；②不考考慮品種種盈利能能力的差差異；③不考考慮對新新品種推推廣的引引導；④沒有有戰(zhàn)略考考慮，或或難以為為繼或為為企業(yè)造造成巨大大經(jīng)濟壓壓力；⑤過份份依賴激激勵機制制，不能能充分整整合利用用企業(yè)全全部營銷銷資源。。2．客戶戶關(guān)系管管理方面面真正意義義上的客客戶關(guān)系系管理(CRM)，在中國企企業(yè)推行行目前具具有較大大障礙。。因為大大多數(shù)中中國企業(yè)業(yè)連客戶戶檔案都都難以建建立，它它們的客客戶檔案案簡單、、粗糙、、不準確確、資料料陳舊，，這還不不是最大大的問題題，最大大的問題題是不知知道如何何運用客客戶資料料為管理理和營銷銷服務。。企業(yè)目前前最重要要的任務務是建立立健全以以分銷商商為主體體的客戶戶關(guān)系管管理系統(tǒng)統(tǒng)，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上逐步步建立真真正意義義上的CRM系統(tǒng)。(1)對對現(xiàn)有有總經(jīng)銷銷商進行行分類，，對不同同類別采采取不同同的管理理辦法。。①根據(jù)據(jù)其態(tài)度度和能力力分為可可用的和和不可用用的，對對不可用用的堅決決淘汰。。企業(yè)必須須消除感感情因素素的影響響，同時時也不要要顧慮淘淘汰分銷銷商可能能對銷售售量短期期內(nèi)產(chǎn)生生的影響響。企業(yè)業(yè)不必越越做越大大，但必必須越做做越好、、越健康康，而沒沒有健康康的分銷銷渠道就就不可能能有健康康的企業(yè)業(yè)，這個個結(jié)論已已經(jīng)被現(xiàn)現(xiàn)實所證證明。②對于于可用的的分為必必須培訓訓的和必必須改造造的，對對于必須須培訓的的要求分分銷商無無條件接接受培訓訓，反之之則劃入入不可用用之列，，予以淘淘汰。對于必須須改造的的，重點點幫助它它們建立立業(yè)務隊隊伍，提提升其信信息功能能、渠道道管理功功能。同同時，在在改造中中還存在在這種可可能，就就是根據(jù)據(jù)其經(jīng)營營能力重重新定義義其業(yè)務務區(qū)域或或重新定定義其細細分市場場。需要要強調(diào)的的是，對對經(jīng)銷商商的培訓訓在當前前具有舉舉足輕重重的作用用，系統(tǒng)統(tǒng)專業(yè)的的培訓是是提升企企業(yè)分銷銷渠道能能力最重重要的手手段。(2)重新設(shè)計和定定義客戶檔案案的內(nèi)容和作作用①客戶檔案的內(nèi)內(nèi)容要從客戶戶資料卡、客客戶信用卡，，擴展到客戶戶銷售資料卡卡、客戶價格格管理卡、客客戶費用和利利潤管理卡、、區(qū)域競爭對對手資料卡、、消費者意見見反饋卡、下下游分銷商意意見卡、客戶戶策略卡等等等。—通過全全面、系統(tǒng)和和專業(yè)的管理理方法、手段段對客戶進行行全方位的管管理。②其次，將客戶戶檔案的作用用擴展為對客客戶、對市場場的管理手段段和管理工具具。③將客戶檔案從從總經(jīng)銷商，，擴大到所有有分銷商，建建立全面的二二批和零售商商檔案，并逐逐步從上游到到下游全面完完善，使企業(yè)業(yè)的管理幅度度逐步從分銷銷商向消費者者，即最終用用戶延伸。(3)運用現(xiàn)代信息息技術(shù)建立和和處理客戶、、市場信息系系統(tǒng)目前大多數(shù)企企業(yè)客戶和市市場信息建立立不起來，一一方面是不重重視造成的，，更重要的是是不知道收集集什么信息，，也不知道如如何處理信息息。并不是所所有信息都有有用，也不是是所有信息都都能用，只有有從復雜的信信息中提煉的的客戶；知識識和帶領(lǐng)知識識才是有用的的，只有建立立企業(yè)內(nèi)容的的知道管理系系統(tǒng)，才能使使客戶知識和和市場知識為為企業(yè)管理與與營銷服務。。3．業(yè)務員方方面歸根到底，，在渠道創(chuàng)創(chuàng)新方面無無論做什么么和怎么做做，都必須須業(yè)務員去去推動和操操作，即使使運用現(xiàn)代代信息技術(shù)術(shù)和手段，，也不可能能取代分銷銷商和業(yè)務務員的個人人技能，不不能取代簡簡捷而正確確的市場洞洞察力。企業(yè)渠道創(chuàng)創(chuàng)新的成敗敗，在很大大程度上取取決于業(yè)務務員能否正正確認識創(chuàng)創(chuàng)新的必要要性和緊迫迫性，能否否提升創(chuàng)新新所需要的的個人技能能。(1)對對業(yè)務員進進行系統(tǒng)的的專業(yè)培訓訓根據(jù)我們的的經(jīng)驗和認認識，企業(yè)業(yè)的業(yè)務員員，即使那那些十分優(yōu)優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)，業(yè)務員員的專業(yè)度度也十分有有限。不少企業(yè)也也在進行業(yè)業(yè)務員培訓訓，但這種種培訓卻存存在許多問問題①沒有讓讓業(yè)務員認認識到培訓訓的必要性性，業(yè)務員員沒有真正正進入培訓訓狀態(tài)；②針對性不強強，或功利利性太強；；③沒有系統(tǒng)的的培訓體系系，培訓不不能持續(xù)進進行，而不不能持續(xù)進進行的培訓訓，是難以以發(fā)揮作用用的；④對培培訓訓效效果果的的考考核核沒沒有有與與個個人人收收入入和和升升遷遷結(jié)結(jié)合合起起來來。。(2)重重新新定定義義業(yè)業(yè)務務員員的的作作用用目前前大大多多數(shù)數(shù)企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務務員員的的作作用用是是以以個個體體推推銷銷為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)進進行行定定義義的的，，而而將將要要進進行行的的渠渠道道創(chuàng)創(chuàng)新新是是以以專專業(yè)業(yè)營營銷銷和和體體系系營營銷銷的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的。。業(yè)業(yè)務務員員所所做做的的工工作作，，不不再再是是以以銷銷售售量量為為核核心心，，而而是是以以扎扎實實的的市市場場營營銷銷基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工作作為為核核心心。。對對業(yè)業(yè)務務員員的的考考核核首首先先是是行行動動過過程程的的行行動動要要點點，，其其次次才才是是銷銷售售量量。?？涂陀^觀地地說說，，對對于于業(yè)業(yè)務務員員決決不不是是簡簡單單的的培培訓訓和和教教育育就就可可以以解解決決的的問問題題。。真真正正的的困困難難在在于于這這是是一一個個最最終終使使業(yè)業(yè)務務員員專專業(yè)業(yè)化化和和職職業(yè)業(yè)化化的的過過程程。。認認識識到到這這一一點點，，企企業(yè)業(yè)才才會會知知道道需需要要花花多多大大力力氣氣，，多多大大代代價價才才能能實實現(xiàn)現(xiàn)自自己己的的目目標標。。中中國國企企業(yè)業(yè)與與發(fā)發(fā)達達國國家家最最大大區(qū)區(qū)別別在在于于，，它它們們只只需需要要找找到到問問題題和和解解決決方方法法即即可可，，而而我我們們不不但但要要找找到到解解決決方方法法，，更更重重要要的的是是解解決決人人的的專專業(yè)業(yè)化化和和職職業(yè)業(yè)化化問問題題。。三、小企企業(yè)如何何“治服服”大經(jīng)經(jīng)銷商中小企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品進入市市場之初初，由于于知名度度低，因因此與經(jīng)經(jīng)銷商談談判的地地位也很很低。而而經(jīng)銷商商就借此此提出種種種苛刻刻條件，，比如，，有的經(jīng)經(jīng)銷商在在利潤和和返利上上，對廠廠家提出出過高要要求；有有的經(jīng)銷銷商則抓抓住廠家家急于打打開市場場的焦急急心理，，要求廠廠家的產(chǎn)產(chǎn)品全額額賒銷，，之后又又以種種種理由少少付貸款款甚至不不付款。。中小企業(yè)業(yè)常常為為經(jīng)銷商商這些苛苛刻條件件而犯難難。答應應這些條條件最終終結(jié)果就就是中小小企業(yè)被被經(jīng)銷商商所控制制，這無無異于自自殺，但但不答應應，產(chǎn)品品又難以以進入市市場。更為嚴重重的是，，有些經(jīng)經(jīng)銷商為為了其自自身利益益的最大大化，會會對中小小企業(yè)的的銷售政政策和市市場運作作計劃進進行牽制制，進而而影響到到中小企企業(yè)的市市場整體體目標的的實現(xiàn)和和發(fā)展速速度，使使中小企企業(yè)陷于于進退兩兩難的境境地。為什么中中小企業(yè)業(yè)選擇經(jīng)經(jīng)銷商難難?難就就難在沒沒有掌握握主動權(quán)權(quán)。廠家家和經(jīng)銷銷商雙方方的市場場力量對對比，決決定了主主動權(quán)掌掌握在誰誰手里。。有些中小小企業(yè)的的營銷員員總是抱抱怨公司司的銷售售政策，，認為給給經(jīng)銷商商的讓利利幅度還還不夠，，所以找找經(jīng)銷商商難。其其實，中中小企業(yè)業(yè)所缺的的并不是是讓利不不夠，缺缺的是市市場主動動權(quán)。如果中小小企業(yè)不不采取有有效措施施營造有有利態(tài)勢勢，使自自己由被被動局面面轉(zhuǎn)為主主動局面面，它就就沒有挑挑選經(jīng)銷銷商的資資本。如果是處處于被經(jīng)經(jīng)銷商挑挑選的被被動情況況下，中中小企業(yè)業(yè)就只能能答應經(jīng)經(jīng)銷商提提出的種種種苛刻刻條件，，最后體體現(xiàn)在銷銷售政策策上，就就是簽了了一個““不平等等條約””。但是，中中小企業(yè)業(yè)要掌握握市場主主動權(quán)并并不是一一件容易易的事，，在雙方方市場力力量的對對比上，，中小企企業(yè)往往往還是處處于劣勢勢的。那那么，中中小企業(yè)業(yè)如何才才能創(chuàng)造造條件來來掌握市市場的主主動權(quán)呢呢?成功的做做法：(一)““樣板板市場””吸引經(jīng)經(jīng)銷商中小企業(yè)業(yè)要化被被動為主主動，可可以通過過建立““樣板市市場”的的模式。。中小企企業(yè)可以以尋找較較易突破破的一塊塊區(qū)域市市場，集集中營銷銷資源，，建立““樣板市市場”，，集中優(yōu)優(yōu)勢兵力力，建立立“根據(jù)據(jù)地”，，促使該該局部區(qū)區(qū)域市場場進入良良性循環(huán)環(huán)，營造造火爆的的銷售氣氣氛。然然后，再再利用該該“樣板板市場””的輻射射效應和和示范效效應來影影響其它它區(qū)域市市場。通通過“樣樣板市場場”銷售售的火爆爆氣氛，，激發(fā)出出經(jīng)銷商商們的信信心，讓讓經(jīng)銷商商們看到到這個產(chǎn)產(chǎn)品是能能賺錢的的，如此此就成功功地營造造了有利利態(tài)勢，，讓其它它區(qū)域市市場的經(jīng)經(jīng)驗商來來找你。。中小小企企業(yè)業(yè)建建立立““樣樣板板市市場場””的的思思想想，，其其實實質(zhì)質(zhì)有有兩兩點點：：1．．先先打打弱弱敵敵家實實力力較較弱弱時時，，可可以以暫暫時時先先放放棄棄唯唯以以攻攻下下的的市市場場，，而而是是尋尋找找較較易易突突破破的的一一塊塊區(qū)區(qū)域域市市場場，，并并且且做做深深做做透透，，建建立立起起““樣樣板板市市場場””和和自自己己的的““根根據(jù)據(jù)地地””。。如如此此，，就就能能在在全全局局之之劣劣熱熱中中，，求求得得局局部部之之優(yōu)優(yōu)勢勢；；在在全全局局之之被被動動中中，，求求得得局局部部之之主主動動，，然然后后將將局局部部的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和主主動動迅迅速速放放大大。。2．各各個擊擊破市市場業(yè)的實實力而而言，，只能能一個個區(qū)域域一個個區(qū)域域的啟啟動市市場。。中小小企業(yè)業(yè)必須須有計計劃、、有節(jié)節(jié)奏地地進行行市場場推廣廣，““集中中優(yōu)勢勢兵力力，各各個擊擊破市市場””，每每階段段集中中于一一點，，把市市場做做深做做透，，而不不要四四面出出擊。。(二)巧巧借零售商商選擇擇經(jīng)銷商在零售商眼眼里，哪個個經(jīng)銷商的的服務好，，哪個經(jīng)銷銷商的商譽譽不錯，哪哪個經(jīng)銷商商的實力雖雖大但“店店大欺客””，零售商商是最清楚楚不過的。。既然零售商商對經(jīng)銷商商是最了解解的，那為為什么不讓讓零售商來來幫你選擇擇經(jīng)銷商呢呢？為什么么選擇經(jīng)銷銷商非要廠廠家自己來來呢？(三)只只選對的不不選大的(選虎還是是選貓)中小企業(yè)大大都有個通通病，喜歡歡選擇實力力大的經(jīng)銷銷商，越是是小的企業(yè)業(yè)就越是喜喜歡選擇大大的經(jīng)銷商商。以犧牲牲銷售政策策為代價，，去找大經(jīng)經(jīng)銷商，本本想以此來來彌補自己己實力的不不足，結(jié)果果卻使本來來就被動的的自己變得得更加被動動。實力越大的的經(jīng)銷商，，中小企業(yè)業(yè)對其的控控制和監(jiān)督督就越困難難，因而出出現(xiàn)比如壓壓價、貨款款欠缺、低低價竄貨等等的可能性性就越大。。經(jīng)銷商并并非越大大越好，，當然也也并非越越小越好好。那么么中小型型企業(yè)應應該選擇擇怎樣的的經(jīng)銷商商作為自自己的合合作伙伴伴呢？根根據(jù)經(jīng)驗驗，最好好是雙方方的實力力和規(guī)模模相互匹匹配，說說白了就就是雙方方要“門門當戶對對”。兩兩者實力力對等，，才能相相互制衡衡，才具具有忠誠誠合作的的基礎(chǔ)。。另外，經(jīng)經(jīng)銷商的的實力大大小，對對于中小小型企業(yè)業(yè)來說，，并沒有有什么實實質(zhì)意義義。為什什么這么么說呢？？1．經(jīng)銷銷商的資資金是永永遠都不不夠用的的大的經(jīng)銷銷商往往往就會同同時經(jīng)營營數(shù)個知知名品牌牌的產(chǎn)品品，如此此對你中中小企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品未必有有足夠的的重視和和投入，，反而拿拿著你優(yōu)優(yōu)惠的銷銷售政策策更好地地去經(jīng)營營別的產(chǎn)產(chǎn)品。2．廠家家一般給給經(jīng)銷商商劃有一一個經(jīng)銷銷區(qū)域從某種角角度來說說，只要要求經(jīng)銷銷商具備備做區(qū)域域市場的的實力就就行了，，超過做做區(qū)域市市場的實實力，對對你廠家家沒有任任何價值值。3．無形形的可能能比有形形的更有有價值中小企業(yè)業(yè)更應看看重商譽譽好、與與廠家經(jīng)經(jīng)營理念念吻合、、忠誠度度高、能能自覺按按企業(yè)銷銷售政策策規(guī)范運運作市場場的經(jīng)銷銷商。這這樣的經(jīng)經(jīng)銷商是是企業(yè)的的